要点三：掌控产业链——把控关键环节，而非追逐“通吃”

经济学上的产业链概念，是指相关产业之间、特定产业各环节之间及若干企业群在时空上的关联。我们所说的产业链（又称行业价值链），是指特定产业上下游之间构成的链条关系，上游向下游输送产品或服务，下游向上游支付对价并反馈信息。

产业链具有完整性、层次性和指向性，具体含义如下：

完整性，是指产业链从产业源头到最终用户消费端实现全覆盖，而且产业链越长，表明开发、加工的程度越深。

层次性，是指产业链各环节可进一步细分。如在煤炭开采环节，可分为勘探、开采生产和选洗煤等二级产业链。

指向性，一方面是指产业关联性越强、链条越紧密，资源配置效率就越高；另一方面是指产业链始于资源开发和产品设计，止于渠道销售和售后服务，价值由上游向下游连续传递和不断增值。

宏碁前董事长施振荣先生曾提出“微笑曲线”的概念，用一个开口向上的抛物线来表达个人计算机产业中各环节的附加值。其中，前端的设计、芯片生产和基础软件利润可观，后端的应用、系统集成和销售环节盈利较高，而中间环节即整机生产组装的附加值相对最低。

个人计算机产业链“微笑曲线”示意如图1-7所示。

当然，“微笑曲线”的适用范围早已突破了个人计算机行业的界限，在各行各业均有应用。

从战略定位角度出发，对产业链的把控，我们可归纳为两大要点：

第一，企业要从低附加值环节，积极向高附加值环节跃升。如大部分房地产开发公司，都起家于建筑施工企业。

第二，除了大型央企、跨国公司等“巨无霸”，能够覆盖全产业链的企业非常罕见。因此，领先企业应抓住产业链核心环节来整合行业资源，不要追求“通吃”而应平均用力，否则可能或导致资源分散、核心能力弱化，加大“重资产风险”。

案例剖析1-5

蒙牛沉浮录：成也产业链，败也产业链

“一杯奶可以强壮一个民族”。没有几个行业，能像中国乳业一样如此前景诱人、波澜壮阔。在乳业发展史上，没有几家企业，能像蒙牛一样令人血脉偾张。

一、老牛如何跑出了“火箭般”的速度

1999年，离开伊利的牛根生等人创立内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。他们以1000万元资本金起家，依靠抓产业链两端和“轻资产运营”模式迅速崛起，第一年实现销售额3700万元。

2000年，蒙牛开发生产出中国第一袋利乐枕牛奶，当年实现销售额2.47亿元，业内排名升至第11。

2002年，蒙牛接受摩根士丹利、鼎晖投资和英联等著名投资机构注资的2599万美元；当年销售额突破21亿元，行业排名第4。

2003年，伴随着“神舟五号”航天员遨游太空，蒙牛销售额升至40.71亿元，在中国乳制品企业中的排名升至第2。

2004年6月，蒙牛在香港成功上市，当年实现销售额72.14亿元，赢了两年前与外资签订的对赌协议。

2005年，“蒙牛酸酸乳超级女声”传遍全国，蒙牛主营业务收入也升至163.39亿元。

2007年，蒙牛实现营业额213.18亿元。短短八年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰激凌和酸奶销量的“三冠王”！

正当蒙牛高歌猛进之时，“三聚氰胺事件”爆发了。尽管2008年蒙牛总收入仍然增长11.9%，达238.65亿元，但亏损额高达9.49亿元。祸不单行，2009年2月，蒙牛高端产品特仑苏又被爆出添加了OPM（一种来自牛乳的乳蛋白）有害物质。

2009年7月，中粮集团和厚朴基金以61亿港元入股蒙牛，成为单一最大股东。两年后，中粮集团进一步增持蒙牛而取得控股权。

然而，中粮集团入股后的蒙牛，业绩增长呈相对放缓态势。2011年，蒙牛实现主营收入373.8亿元，同期伊利主营收入为374.5亿元，后者具备了领先优势。

2012年4月，蒙牛再次换帅，以牛根生为首的十大创业元老全部淡出。

“蒙牛式辉煌”离不开富有创意的营销策略和商业模式，留给世人的不只是背影。然而，我们只有上升到战略定位层面，才能对其成败得失做出更深入、更系统的研究和阐释。

创业之初，蒙牛占有的资源非常有限，如果按照传统的运作模式，何时能与伊利等行业巨头分庭抗礼简直是无法想象的。于是，他们采取“先建市场、再建工厂”的虚拟经营模式，以联营、托管、外包和租赁等方式整合行业资源。

第一，资源重点用于市场推广，建立完善的销售渠道。蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行立体广告轰炸，“蒙牛”品牌几乎一夜之间妇孺皆知。

