2.3　项目经理的能力要求

能力是一个比较难定义的概念，也没有统一公认的定义。国际项目管理协会把能力定义为知识、经验和个人素质的聚合（能力＝知识＋经验＋个人素质），而美国项目管理协会把能力定义为知识、技能和态度的聚合（能力＝知识＋技能＋态度）。胜任力就是成功完成一项任务所需要的能力；或者成功达到一个目标或者完成一项任务所体现出来的素质，或者“成功完成一项活动所必需的主观条件”，或者“直接影响活动效率并使活动顺利完成的个性心理特征”。国际项目管理协会把个人的胜任力定义为能够应用知识、技能和才能实现所希望的结果。

研究表明，项目经理是否能够胜任是项目能否成功的要素之一。因此，分析项目经理的能力要求是任命项目经理的前提条件。

2.3.1　项目经理的胜任力模型

项目经理应具备哪些能力取决于项目经理的职责要求和授权情况，而项目经理是否胜任就是看项目经理的能力是否满足他的职责要求和授权要求。换句话说，项目经理的能力要求就是项目经理的胜任力模型（亦称为“胜任素质模型”“能力模型”“全能力模型”“素质模型”）。

胜任力模型是指担任某一特定的角色所需要具备的胜任力的总和。大卫•麦克利兰（David McClelland）把“胜任力”定义为能明确区分在特定工作岗位和机构环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征，并将胜任力分为5个层次：知识（knowledge）、技能（skill）、自我意识（self-concept）、特质（traits）、动机（motives）。其中，知识和技能是外在表现，相对容易了解与测量，如可以通过资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质；而自我意识、特质和动机是内在的、难以测量的部分。前者像冰山的水上部分，后者像冰山的水下部分，二者结合就是著名的“冰山模型”。

项目经理在管理一个项目时，到底哪些能力起作用，起多大作用，很难量化评价，即使定性评价也是仁者见仁，智者见智，没有统一的、公认的界定。不同的项目管理协会不仅对项目管理职业资质分级不同，而且对项目管理专业人士应具备哪些能力的看法也有所不同，甚至同一个组织在不同的时期看法也有所不同。

1. 美国项目管理协会的项目经理胜任力模型

美国项目管理协会的《项目经理胜任力开发框架（第二版）》（Project Manager Competence Development Framework, 2^nd Ed.）把项目经理胜任能力分成3个方面：一是知识，称之为项目经理的知识胜任力，即项目经理所掌握的关于过程、工具和技术在项目活动中应用的知识，可以通过适当资格的评估来证明，如PMP（项目管理专业人士资格认证）考试或其他等效的国际项目经理认证；二是技能，称之为项目经理的执行胜任力，即项目经理运用项目管理知识来满足项目要求的技能，可以通过评估项目相关的行动和结果来证明；三是个人素质，称之为项目经理的个人胜任力，即项目经理在项目环境中进行活动时的行为、态度和核心人格特征，可以通过评估项目经理的行为来证明。项目经理具备上述3个方面的胜任力才被认为是完全胜任的，具体说明如下。

项目经理知识胜任力反映项目经理对项目管理的了解程度，它包括PMBOK项目管理知识体系，如项目管理的方法、工具和技术等。

项目经理的执行胜任力是项目经理运用项目管理知识能做什么的能力，它包括5个方面。

（1）项目启动：批准和界定一个新项目的初步范围的工作。相关能力体现在5个方面：使项目满足机构的目标和客户的需要，项目初步范围应包括项目干系人的需要和期望，理解高风险、假设和限制条件，识别项目干系人和他们的需要，批准项目章程。

（2）项目计划：使项目范围成熟、制订项目管理计划、识别和安排项目活动等工作。相关能力体现在10个方面：同意项目范围，批准项目进度安排，批准成本预算，同意项目团队的角色和职责，同意沟通活动，建立质量管理过程，批准风险应对计划，定义整体变更控制过程，批准采购计划，批准项目计划。

