- 当薪酬不再与绩效挂钩:京瓷、海底捞的经营机制
- 杨春
- 5153字
- 2020-08-27 20:04:01
第一章 反思:“成果主义”还能走多远
1 宏观环境已变,企业的用人观何时改变
招工难与人工成本上升
2013年,中共十八届三中全会决定启动实施“单独二孩”政策;时隔两年,2015年,中共十八届五中全会又提出启动实施“全面二孩”政策。为何在如此短的时间间隔内连续推出重大的人口政策?理由很简单,中国生育率近年来持续低迷,已快速步入老龄化社会,为了尽可能减少对经济的负面影响,提高生育率,合理调整人口结构变得十分必要。
按照国际社会的标准,一个国家65岁以上的老年人数量占总人口数的比例超过7%,就可以视为进入老龄化社会。中国在2000年左右已经进入老龄化社会。2015年,中国老龄化率已经超过10%,这个数据还在上升中。据预测,到2030年,老龄化率可能会变成17%。可以说,现在是5个人养一个老人,到了2030年是2个人养一个老人,到了2050年,将是1个人养一个老人。如果真走到这一步,国家财政将不堪重负。
另一方面,劳动力人口(15~64岁)数量已从2012年开始进入负增长,每年以几百万的速度在减少。现在招工难的问题已经越来越普遍,企业不得不通过提高薪资待遇、改善工作环境等来吸引应聘者,这无疑又造成了人工成本的上升。
正是在老龄化率上升和劳动力人口下降的背景下,中国政府推出了一系列提高生育率的重要政策。事实上,日本、韩国、新加坡以及我国台湾地区大都实施过计划生育,当发现老龄化率提高和劳动力人口下降之后,无一例外地取消了计划生育,并同时采取了鼓励生育的政策,但出生率依然持续下降。其原因大多是生活成本和育儿成本的上升,国民不愿意生育。
有很多人曾经问我,日本企业的经营管理水平如此之高,但日本经济为何却像个“扶不起的阿斗”,长期陷于低迷?从“失去的十年”到“失去的二十年”,现在来看恐怕又将看到“失去的三十年”,其根源就在于“少子老龄化”。日本的老龄化非常严重,2015年的老龄化率已经超过26%,整个社会有1/4以上都是65岁以上的老年人。我们去日本旅游时可以看到,酒店、餐馆等许多服务业机构,提供服务的都是老年人。老年人的收入水平低,消费能力也低,而劳动力人口又不足,这对国家的经济无疑是一个沉重的负担。
中国正从人口红利期转变为人口负债期,加上经济结构的转型调整,经济下行的压力很大,招工难与人工成本上升的问题正逐步凸显。中国企业应如何应对这一局面?
对人才,别再做“拿来主义”者
中国的企业,较少有培养员工的理念;或者虽然有,但却很少付诸实践。体现在现实中就是“拿来主义”,具体来说就是“招之即来,来之能战,战之要胜”。
想要“招之即来”,就必须向应聘者提供超出其期望的薪资待遇。这首先需要企业不惜代价。同时,企业与员工之间纯粹是交易关系,员工来企业的目的只是为了钱,当有一天这个需求的满足出现瓶颈时,员工就会轻易离开。有人说,员工若不为钱,还会为什么呢?当然还有更多选项,可以为能力提升,也可以为自我价值的实现,这些都并非是空谈,而是员工实实在在的需求。有人说,能力提升与自我价值实现这些精神需求固然存在,但员工的需求最终还是物质的。讲这个话的人,是将员工的物质需求与精神需求对立起来看,在他们眼里,物质需求与精神需求似乎只能取其一,但笔者想说,员工的物质需求与精神需求恰恰是高度统一的。能够不断提升能力并实现自我价值的人,其收入不可能是低的。这也正是“实力主义”的核心观点之一,本书会逐步论述这一观点。
所谓“来之能战”,就是指招来的员工必须已经具备相应的工作经验。例如必须在本行业工作3年以上,必须在大型企业担任过高管职务等等。这种招聘做法,看起来简单实用,但其实蕴含着很多风险。每家企业的情况各有不同,即便是同行业企业,也会因规模大小、产品种类、客户需求等情况不同而各有不同的特点,别人成功的经验套用在自己身上未必能成功。如果新招来的员工只是将自己过往的经验照搬照抄,往往收效甚微,甚至还会起副作用。很多从大型国企或外资企业空降到民营企业的中高层管理人员,都遇到过类似的困境。所以,对于人才而言,最值钱的往往不是经验,而是学习能力和创新思维,优秀的企业总是从这个角度去选拔人才。
所谓“战之要胜”,就是指如果招来的人达不到要求,就立即换人。这种做法完全不考虑对员工的培养,把外部劳动力市场当成是企业的人才库,把招聘人才当成试错。有的企业会说,我们是中小企业,没有时间培养人才,当然要拿来就用啊!可是,在外部劳动力市场的供给变得越来越不充足的情况下,“拿来就用”的想法恐怕会让企业付出更大的代价。
“拿来主义”的弊端
依赖于从外部吸引人才,有几个弊端经常会出现,对企业经营造成的影响也不小:
