打开成功合作的“黑盒子”
合作的威力对商界的任何人来说都不是什么新鲜事。普华永道管理咨询公司对1100名高管进行的研究发现，拥有最具协作性领导团队的公司在收入和创新方面名列前茅。世界各地的企业都在转向团队组织、分布式领导与合作，使用像Slack这样的工具或者全息管理这样的组织系统。办公家具公司已经抛弃了格子间办公桌，赫曼米勒公司（Herman Miller）和斯蒂尔凯斯公司（Steelcase）现在专注于合作型家具、创客空间和黑客共同办公空间。宝洁在创建合作文化10年后，创新的成功率增加了两倍多。全食超市将成功归功于被称为“全民”哲学的自我管理团队。威瑞森公司（Verizon）的消费者业务总裁鲍勃·马奇（Bob Mudge）提倡“合作竞争”。礼来（Lily）、葛兰素史克（GlaxoSmithKline）和辉瑞（Pfizer）等制药公司为了更迅速地开发拯救生命的药物，正与高校甚至是竞争对手合作。
但是那些愿意挖掘合作性力量的管理者大都采用的是“黑盒子”方法，即观察团队的外在特征（例如成员的个性），而不是研究黑盒子的内部到底发生了什么。谷歌在亚里士多德项目（Project Aristotle）上就尝试了这种方法。在2015年的夏天，谷歌收集了180个团队的数据，包括人格类型、社会模式等，但最终未能找出与成功合作有关的变量。
读懂成功合作的秘诀就在盒子里，是每时每刻都在相互作用的动力学。2010年，安妮塔·伍利（Anita Wolley）与麻省理工学院、卡内基梅隆大学和联合学院的一组同事对来自不同团队的699人进行了研究。他们发现，只有一件事能预测出哪个团队会做得更好——团队交流的互动模式。在谷歌的亚里士多德项目于2015年完成后，谷歌人力运营部门负责人拉斯洛·博克（Laszlo Bock）对数千名员工说：“从这项工作中得到的最大收获是团队的工作方式比团队成员的身份更重要。”哪怕你带领的团队成员水平很普通，只要你教他们以正确的方式互动，他们将会做出一些连超级巨星也无法做到的事情。但是怎样才能发现那些成功的模式呢？
自20世纪90年代早期，我和同事们就开始尝试用各种方法揭开合作的内部机理，弄清楚合作如何将个人创造变成群体创造力。我比较喜欢交互分析法，这是一种分析合作过程中的口头语言、肢体语言以及对话的时耗性方法。它非常耗费时间，往往需要一个小时的分析才能完全理解一分钟的视频录像。棘手的问题在于你不能用数字进行研究，这就是为什么谷歌使用著名的数据分析方法也找不到合作的关键。20世纪90年代初，我与许多爵士乐手和剧场演出群体一起表演节目，由于我是其中的一名演员，所以在安装录像机和三脚架的时候，表演者们并不介意。我花了两年的时间表演和收集视频，又用了10年时间逐字逐句地分析，研究结果让我大吃一惊，最终的结论改变了我对创新思维方式的原有理解。
无论是即兴创作团队还是成功的工作团队，团队成员的贡献难分上下，每个人都可能激发了下一个灵感。正是基于这些思想火花，即兴团队才能创造出极其新颖的优秀作品，这些作品在演出时能对周围环境的变化做出迅速反应，是个人的独自创作无法比拟的。即兴团队是构建创新型组织的基石，成功建立即兴团队的组织能够更高效地进行创新。当今最成功的企业领导者都十分注重培养团队的即兴创作。Twitter前首席执行官迪克·科斯特罗（Dick Costolo）曾在芝加哥做过即兴表演，他把商业团队比作即兴团体。Slack的联合创始人兼首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）过去常参加即兴音乐团体，并将工作团队与即兴团体进行比较。
基于我的研究，我发现了高效的创新型团队有7个关键特征。
1．创新的出现需要时间
没有一位演员能独立完成整个剧情，演出是一点点向前推进的。一段对话包含着每一位演员贡献出的小创意。我在剧院的演出中体会到了这一点，然而，局外人并不知情。事实上，在创新团队内部，正是一连串细小而具有推动性的创意导致了创新的出现。没有科学的分析，这些合作往往难以发现。成功的创新不仅需要极好的创意，而且需要恰当的组织结构。