（3）项目执行：管理计划中所定义的工作，从而实现项目范围内的项目目标。相关能力体现在5个方面：完成项目范围规定的工作，管理项目干系人的期望，管理人力资源，按计划管理质量，管理物质资源。

（4）项目监控：进行实际绩效与计划绩效的比较，分析偏差，评估影响过程改进的趋势，评价可能的备选方案，并根据需要采取适当的纠正措施等工作。相关能力体现在6个方面：跟踪项目并向项目干系人通报项目状况，管理项目变更，进行质量监控，进行风险监控，管理项目团队，进行合同管理。

（5）项目收尾：正式终止项目并将已完成的产品投入运行或关闭被取消的项目等工作。相关能力体现在4个方面：接受项目结果，释放项目资源，衡量和分析项目干系人对项目的认知，正式交割项目。

项目经理的个人胜任力有助于项目经理应用项目管理知识的能力和执行胜任力的发挥，它包括6个方面。

（1）沟通能力：通过适当的方法与项目干系人有效地、准确地、恰当地交流相关信息。沟通能力体现在4个方面：主动倾听、理解和回应项目干系人，维持沟通，确保信息质量，因人制宜的沟通方式。

（2）领导能力：指导、鼓励和激励团队成员及其他项目干系人管理与克服问题，从而有效地实现项目目标。领导能力体现在5个方面：创造一个提高绩效的团队氛围，建立和维持有效的人际关系，激励和指导项目团队成员，承担完成项目的责任，必要时运用影响技能。

（3）管理能力：通过人力、财务、材料、智力和无形资源的部署与使用，有效地管理项目。管理能力体现在3个方面：建立和维持项目团队，有条理地计划和管理项目，解决项目团队与项目干系人之间的冲突。

（4）认知能力：在不断发展变化的环境中，运用适度的感知、辨别和判断，有效地指导项目。认知能力体现在4个方面：从整体出发看待项目，有效解决事情和问题，应用合适的项目管理工具和技术，寻找改进项目结果的机会。

（5）有效性：在所有项目管理活动中，使用合适的资源、工具和技术，获得期望的结果。有效性体现在4个方面：解决项目问题，维持项目干系人的参与、激励和支持，调整节奏满足项目需要，必要时采取果断措施。

（6）专业性：在项目管理实践中，体现负责、尊重、公平、诚实等品质的道德行为。专业性体现在5个方面：致力于项目，诚实地运作，用适当的方式处理个人和团队的困境，管理多元化的员工队伍，客观地处理个人和机构的问题。

2. 国际项目管理协会的项目经理胜任力模型

国际项目管理协会以ICB（IPMA Competence Baseline，国际项目管理协会的项目管理专业资质标准）为基础，随着对项目管理胜任力的深入研究，对项目管理胜任力的理解也发生了变化。例如，IPMA的ICB 2.0、ICB 3.0与ICB 4.0对项目管理的胜任力看法不同。ICB 2.0从项目管理知识、项目管理经验、个人态度和总体印象3个方面60项指标评价胜任力；ICB 3.0从管理技术、组织行为和环境感知4个方面46项指标评价胜任力；ICB 4.0（Individual Competence Baseline for Project, Program and Portfolio Management，项目、项目集和项目组合管理个人胜任能力基线）包含人员、实践和认知3个方面29项胜任力要素（每项要素可以通过若干个关键胜任力指标进行评价）：一是人员（people），具备项目（项目集和项目组合）成功所需要的个人和人际方面的能力，主要包括反省和自我管理，个人诚信和可靠性，个人沟通，关系与管理，领导力，团队合作，冲突与危机，智谋，谈判，结果导向10个方面的能力；二是实践（practice），实现项目（项目集和项目组合）成功的方法、工具和技术，主要包括项目设计，要求与目标，范围，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购，计划与控制，风险与机遇，干系人，变化与变革，选择与平衡（只适用于项目集和项目组合）14个方面的能力；三是认知（perspective），个人与环境互动并进行理性判断的方法、工具和技术，主要包括战略，治理、结构和过程，遵守标准和制度，权力和利益，文化和价值5个方面的能力。