首先,招聘周期很长。很多企业招聘一个普通的职位大多需要1~2个月,高级的职位需要3~5个月,有时甚至一年半载都招不到人。主要原因之一是劳动力市场上与企业要求完全吻合的人才本就不多;其二是其他企业也会尽力留住优秀的人才,所以能够流动到劳动力市场上的优秀人才必然更少;其三是资源投入有限,企业毕竟不可能像拨付营销费用那样来拨付招聘费用。
其次,招聘成本很高。有经验的员工往往需要通过猎头、专业的人才中介进行招聘,费用自然不菲。好不容易招来的人,如果流失掉了,又要花钱重新招聘。
最后,也是最重要的一点,是对现有薪酬体系会造成破坏。由于市场上人才稀缺,因此企业招聘有经验的员工往往会采用谈判薪酬,会考虑新员工的期望来确定薪酬,这样做就极有可能破坏企业现有的薪酬体系,造成新员工与老员工之间的薪酬差距,带来不和谐的因素。
某制造业企业加工车间有一台精密加工设备,配备有一名操作员,月薪5000元。不久后该车间扩大产能,新增了一台同样的精密加工设备,为此企业开始招聘新的操作员,没想到招聘了一个月还没有招到,后来好不容易找到一个合适的人,但对方要求月薪7000元。为了不影响生产,企业只好答应了对方的要求,但希望对方一定要对薪酬保密。然而,没有不透风的墙,很快,该车间原先那位精密加工设备的操作员知道了新操作员的薪酬,要求加薪,否则就离职。无奈之下,企业只好也答应了。后来,这件事被其他车间类似岗位的操作员知道了,纷纷要求加薪,企业费了九牛二虎之力,才终于平息了事件。
一般来说,员工认为同工应同酬。新员工的薪水如果高于老员工,老员工会想:他的薪水为什么比我高?我倒要看看他有多厉害!一旦老员工有了这样的想法,就会在工作中产生不配合的情况,但工作的成果是团队共同努力的结果,不是由某一个人决定的,这势必会影响员工的工作表现,同时也会影响组织的绩效。
很多经营者经常说,自己的企业需要建立完善的薪酬体系。可以说,企业如果不能首先将人才培养的机制建立起来,仅仅依赖从外部吸引人才,任何完善的薪酬体系最终都会被破坏。薪酬体系与人才培养之间不是孤立的,而是有着密不可分的联系。
培养人才不能虚张声势
很多中国企业一方面高喊要培养人才,实际上却缺乏真正有效的行动。总结起来,最常见的做法无外乎两个:
第一种叫做“游泳池法”。就是先招来一群人,进行简单的“游泳理论知识介绍”(即入职培训)之后,就把这群人全部推到“游泳池”里(他们各自的工作岗位上),任他们“在游泳池里挣扎呼喊”(让他们自行面对各种复杂的工作难题)。在这个过程中,有的人“终于学会了游泳,浮在水面上”(摸索出经验,可以胜任工作),而更多的人“没有学会游泳,沉到水面下”(不适应岗位,离开企业)。有很多企业就是用这样类似于“放羊”(放养)的方式在“培养”人才,其实大多“沉到水底的人”只需经过适当的培养就能“浮出水面”,经历这种培养过程的人反而更像是“自己家的孩子”,能够对企业产生更高的归属感,能够长期留在企业工作。在人口红利时期也许我们可以轻率地“消费人才”,但当人口负债时期来临时,“游泳池法”必须尽快改变。
另一种培养方法叫做“微波炉法”。微波炉的特点是加热方便、快捷。于是很多人把这种方式用在人才培养上。例如,当某员工晋升为主管时,就让他去参加某新晋主管管理技能的课程培训,当几天的培训结束后,就认为该员工已具备主管所需的管理技能了。对于某些简单的操作类技能或许可以如此,但对于绝大多数复杂的技能,例如管理方法、领导才能,用这种方式进行培训无异于自欺欺人。
无论是“游泳池法”还是“微波炉法”,都反映了企业在人才培养上的依赖性。“游泳池法”是依赖员工自己,而“微波炉法”则是依赖培训机构。靠自己摸索就能成才的那是天才,试问这样的人能有多少?至于在培训课堂上培养出的“人才”,是只会纸上谈兵的理论家,那是庸才。真正的人才是在工作中通过不断解决难题而成长起来的,伴随并且帮助员工快速成长的最佳人选只能是员工的上级。因此,我们一再强调,员工管理的主体不是人力资源部门,而是以企业的经营者为首的各级领导者。
明确这一点,是企业能够有效导入实力主义经营机制的最基本认识。
“管人”与“忙业务”互相矛盾吗
很多企业认为,所有与人有关的事务都应该交由人力资源部处理,认为这叫做“专业化分工”。这一点似乎成为众多企业从上到下的共识,但这种共识却是一个天大的错误。
很多企业的各级管理者都认为“管人”是人力资源部的事情,自己应该专心“忙业务”,可是什么叫做“忙业务”呢?简单地说,所谓“忙业务”,就是指运用相关资源去达成业务目标。这里的相关资源包括什么呢?比如,人、财、物。其中,最核心的资源理应是人。如果用人部门的领导把管人的职责推给人力资源部,这就等于自己要去打仗,而最重要的武器却在别人(人力资源部)手中。试问,这样的仗如何能打好?