第二，依照“产、学、研”相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品。

第三，依靠品牌、技术和配方，采用托管、租赁等合作方式，迅速把同行加工厂变成自己的生产车间。他们在包头市寻找了一家生产冰激凌的工厂，短期内“蒙牛”冰激凌就隆重上市了；又在黑龙江省找了一家外资企业，托管第一年便完成了2000万元的销售额。

二、“轻资产模式”的成败得失

如法炮制，蒙牛将“虚拟经营”的资源整合模式推广到产业链的各个环节。

乳业产业链“微笑曲线”如图1-8所示。

在原奶集运环节，传统做法是企业自己花钱建设奶站，而当时建一个奶站需要40万元左右。蒙牛让当地人出钱自建、自管奶站，按照一定的交易价格和质量标准向蒙牛供货，从而低成本地拥有了500多个奶站及配套设施。

另外，承担原料和产品运输任务的600多辆运货车、奶罐车和冷藏车，没有一辆是蒙牛购买的，但都打着蒙牛的标志，而维修、保养及保险等都由车主自己负责。

通过这种“两头在内、中间在外”的“杠铃形”经营模式，蒙牛自身掌控研发推广、营销渠道，而将原奶集运、加工环节外包，以此整合了大量的社会资源。

当然，资源整合外延不是无限的，做大后的蒙牛迅速由虚转实。1999年，蒙牛第一个自建的和林生产基地破土动工，到2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多个生产基地。“一无工厂、二无奶源、三无市场”的蒙牛，终于演变成了“三大样板”企业：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。

液态奶加工价值链如图1-9所示。

然而，不难发现，蒙牛的畜牧业属于第一产业，牛奶加工归为第二产业。蒙牛投资养牛在前，而原奶集运建设滞后，产业链的打造时序不合常规，就此埋下了隐患。

正是由于对奶站和奶源建设环节的相对滞后，作为乳业中收奶量最大的龙头企业，蒙牛因2008年突发的“三聚氰胺事件”遭受重创。

其间，蒙牛忍痛倒掉近3万吨原奶，直接损失上亿元，并主动将产品全部下架，接受检验；同时，100%全面托管奶站，通过“三盯一封闭”措施严防掺假，积极接受海内外媒体及消费者的实地考察。

痛定思痛后的蒙牛开始积极推进牧场化战略，启动“牛奶安全工程”。2012年6月，丹麦爱氏晨曦（Arla Foods）以22亿港元购入蒙牛5.9%的股份，成为继中粮集团之后的第二大战略股东，并帮助蒙牛建立上游奶源基地。

2013年6月，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，持股比例从原有的1%增至28%，成为现代牧业最大单一股东。现代牧业为国内规模最大的原料奶生产商，自成立之日起一直是蒙牛奶源的主要供应商。

至此，蒙牛的乳业全产业链运营有了切实保障。

三、蒙牛完善产业链的最新动态

2017年上半年，全国液态奶产量达1328.94万吨，同比增长3.05%；进入统计范围的企业有607家，乳品加工业销售收入1759.72亿元、同比增长5.71%，利润总额140.15亿元、同比增长3.73%。

此时，我国奶类消费总量约占全球总产量的6.1%，以接近5000万吨的消费量排名世界第三，成为名副其实的奶类消费大国。

在内部管理上，蒙牛进行了组织架构调整和新事业部制改革，打造常温液态奶、低温酸奶、奶粉、冰品等独立的专业化业务板块；通过集团资源共享、集中采购、奶源统一管理等举措，实现了节本增效。

2017年，蒙牛实现营收601.6亿元，同比增长11.9%；净利润达20.5亿元，在上一年度亏损7.5亿元基础上一举扭亏为盈。从业务结构来看，蒙牛常温品类及明星产品均实现超预期增长，低温产品销售额首次突破100亿元；下半年奶粉板块大幅减亏后，销售额增幅高达22%。

同时，蒙牛加快国际化步伐，投产新西兰奶粉工厂，建设特仑苏专属牧场，在大洋洲彻底打通了从奶源到生产销售、从自主研发到质量管控的“全业务链”。

2018年，蒙牛实现营业收入689.8亿元，净利润30.4亿元，进步幅度大得惊人。但同期，伊利实现营业收入789.8亿元，净利润64.4亿元，不仅营收规模超过蒙牛上百亿元，盈利能力更是高出一截。

对曾经沧海的蒙牛而言，抓住商业本质、坚持稳健经营，比在规模上赶超竞争对手更为重要。

案例剖析1-6

华为的大道至简：将市场导向与研发驱动做到极致

从1987年集资2.1万元创业，到2018年实现全球销售收入7212亿元（同比增长19.5%）、净利润593亿元（同比增长25.1%），创业30年的华为技术有限公司（简称华为）无疑是成就辉煌。