3. 项目经理胜任力荷花模型

虽然各有各的考核依据，对项目经理应具备哪些胜任力要素也有所不同，但基本上是指项目经理有效履行职责所需要的能力。首先，项目经理应具备一定的项目管理知识（如掌握了美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》）以及项目相关的技术知识。如果只有项目相关技术知识，则是技术人员（或专家）；只有同时具备项目管理知识，才能成为项目经理。其次，项目经理应具有应用项目管理知识的能力。项目管理的主要职能是计划、组织、领导和控制，因此项目经理应具备计划与决策、组织与协调、领导与管控、沟通与交际等关键能力。最后，项目经理应具有一定的基本素质来支撑上述4种关键能力的运用，如自控能力（自制力——能够自我控制）、认知能力（观察能力、洞察能力）、应变能力（适应能力）、责任心、忍耐力、意志力（坚强的意志）、工作态度（敬业）、心理素质等。

上述知识、能力和素质相互关联，相互作用，部分胜任力要素之间存在某种程度上的重叠。项目经理的基本素质是核心，它支撑关键能力要素，而关键能力要素服务于项目管理知识的应用。项目经理应该具备的能力素质聚合，可以形象地表示成荷花形状——项目经理胜任力荷花模型，如图2-4所示。

所谓项目经理胜任力荷花模型，是把胜任力要素由内到外概括为层层包裹的结构。最先展现出来的是项目管理知识和项目相关技术，然后是关键能力，最核心的是基本素质。越向内层，越难以评价和习得；而越向外层，越易于培养和评价。值得注意的是，胜任力要素的多少没有形成统一的共识，胜任力要素的名称也没有形成统一的共识。

2.3.2　项目经理的计划与决策能力

对于项目经理来说，项目是一次性的任务，虽然可能有类似的项目供参考，但毕竟存在时空不同等差异，一切都需要先计划、后实施。因此，项目经理需要具备计划能力。所谓计划能力，就是对具体项目或者事情的计划统筹能力，包括洞察事物、工作谋划、整合协调和创造性思维等方面的能力。简单讲就是做事情有全局意识，分清工作先后次序的能力，是对计划目的是否明确，范围是否清晰，进度安排是否合理，资源配备是否合理等因素的一个综合考量。

在项目管理过程中，项目经理面临一定的不确定性。与日常运作相比，所面临的情境相对复杂，所履行的职责相对重大，所担负的任务相对艰巨，如果缺乏决策能力，就不可能成功地实现项目目标。所谓决策能力，就是项目经理对与项目实施相关的事（例如，确定项目目标、制订计划等）作决断的能力。在项目管理中，有许多决策问题，如做什么、谁去做、何时做以及如何做等。不管问题是如何产生的，也不管解决方案是由谁提出来的，项目经理应具备判断能力，选择正确的解决方案。如果只是提方案但不作决策，则处于议而不决的状态。没有决策，只能说是对相关问题进行了研究和分析。因此，项目经理必须具有决策能力。

此外，项目经理还要管理好自己的时间。可以参照科维提出的时间“四象限”法来管理自己的时间。把工作按照重要性和紧迫性两个维度进行分类：第一类是既紧急又重要（如下一步开工的关键路径上的重大活动）的事，应优先处理；第二类是重要但不紧急（如计划中的关键路径上的重大活动）的事，要把主要的精力和时间集中地放在处理这些事上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然；第三类是紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）的事，有选择地做；第四类是既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）的事，能不做就不做。

2.3.3　项目经理的组织与协调能力

项目一般都涉及多个项目干系人，除了项目团队外，还包括项目客户、分包商、政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目团队成员的家属也应视为项目干系人。不同的项目干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。因此，项目经理需要组织和协调每件事与每个人，以便实现项目目标。作为项目团队的核心人物，项目经理就像交响乐团的指挥，一切都按照他的指挥行事。换句话说，项目经理的角色就是保持项目中不同因素只对唯一的中心节拍作出响应。如果项目经理没有组织与协调能力，那么整个项目团队就会变成一盘散沙，成员之间和干系人之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。由此可见，项目经理应具备组织与协调能力，即根据工作任务，对资源进行分配，同时协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。换句话说，组织与协调能力就是把各种力量合理地组织和有效地协调起来实现目标的能力，包括分工授权能力和冲突处理能力。

