2 “成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输”

“以结果论英雄”是否合理

什么是“成果主义”？简单来说就是将员工的收入与其业绩成果直接挂钩，以此来激励员工自行努力提高工作绩效的一种经营机制。

曾几何时，以提成制、计件制以及目标考核奖金制等模式为核心的“成果主义”制度成为中国企业界的宠儿，几乎所有相关课程、书籍和文章，不论其内容观点如何，基本都与“成果主义”密切相关。由于这些理论和信息的广泛传播，很多人都认为“成果主义”就是企业应当建立的最为科学有效的经营机制。

“成果主义”在中国最早期的雏形是20世纪70年代末期农村实施的家庭联产承包责任制，即“包产到户”，将农田分给农户经营，让农户对自己耕种的粮食产量负责，多产多得，少产少得，也就是将农户负责的产量业绩与其收入挂钩。这种制度，在当时打破了“吃大锅饭”的平均主义，实现了粮食生产的大飞跃，推动了社会经济的快速发展。可以说，从“平均主义”到“成果主义”，的确是当时社会的一个重大进步。

放在当下，“成果主义”之所以成为社会的主流考核机制，也是有着看起来十分合理的原因，我们可以将它们总结为外因和内因。

首先来说外因。国家实施改革开放政策之后的前30年，市场需求十分旺盛，各行各业都在快速成长。因此，“速度”是第一竞争力。把员工的收入与业绩挂钩，将员工的“积极性”刺激起来，让他们“像打了鸡血一样去战斗”，这是获取“速度”的最有效手段。

其次是内因。中国很多企业，特别是中小企业的经营者认为自己的企业管理不规范、人才匮乏，采用“成果主义”的管理方式最为简单，也最为“省心”。经营者们的逻辑是：既然没有足够的能力和精力去管理企业，不如放手让员工进行自我管理。因此，“成果主义”的本质就是：以经营者为首的各级管理者放弃了对员工工作过程的管理，企业业绩的提升只能“听天由命”。这种说法绝对不是耸人听闻，这是实实在在正在发生的事情。经营者们的思路是，由于员工的收入与业绩挂钩，员工在经济利益的诱惑下必然会尽全力努力工作。按照这个逻辑，结果必然是不错的。但经营者们是否想过，如果影响员工能否实现目标的主要因素不是“积极性不足”，而是“能力不足”，或是“缺乏正确的方向引导”，结果又会怎样呢？事实上，在当今的市场环境下，影响目标实现的主要因素恰恰不是前者，而是后者。而且，在越是成熟的市场中体现得越明显。因为越是成熟的市场，顾客的要求也越高，对企业和员工的能力要求也就越高。

故而，随着中国经济慢慢步入成熟期，“成果主义”的弊端逐步显现，制约了许多企业的发展。

成也萧何，败也萧何

“成果主义”就像是激素，服用之后，短期内的确会产生一定的效果，但是其副作用也是不可忽视的。

企业采用“成果主义”制度的时候，大概想的都是如何通过这一制度尽快获取业绩，让企业和员工实现双赢。极少有人会想到，万一业绩不如人意，员工的收入就会停滞不前，甚至还会下降。如果员工因此而产生了内心的波动和抗拒，会给企业经营带来动荡，在这种情况下，“双赢”或许就会变成“双输”。中国经济已经全面步入“新常态”，各行各业都处于相对饱和的状态，业绩不如人意的情况正以越来越高的概率发生，这正是实施“成果主义”的企业将会面临的致命风险。

曾经有一次，笔者在广东佛山拜访一家从事工业机械生产和销售的企业。企业经营者告诉我，前几年企业的业绩很好，所有区域销售经理按照业绩提成制度每年都能获得50万元左右的收入。但自从去年开始，受市场环境影响，企业业绩大幅下滑，按照原有的业绩提成制度，销售经理每人只拿到了20万元左右的收入。而今年按照目前的情况，可能他们的收入还会更低。如果这种情况持续下去，一定会有人选择离开。工业品销售在很大程度上依赖于关系营销，重要销售人员的离职对企业的影响很大。以前，企业业绩好，销售人员提成也高，大家皆大欢喜；而现在，企业业绩下滑，销售人员也人心攒动，颇有些“树倒猢狲散”的意思。正所谓“有钱大家一起赚，没钱各自鸟兽散”。有钱赚的时候往往是市场环境比较好的时候，但是，谁能保证这样的市场环境能一直好下去？