对华为成功秘诀的解读见仁见智，但一般离不开重视客户需求与技术研发。华为“双轮驱动战略”的独到之处，就是贯彻始终并且做到极致。

一、独步全球的市场导向机制

很少有人意识到，华为保持对市场的敬畏、对客户的尊重，是与强调组织变革、忧患意识相辅相成的，并由此催生出自我批评精神和否定精神。

创业之初的华为也是“三无企业”——无资金、无技术、无产品，所以找市场和求生存成为当务之急。

1987年，经人介绍，华为成为中国香港一家生产程控交换机公司的代理商。

没有市场怎么办？华为与地方邮政系统合作成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集资金5500万元。当年，各地市的邮电局都与华为结成了共同体，一举卖掉7.8亿美元的代理产品。

最初，华为面向农村市场，强调“英雄主义”“狼性精神”和“垫子文化”，这也奠定了公司持续艰苦奋斗的基因。

进入城市主流市场以后，华为要直接跟中国电信、中国移动等巨头做生意。客户变了，营销模式也变了。1996年，华为经历了震惊业内的市场部“集体大辞职”。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的机制大行其道。

随后，华为开始搞职能优化，抓人力资源与财务建设及战略管理，提高总部的专业化管理能力，并致力打造“客户化组织”。此时，任正非提出了形象生动的“狼狈机制”：前方打仗的是狼，前腿很发达；后方支持的是狈，后腿很强劲，狼狈协同就是“内部客户机制”和前后端一体化。

2000年，华为实现销售额220亿元、盈利29亿元，形势一片大好。2001年3月，任正非却在公司内刊上发出了“华为的冬天”一文，警示大家要开始应对即将到来的行业冬天。

为了及早准备“过冬棉袄”，华为开始变卖非核心业务，甚至干部自愿降薪。2003年，通过人力资源系统、管理体系和流程体系的深入变革，华为一举登上“全国电子百强榜”首位，开始走向海外市场。

2005年，华为的商业形态和商业模式开始发生明显变化，不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去追求把竞争对手一举击倒的华为，开始将对手称为“友商”，从强调竞争变为突出竞合，整个组织变革更加面向客户。

有意思的是，华为不仅在客户公关上胜人一筹，在经营人心上也独树一帜。

最初，华为没有能力付给员工有吸引力的薪酬，从1990年开始搞内部融资持股计划。当时，员工以每股1元的价格购入公司股票，合资公司的员工也享有认购资格。

1998年，赴美考察的华为高层深受“虚拟股”制度启发，回国后即着手调整内部制度。拥有虚拟股的员工，可获得一定比例的分红，但没有所有权、表决权，不能转让和出售；离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。

2010年，华为内部股购买价格为5.42元，每股分红2.98元。2011年，持股人数增至6.55万人，虚拟股总规模达到惊人的98.61亿股，每股分红降到1.46元。

不谋求上市的华为，就这样既多快好省地解决了融资难题，又有效破解了高科技企业人才难留的痛点。

二、无出其右的研发驱动策略

2018年，华为研发费用达1015亿元人民币，投入占销售收入的14.1%，位列欧盟发布的“2018年工业研发投资排名”第五，近十年投入研发费用总计超过4800亿元人民币。

任正非自称“一不懂技术，二不懂管理”。实际上，大学毕业后参军的任正非本身就是科技创新能手，曾荣获“全军技术创新二等奖”，参加过郭沫若先生主持的“全国科技代表大会”，并任职副团级的研究所副所长。因此，就对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性而言，一般企业家难以望其项背。

任正非依靠代理产品轻松赚到了“第一桶金”，但他清醒地意识到代理生意做不久。1989年，华为开始组织队伍研发市场热销的程控交换机。

当时，公司内部主流专家认为搞数字程控交换机太超前，应当先搞半程控交换机，这样成本低、见效快。就在任正非决定接受该建议时，生产线上一位工程师提出了质疑：半程控交换机是一种过渡性技术，应直接研发有代表性的数字程控交换机。

任正非跟这位工程师讲：“我给你资金，你组建团队来牵头研发数字程控交换机。”华为此举可谓砸锅卖铁、背水一战，以至于任正非摸着后脑勺说：“如果研发失败我就跳楼。”

不久，华为成功开发出数字程控交换机，从此摆脱了代理商身份。

1993年，华为C&C08数字程控交换机研制成功，开始拥有一定的自主知识产权。此时，华为出资3000万元人民币到美国设立兰博公司，当年研发投入合计高达总营收的15%，以至于影响了公司的工资发放。