1. 分工授权能力

分工是指明确个体的具体工作范围和职责，授权是指授予完成职责所需要的权力。在项目实施过程中，具体的工作是由团队成员来做，通过项目团队来达成项目目标，因此项目经理应具备分工和授权能力。

分工不仅是提高劳动效率的基本手段，而且是集体劳动的必要手段。项目的实施不仅需要很多人的共同努力，而且需要多种技能。一个人不可能什么都会，分工可以使每个人专注于自己擅长的工作，有利于提高效率，同时也有助于经验的积累和知识的完善。项目团队中每个团队成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处。因此，项目经理的分工和授权能力体现为选贤任能的能力，运用每个人的长处，让每个人只承担自己所擅长的工作，并授予相应的权力，做到扬长避短，通过成员间的互补作用，收到相互支持、取长补短的效果，产生单独、离散个体无法比拟的整体效能，从而实现团队整体效能最大化。

分工和授权意味着准许并鼓励他人来完成所分配的工作，但并不意味着放弃自己的职责，项目经理自始至终对项目的执行负有责任。有效的分工和授权不但使项目经理从繁杂的实务中脱身，有更多的时间和精力专注于项目管理，而且可以使团队成员有发挥才能的机会，从而锻炼和培养团队成员。

总之，项目经理必须具有卓越的分工和授权能力，以组织项目团队成员齐心协力地工作，按进度计划在规定的成本预算内完成各项工作，并达到预定的项目目标。

2. 冲突处理能力

项目经理的大部分时间都花在了协调工作上，一是项目团队内部的分工协调工作，如团队成员之间的工作协调、项目不同阶段的衔接等工作；二是机构内部的协调工作，例如，如果想从职能部门获得必要的信息和服务支持，则需要项目经理在职能部门经理间做好协调工作，无论那些部门是直接参与到项目工作中（如工程部门和生产部门），还是只对项目提供辅助性支持（如会计部门和人事部门）都是如此；三是外部的协调工作，如项目经理需要对外部的项目干系人施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。然而，在协调过程中，难免会产生冲突。因此，项目经理应具备冲突处理能力。

冲突是指发生在同一空间内两个或以上事物的互相对抗过程。冲突可能是内部需要与外部限制的冲突，也可能是外部需要之间的冲突，还可能是内部需要之间的冲突等；冲突既包括人与环境的冲突，又包括特定环境下人与人的冲突；冲突可能是无形的意识的冲突，也可能是有形的物质的冲突。

俗话说，有人的地方就存在利与害，有利与害就会有冲突。在项目实施过程中，避免不了冲突。在所有组织中，目标、观点和价值不同就会导致冲突。项目组织也是一样，在项目团队与项目客户之间、项目团队与职能部门之间、项目团队与项目团队之间、团队内部的成员之间等都可能发生冲突。例如，项目团队与项目客户之间天然存在利益冲突，项目客户希望花最少的钱获得最好的结果，而项目团队则希望获得最大的利润；项目团队与职能部门之间也可能存在冲突，项目团队从自己的项目出发考虑问题，而职能部门则从机构的角度考虑问题；项目团队与项目团队之间也可能存在冲突，机构的资源有限，团队之间可能会为争夺资源而发生冲突；团队内部的成员之间也可能存在冲突，在任何环境下，个人态度、个人目标、个人习惯和个人事业发展上的差异都会产生摩擦并导致冲突；项目目标之间也可能发生冲突，活动的优先顺序、工期和资源的配置是冲突的根源。因此，项目经理应具备冲突管理能力（或冲突处理能力），在发生冲突时，提出合理的解决办法。