2．成功的合作型团队对深入聆听身体力行
受过训练的即兴演员一方面要聆听其他演员在表演中的新创意，与此同时，还要形成自己的创意。要实现团队创造力，就要平衡好两者的关系，这虽有一定难度，却至关重要。大部分人把过多的精力放在筹划自己的表演上，而没有足够的时间去聆听和观察他人。
3．在合作者创意的基础上进行创造
深入聆听有助于团队成员在前一个创意的基础上提出新的创意。如果没有发现“逆偏航”，莱特兄弟不会想到可控制的垂直尾部设计，而这一发现又源自他们对机翼扭曲装置的实验。
尽管某个人可能因一个成功的创意而一举成名，但是可别忘了，这个人的成功与一群富有献身精神、兴趣相同的人组成的非正式团队的努力有着千丝万缕的联系。来自库帕提诺“翌日污垢俱乐部”的自行车手拉斯·马洪（Russ Mahon）虽然凭借创造性地在厚轮胎自行车上安装变速器而名声远扬，但实际上俱乐部的10名成员都对这一创新做出了贡献。
4．创意的含义是事后赋予的，存在滞后效应
即便创意是某一成员的原创，它也不能完全归功于个体。因为只有创意被接受，得到重新解释并被应用后，才能完全体现出它的意义。在“爵士弗雷迪”一开始表演的时候，我们不知道约翰在做什么，是在准备考试？还是在为违法组织做假账？尽管他是第一个想到扮演“学习者”的演员，但是他被塑造成一个顽固的不认为自己需要戴眼镜的倔强裁判员，却是由其他成员共同决定的。个体的原始创意只有与他人的创意合为一体时，才是有意义的。在创造性合作过程中，每个人并不知道自己行为的具体含义，但他们愿意接受其他成员对自己的行为所赋予的含义。
5．提出新奇的问题
当团队试图找到解决问题的新方法或者提出前所未有的新问题时，就有可能出现革新的创造性成果。当一个公司在第一次尝试失败时，失败的尝试被称为“支点”，也就是说当他们失败时，他们发现了应该努力解决的真正问题。一个成功的支点是从灰烬中得到升华，而不是在火焰中坠落。如果团队本着这样的态度工作，创意往往会转化成问题和难题。所以，至关重要的是，有关创造力的研究发现：最有创造力的团队善于发现新问题，而非仅仅解决已有的问题。
6．创新是低效率的
在即兴创作中，演员们只管说出自己的新想法，没有时间仔细斟酌。没有时间进行深思熟虑，他们如何确定自己的创意是否可行？因此即兴创新时犯错误很正常，成功的次数与失败的次数几乎不相上下。不过，成功一旦出现，就是杰出非凡的，它能弥补低效率和失败。
当“爵士弗雷迪”长达一个小时的表演结束时，我们始终没有领悟到剧中比尔和玛丽为约翰复印文件的用意，也就是说那个创意没有成功。第二幕中，两位演员参与证人保护计划的小情节，后来也没有继续拓展。有的想法本身就不是好点子，还有一些单独拿出来看是个好想法，但未能出现与之结合的新点子。在一场60分钟的即兴创作中，提出了许多从未被使用过的想法。就像即兴创作的故事一样，成功的创新之前往往都是死胡同。成功的关键在于你有能力即兴设计一条新的道路，一条不在计划之内的道路，一条你一开始不可能知道的道路。当我们看到一个创新的事实之后，我们所记得的是将它变成创新的那条路，而没有注意到之前有许多死胡同。
7．创新自下而上出现
即兴表演是自我管理型组织。没有导演，没有剧本，演出全凭演员们的相互配合。因此，最具创新的团队是能够适应变化莫测的环境，并且能不断进行自我调节的团队，而不需要一个强有力的领导者告诉他们应该怎么去做。而且，创新团队往往是自发形成的。当志趣相投的人凑到一起时，一个创新团队就自然形成了。
整个团队通过即兴合作，将个人的即时创造力转换为团队创造力。然而，许多领导者难以接受这种自我管理型团队，因为这种模式的创新不受计划的控制，它的进展是难以预测的。许多企业的领导者总是喜欢先勾勒一个宏伟蓝图，并且还要拓展具体细节。这就是为什么有那么多即兴创作的例子是发生在像负责山地自行车的地理分布团队一样的非正式组织中。相比之下，在即兴创作中，团队总是先从细节做起，然后再拓展大局。这种模式更具冒险性而且缺乏效率，但是一旦创新成功，成果将令人难以置信且充满想象力，绝非个体力量所能实现。