日本京瓷公司的创始人稻盛和夫在其著作《阿米巴经营》一书中也着重强调了“成果主义”的危害：

京瓷是按照“实力主义”的理念来经营的，而欧美有很多企业所采取的经营理念却是“成果主义”。欧美派的“成果主义”是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。在这样一种人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇。

我很早以前就认为经营者必须具备能够洞察他人心理的能力。业绩提升了就能得到高报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，成果主义或许是有效的经营方法。但是，业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，“由于业绩不好，所以减薪理所当然”这么理性思考的人几乎不存在。于是，士气会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也就不可能取得成功。

……

当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远来看，“成果主义”反而会使人心涣散。

——稻盛和夫 《阿米巴经营》

品质和创新正在远离

“成果主义”的另一个副作用就是会带来较为显著的短期效应，体现在实施“成果主义”的企业，员工通常会忽视两个重要的东西，一个是品质，另一个则是创新。企业经营并不是只为“捞一票”，或是“今朝有酒今朝醉”，而是为了长期健康地存在下去，持续地为社会创造价值。如果企业忽视了品质和创新，将会变得“短命”。

“成果主义”会促使员工忽视品质，员工甚至会以牺牲顾客满意度为代价以实现短期的业绩指标。例如，制造业企业普遍实施的计件制薪酬，鼓励员工一味追求产量，它必然会对产品质量带来严重隐患；再如，零售业、服务业的店铺人员，不注重对店铺的日常管理，忽视顾客的体验，只想以最快的方式成交，甚至不惜采取各种欺瞒哄骗的方法，这样的企业最终会被顾客抛弃。

新东方集团作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，2014—2015年业绩连续下滑，股价也从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币；截至2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，同时也是首只市值超过100亿美元的教育股。

是什么带来了这样的逆转呢？新东方创始人俞敏洪2017年在接受央视采访时说：“过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”最终结果证明，废除了“成果主义”制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。

可笑的是，很多企业一边大谈“工匠精神”，一边又实施极端的“成果主义”制度。他们没有明白利益的诱惑根本不可能带来“工匠精神”，只会带来粗制滥造。“工匠精神”一定出自工作者对事业的追求和喜爱，出自自我价值的实现。

“成果主义”还会促使员工抵制创新。对于很多企业而言，能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要有持续的创新；而在“成果主义”制度之下，员工一般会抵制创新。因为创新需要投入时间和精力，这会耽误他们去获取业绩。员工一般会认为工作业绩是靠“努力”争取的，即“重复使用旧有的工作方式多做几遍”，而不问旧有的工作方式是否有效。他们更勤于“动手脚”，而不是勤于“动头脑”（可悲的是，正是企业的价值观把员工引导至此）。

另一方面，任何创新都会带来未知的风险，维持原来的做法至少可以得到和原来差不多的结果，但如果进行创新，结果就未知了。因此，他们认为，维持现状一定是最佳的选择。员工内心很明白在没有创新的前提下想要提高业绩基本是不可能的，因此，他们在制定目标时就会极力抵制高目标，通过列举各种理由来说明高目标是不可能实现的。当然，最后的结果也毫无悬念地印证了这一点。

很多标榜为创新型企业的高科技公司也正在不遗余力地推广“成果主义”。在他们看来，这种制度是他们鼓励产品开发人员大胆创新的最简单易行的方法。实际上，正是这样的制度让开发人员变得越来越只看重眼前的利益，不愿意进行革命性的创新，只愿意在现有产品和技术的基础上进行一些简单的改良，甚至干脆模仿和抄袭别人成功的产品和技术。因为革命性的创新往往意味着更长的开发周期和更大的不确定性，这与开发人员的“利益”是背道而驰的。对于不创新就会被行业抛弃的高科技企业而言，缺乏颠覆性、从0到1的创新意味着企业将逐渐走向平庸，被顾客淡忘，当初的手机巨头诺基亚正是这样消失在人们的视线中的。