冲突管理就是指分析冲突并解决冲突的过程。冲突管理有两个目标：一是防止冲突升级到“爆发”阶段，把冲突消灭在萌芽状态；二是冲突已经发展到“爆发”阶段，需要善后。根据Thomas-Kilmann的冲突处理模式，冲突处理策略可以依据在“协力合作”（cooperativeness）和“坚持己见”（assertiveness）方面所持的态度分为5种：合作（collaborating）、顺应（accommodating）、逃避（avoiding）、竞争（competing）和妥协（compromising），如图2-5所示。

1）合作型冲突处理策略

采取合作型冲突处理策略的人，在冲突处理过程中，坚持己见，但愿意合作。同时关注自己与他人的利益和目标，在追求满足自身需求的同时，愿意满足他人的诉求，真诚地寻求冲突解决方案，尽力满足双方的诉求。当双方都采用合作型策略时，双方都愿意开放、诚实地合作，坦诚地讨论争执点，努力厘清各自立场的差异，并尽量发展相同之处，找到相互都能受益的解决办法，寻求综合双方意见的最终结论，而不是迁就不同的观点，使冲突得以消除。由此可见，合作是最有建设性的冲突处理策略，不会伤害双方关系，也有助于培养信任。

2）顺应型冲突处理策略

采取顺应型冲突处理策略的人，在冲突过程中，不坚持己见，而且愿意合作。由于对冲突感到不安，不再坚持追求满足自身的需求，愿意满足他人的需求，往往通过快速让步来尽快结束冲突。然而，一味委曲求全，并非解决冲突的良方，因为顺应可能扼杀了创造性思考和更有效的问题解决方式，也不一定会使对方满意。由此可见，顺应是以牺牲自己的利益或目标为代价的冲突处理策略，不利于自己的发展。

3）逃避型冲突处理策略

采取逃避型冲突处理策略的人，在冲突过程中，不坚持己见，也不协力合作。虽然对冲突感到不安，但又不愿意面对冲突，既不设法追求满足自身的需求，也不设法去满足他人的诉求，采取“鸵鸟政策”，对冲突视若无睹，以拖待变。逃避也不是一无是处，如果是小问题，逃避是一个不错的策略；但如果是大问题，越是逃避，越可能随时间累积导致更大的冲突。由此可见，逃避是以长期的危害为代价换来暂时的“和平”，结果只会使问题更趋复杂、更难处理。

4）竞争型冲突处理策略

采取竞争型冲突处理策略的人，在冲突过程中，坚持己见，不愿意合作。面对冲突，坚守自己的立场，不顾一切地追求满足自身的需求，不考虑他人的诉求，不愿退让，不顾后果，一定要赢。这种冲突处处理方式，可能会扼杀发展创意解决方案的机会，也容易损害双方的关系，不利发展长期合作。如果双方都采取竞争型冲突处理策略，则会发生正面冲突，如直接发生争论、争吵或其他形式的对抗，互不相让，不顾冲突带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。

5）妥协型冲突处理策略

采取妥协型冲突处理策略的人，在冲突过程中，适度地坚持己见，也适度地协力合作。认识到双方有不同的诉求，愿意各退一步，进行协商，放弃一部分利益和诉求，换取对方的妥协。如果冲突双方都采取妥协策略，则双方有得有失，没有绝对的赢家，也没有绝对的输家，是具有一定建设性的处理方式。值得注意的是，当双方愿意放弃某些东西来得到另一些东西时，双方可能都觉得失去的比得到的更多，而对结果不满意。

上述任何一种方法在某一特定的时候都可能是合适的。项目经理应采用何种策略？实践中，项目实施过程中有许多不同的冲突，冲突的主体也不同，不是简单地采用某一策略，而是上述5种策略的混合使用。例如，在争论白热化时，采取“逃避”策略，暂时退出，直至情绪平息下来再讨论。

2.3.4　项目经理的领导与管控能力

项目经理是项目团队的领导者，其首要职责是领导项目团队在成本预算内按时完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。团队成员需要领导，项目活动需要控制，因而项目经理应具备领导与管控能力。