在很多企业,用人部门的员工离职,都会让人力资源部去面谈。目的之一是看能不能挽留员工,其二是了解员工离职的原因,继而为企业以后的相关工作提供改善依据,因此还催生了“员工沟通和情绪管理”这一人力资源专业技能。如果说企业还能挽留员工,起关键作用的必然不是人力资源部,而是用人部门的领导。员工离职的主要原因无外乎是对工作不满意,而人力资源部门显然难以改变这一现状,就算通过沟通短期内解决了员工心理和情绪上的问题,但当员工再次回到工作岗位,又要继续面对与过去相同的工作状况。从中长期来看,只要企业不改变其工作和管理的文化,或员工的上级不改变具体的管理方式,员工流失不可避免。
根据笔者观察与收集的材料,绝大多数员工离职的原因不是对薪资和工作条件不满,而是看不到未来。他们在企业工作一段时间之后,工作能力没有明显提升,开始担心自己的未来,进而想要改变现状,换一家企业是他们能想到的最直接方法。
把员工流失率作为人力资源部门的KPI之一是个典型错误。人力资源部门对这个KPI基本无能为力,除非经营者率先改变认识。把员工沟通和情绪管理当作人力资源部门的核心工作技能,这也是一个错误。“心理按摩”只能治标,不能治本;况且,如果这一技能真的十分重要,那么更需要掌握该技能的应该是用人部门的领导。
这样说来,似乎人力资源部门什么责任都没有,那还要人力资源部干什么?
企业初创阶段,人事工作比较简单,往往由经营者自己负责。比如自己招聘人员,自己给员工确定薪酬。当企业发展壮大之后,需要招聘的人越来越多,招来之后还要培训,这就需要有一个人力资源部来整体统筹。随着部门数量和员工人数越来越多,给员工确定薪酬也必须考虑得更长远、更合理,比如要考虑用什么样的薪酬结构,如何考核员工的工作,薪酬如何调整,等等。这一系列的问题需要有一个人力资源部来进行体系性的考虑。总而言之,人力资源部的主要功能是整体统筹,协助经营者建立、完善管理体系,除本部门员工之外,不应对其他任何部门的个别员工负责,实际上也根本负不了责。很多企业的经营者为了体现对人的重视,不断地扩充人力资源部门的编制,这是一个误区。企业重视对“人”的管理是非常可喜的,但真正的重视应体现在经营理念的转变上。经营者们不能一边高喊着“以人为本”,一边又不顾一切地将自己的头深埋在业务堆下,变成“以业务为本、以绩效为本”,而将员工管理和激励的重任推给人力资源部门。在员工成长的道路上,人力资源部门注定只是一个辅助者,而不是主导者。这样的组织定位,由企业的经营理念决定,与企业规模大小无关。
“管人”与“忙业务”真的只能是一对矛盾吗?一定会顾此失彼吗?“以人为本”真的只能是一句冠冕堂皇的口号吗?其实,这与经营者的价值取向和思维方式有关。业务是人做的,人的能力越强,业务目标的实现就越有保障。如果经营者承认这一逻辑,为什么不把精力放在对人的培养上呢?或许是经营者并没有理解能力与绩效之间的关系。一旦将能力理解为抽象和不可描述的东西,就无法直接建立与绩效的联系,更不知应当如何去提升员工的能力。本书将对能力进行清晰的界定,建立起能力与绩效之间直接的逻辑对应关系,并将其改称为“实力”。“实力”是过程,“绩效”是结果,只要关注好相应的“实力”提升,想要的“绩效”就能水到渠成,这就是建立实力主义经营机制的基本逻辑。