有人说，虽然不能因为“短期”而误了“长期”，但是对于很多处于发展阶段的中小企业而言，“短期”也是不可忽视的。应如何协调“长期”与“短期”的关系呢？笔者想说的是，我从不否定“短期”的重要性，关键是我们如何追求“短期”。难道追求短期利益就一定要以牺牲长期利益为代价吗？“短期”和“长期”可以统一起来，也必须统一起来，这就需要我们改变价值取向，不要总把眼睛盯在结果（“成果主义”）上，而是要放在导致结果产生的过程（“实力主义”）上。要坚信，任何结果的出现都是由与之相关联的过程所带来的，只要管理好过程，结果就会好。

员工流失的“元凶”

“成果主义”还有一个副作用，就是会带来浮躁的企业文化，导致员工归属感的丧失。

当企业业绩不好，许多员工的收入维持在低水平，由于员工与企业之间联系的纽带主要是金钱，这将导致大量员工选择跳槽。而企业的员工流失率长期居高不下，又将造成企业管理成本的上升和效率的下降，并最终影响顾客满意度和经营业绩，使企业陷入恶性循环中。

很多经营者经常把“以人为本”放在嘴边，但当企业采用“成果主义”制度，必然就是“以金钱为本”或“以业绩为本”。各级领导者都把业绩放在首位，根本不会去关注员工的成长，很多企业都存在员工无事可做或是长时间跑腿打杂的情况。

我们常说90后的员工难管，但我认为难管的原因在于我们根本没有好好地管，没有满足员工想要成长进步的要求，尽管这种要求完全合理，甚至对企业而言有百利而无一害，但我们依然对这种要求视而不见，员工自然留不下来。

有人说，很多工作本身就是枯燥乏味的，总要有人去做。而我想说，企业之所以有那么多枯燥乏味的工作，核心问题在于企业缺乏引导员工进行创新的经营方针，而仅仅是将经营目标分解给各部门员工。员工在目标的压力之下必然倾向于“动手脚”而不是“动头脑”，不断重复旧有的工作方式。企业的创新行为不会自动发生，需要经营者制定行之有效的经营方针，指出企业前进的方向，并将方针分解到各部门员工。

但是，很多企业一边让各级管理者参加各种课程去学习提高“领导力”，一边实施“成果主义”，让各级管理者把时间尽可能放在追求业绩上。领导力就是影响力，不培养下属的领导对下属会有影响力吗？电视剧《神探狄仁杰》中，李元芳文武双全，精明强干，对狄仁杰是何等尊敬和崇拜，心甘情愿地为狄仁杰鞍前马后、不离不弃，这无不展示了狄仁杰超强的领导力。而这种领导力来源于狄仁杰对李元芳的教导与指引，一如那句经典台词：“元芳，你怎么看？”

不管是过去还是现在，越来越多的证据表明，员工离职的主要原因不是收入低，而是因为被冷落。领导者关注业绩本是天经地义，但关注业绩与培养下属相矛盾吗？或者，这两者从根本上来说是完全统一的？“实力主义”会给我们答案。

“成果主义”必将衰落

过去的市场是“春秋时代”，市场空间大，增长快，企业的主要任务是“跑马圈地”，因此靠“速度”来竞争。但现在和未来的市场是“战国时代”，各行各业趋于饱和，很多行业都出现产能过剩的情况，这必然会导致弱肉强食。只有能真正满足顾客需求的企业才能生存下去，因此，企业不再是靠“速度”竞争，而是靠“深度”竞争，来满足顾客越来越挑剔的要求。这就意味着，过去对员工的要求是积极性高、行动力强，而现在和未来对员工的要求是“专业”。“专业”就代表了员工在某一特定领域的“深度”。例如专业的研发人员、销售人员、财务管理人员、技工等等。这些员工并不只是从事一些例行的、常规性的工作，而是能够掌握别人不能掌握的特殊技术和技能，能够对所负责领域进行一定的专业研究，并创造出新思想、新技术和新方法。

可以说，企业经营管理中的一个重要任务就是要培养出大量专业的人才。虽然在“成果主义”制度下“重赏之下，必有勇夫”，但如果员工“有勇而无谋”，是无法通过提升创造力来满足顾客日益变化的需求的。因此，这需要我们去培养专业的人才，去激发员工的“头脑”，而不是“手脚”。在这样的背景下，倡导“实力主义”的经营机制开始登上舞台。