1. 项目经理的领导能力

广义的领导能力是指支撑领导行为的各种能力的总称，狭义的领导能力是指在完成一项共同任务时通过社会交往过程中的影响而赢得他人的帮助和支持的能力。换句话说，狭义的领导能力就是一种影响力，其最高境界是使下属自觉自愿地为既定目标去努力工作。

对项目经理而言，领导能力是动员项目团队围绕项目使命努力工作的一种能力，即在项目管理过程中充分地利用人力和客观条件，提高整个项目团队的工作效率的能力。项目经理是通过其所领导的团队成员的努力而实现项目目标的，因而项目经理必须具备下列3项领导能力。

（1）教导能力，是带队育人的能力。在项目实施过程中，有些项目经理感到团队成员能力不够，不敢把工作交给他们。如果真是这样，则应想一想，项目经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在项目经理的辅导下成长呢？对于现代的项目经理而言，教导能力是一个十分重要的能力。如果项目经理不懂得如何去教导、培养、辅导团队成员，则意味着团队成员的成长困难。

（2）感召能力，是吸引团队成员的能力。团队成员一般都希望项目经理是具有卓越才能、决策果断、指挥得当的人，且能够做到有意倾听和接受合理建议、拥有激情与自信，从而可以通过其领导素质和榜样作用获得大家的尊敬。不论项目经理在经验、能力、激情和知识方面有多么强，都不可能单独靠自己的力量实施好一个项目，实施好一个项目需要所有参与该项目的成员具有通力合作的意愿，而不论其是否直接接受项目经理的指挥。因此，项目经理应具有集聚人心的能力。

（3）激励能力，是激发团队成员积极性的能力。项目经理必须了解和影响团队成员的工作动机，从而激发他们的积极性，提高工作效率。因此，项目经理应该懂得激励理论和方法，并确认自己在激励团队成员过程中所扮演的角色，激励和动员项目团队为实现项目预定目标而努力奋斗。一个高效的项目经理应能创造促使团队成员达成各自目标的条件，而且针对不同的人应采取不同的激励方式，使激励效果最佳。

值得注意的是，有些项目经理习惯于通过直接下命令的方式来指挥项目团队，有时引起团队成员的反感，甚至憎恨。正如老子在《道德经》中所言：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”所以，项目经理应加强领导能力的培养。

2. 项目经理的管控能力

人性是复杂的，如何描述人性还没有统一的认识，对人性的认识不同，管理理念也不同。例如，在X理论（经济人假设）的指导下，管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚，迫使人为组织作出贡献；在Y理论（社会人假设）的指导下，管理人员把重点放在创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程等方面。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。然而，人性不能只用X理论或Y理论来解释。Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此，在项目管理中还需要必要的控制。

此外，项目经理还应具备对项目活动的控制。控制与计划是一个问题的两面：有计划才需要控制，有控制才使计划有意义。控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，如有偏差，则分析原因并进行纠正，以确保项目目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为确保实际工作与组织计划相一致所采取的一切活动。控制是保证目标实现必不可少的活动，通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起，有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化作出迅速反应，确保组织安全，为进一步修改完善计划提供依据。控制的目的包括：一是限制偏差的累积和防止新偏差出现。偏差随时出现，但都在计划允许的范围，一旦出现不可逆转的偏差，并且在实际工作中不断放大，到最后可能会导致计划失败。二是适应环境的变化。通过控制工作，使得组织活动在维持平衡的基础上螺旋上升，即适应环境变化，取得管理突破。

2.3.5　项目经理的沟通与交际能力

在项目实施过程中，项目经理处于中心位置，既要与机构管理层沟通（称之为上行沟通），又要与团队成员沟通（称之为下行沟通）；既有与职能部门的沟通（称之为平行沟通），又有与项目干系人的沟通（称之为对外沟通），如图2-6所示。沟通过程也是人际关系处理的过程。因此，项目经理应具备沟通能力和交际能力。