当时，兰博公司并没有具体业务，任正非却安排研发副总监以上的干部分批次各在美国待半年，让他们接触最前沿、最具创新性的东西。

华为发展史，是一部主动整合内外部资源、积极参与国内外竞争的奋斗史，也是一部从市场跟随到行业领先的成长史。

1994年，华为推出C&C08数字程控交换机，一举完成进口替代；1997年，华为推出无线GSM解决方案。

1998年，华为把市场拓展到国内主要城市，并与德州仪器、IBM、英特尔、太阳系统、高通和微软等国际巨头合作，成立了联合研发实验室。

2001年，华为在美国设立四个研发中心；2002年，华为为中国移动部署国际第一个移动模式WLAN;2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

2006年，华为推出基于ALL IP网络的FMC解决方案，移动软交换用户数突破1亿。

2009年，华为产品实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；销售收入215亿美元，同比增长17.5%。

2010年，华为超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商。

2013年，华为全年营收达2390亿元人民币，击败爱立信而登顶全球第一大通信设备供应商。

据世界知识产权组织（WIPO）统计，2016年，华为共申请了3898项专利。2018年，上述专利申请量大幅增长至5405项。

在研发投入中，比有形资金更重要的是建立客户导向的创新机制与文化理念。任正非在华为内部大树专家权威、流程权威，以抵抗传统官僚化的领导权威，并建立起全员责任体系。他独树一帜，召开了一场“反幼稚”运动大会，把客户的抱怨录音让研发人员反复听、认真想；他提倡让员工参与改善，让员工进行自我批判。

三、高瞻远瞩的产业把控能力

不难发现，华为尊重客户、重视研发的终极目的还是要把握和引领产业发展趋势。而且，华为重视合作联盟，但从不热衷于投资并购。

通信产业主要价值链示意如图1-10所示。

当初在智能手机市场上，华为曾被中兴通信远远抛在身后。2011年，中兴智能手机跻身全球第四大品牌，但其深陷运营商定制的代工模式不思进取，核心芯片一直依赖进口。

2012年年初，潜心研发芯片长达八年之久的华为，终于发布了第一款搭载自主四核移动中央处理器K3V2的手机，一举打破高通、德州仪器和英伟达的垄断格局。

2017年9月，华为发布最新的麒麟970芯片，全年智能手机出货量排名全球第三、全国第一。

2018年2月，华为发布首款全球权威通信标准的5G商用芯片，以及基于该芯片的5G商用终端。5月，华为联合15家企业共同成立“5G+8K”产业联盟，倡议进一步加强各产业链领域的合作。

2018年，在全球智能手机市场销量下降3%的背景下，华为手机销量突破2亿，实现销售收入3489亿元人民币，同比增长45.1%。

2019年8月，华为Mate20X5G版手机上市。

相比之下，联想集团（简称联想）的衰退引人深思。

2018年5月，联想又一次被踢出了恒生指数；早在2017年第一季度，联想便失去了保持四年之久的全球个人计算机市场冠军的宝座。

很多人把联想衰落的原因归于研发投入不足，这样的论断不仅有失偏颇，而且没有抓住问题的本质。

据统计，2015—2017财年，联想研发支出在营收中占比分别为3.08%、3.89%和3.68%。这一数据虽然不能与华为相比，但无论是从比重上还是总额上来看，都超过了惠普和小米集团，为什么落伍的只有联想？

实际上，联想的研发投入，局限于个人计算机传统产品的改进和提升，而非新产品、新技术的突破。

20世纪90年代初，联想便研发出了LEX118数字程控交换机，综合实力远超华为，连中南海都采购了联想产品。但令人匪夷所思的是，联想交换机事业部很快被解散。

2005年年初，联想以12.5亿美元价格收购IBM的个人计算机业务。

然而，在平板计算机和智能手机的冲击下，全球个人计算机市场经历了2010年的回暖后便一路下滑。虽然联想于2013年开始爬上个人计算机王位，但难掩落寞。回想起来，致力于转型软件与信息技术服务的IBM确实棋高一着。

2014年年初，联想以29亿美元的价格从谷歌手中收购摩托罗拉智能手机业务，包括其全球品牌、商标及部分专利。凭借这一整合，当年联想的全球智能手机出货量仅次于三星电子、苹果公司。但到了2016年，联想第三名的位置被华为取代，自身下滑至第八位。

不难看出，热衷于大手笔并购的联想，收归囊中的都是处于产业下滑期的业务和品牌，这不仅难挽颓势，反而拖累了其自主创新与转型升级。

2017年，联想实现总营收454亿美元，净亏损1.89亿美元。

在公开信息上，联想自我定位为：从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的（信息）技术产品。这一描述平淡、含糊，缺乏强劲的事业进取心与社会责任感。

在华为官网上，他们如此界定自身的战略定位：全球领先的信息与通信（ICT）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字时代带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

这就是在视野和雄心方面的差距。