1. 项目经理的沟通能力

在项目管理中，沟通无处不在，甚至可以说项目管理从沟通开始，以沟通结束，在实施过程中更是少不了沟通。例如：向领导报告项目进度，向客户说明项目成果，向项目团队成员交代工作，争取职能部门的支持，与合作厂商谈判协调配合事项等。既有正式的沟通，如各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等；也有非正式的沟通，如个人谈话、餐桌上的聊天等。故此，美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》和国际标准化组织的ISO 21500 DIS（项目管理指针）等都把沟通管理列为项目管理的主要知识领域之一，我国《建设工程项目管理规范》（GBT 50326—2006）把沟通管理拓展为信息管理，由此可见沟通管理的重要性。因此，项目经理必须具备良好的沟通能力。

沟通是指沟通主体与沟通客体之间的信息交流。此处的“信息”具有广泛的内涵，可以是数据资料，也可以是思想、情感等。在工作和生活中，一般是通过语言、文字、形态、眼神、手势等手段来进行信息交流。在信息解释和信息理解的过程中，信息受到沟通主体的多种因素影响，如沟通环境、相对关系、价值观念、文化背景、沟通目标、男女性别、相关知识、相关经验、兴趣爱好等，如图2-7所示。

图2-7所示为一种人际沟通的模型。从沟通过程可以看出，任何沟通活动都必须有沟通主体（信息发送者和信息接收者）和沟通渠道。沟通主体双方的沟通需要有一定的沟通渠道和按照一定的规则去实现信息交流。在这一过程中，沟通传递的信息，既有用语言、文字直接表达的，也包含那些“字里行间”和“言外之意”的暗示，以及非语言的信息；在思想交换和感情交流的沟通过程中更是如此。

由此可见，要进行顺畅的沟通，就需要了解下列5个方面：沟通主体的自我了解（知己），对沟通的另一主体的了解（知彼）；信息编码（如果是口头沟通，则是说话的艺术）；信息解码（如果是口头沟通，则是听话的艺术）；沟通渠道的选择和运用。也就是说，必须充分了解自我和对方，选择合适的沟通渠道，消除干扰，否则会造成沟通不畅甚至沟通障碍。一个管理者必须熟悉沟通过程，并能充分运用这一过程去分析和发现管理中出现的各种沟通问题和障碍，使管理中的信息畅通和思想沟通充分。

2. 项目经理的交际能力

项目经理处于项目沟通的中心位置，要与客户、项目团队、高层管理层和其他项目干系人进行沟通。多数项目干系人在项目经理的管理权限之外，一般不能以强硬手段来操作，只有通过良好的人际关系才能产生预期的效果。因此，要求项目经理具备良好的交际能力，包括换位思考、正确估计他人的需要、考虑他人的行动等。

交际能力，又称人际交往能力或社会交往能力，指社会上人与人的交际往来的能力，是与他人交往，进行思想、情感和信息的交流，善于处理人与人之间的关系以便合作共事的能力。交际活动是人们运用一定的工具传递信息、交流思想，以达到某种目的的社会活动。在项目管理中，人际交往的主体是广义的，包括个人、集体与国家，因此人际交往包括个人与个人，个人与集体，集体与集体，国家与国家之间的交往等具体形式；人际交往的内容也是广义的，包括商品交换、思想交流、劳动服务、互助合作、劳动与娱乐等。

项目经理需要具备良好的人际交往能力来处理与管理高层、客户之间的关系。即使项目经理在进行高层决策时缺少授权，他所处的位置仍使其能够很好地影响那些制定决策和执行活动的人。项目经理也需要具备良好的人际交往能力来处理团队成员之间的分歧。面对分歧，需要项目经理精心巧妙地应付，并拿出一个调解方案，要做到既不使相关人员丢面子，又不影响项目工作。

此外，项目经理既是项目执行机构高层的下属，又是项目团队的上级，同时与职能部门又是同级关系，与项目客户和供应商是平等关系。因而，项目经理在项目管理过程中经常需要转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起着基础作用。

3. 沟通能力与交际能力

弗雷德•卢森斯（Fred Luthans）把管理者的活动分为4类：传统管理，如决策、计划和控制；沟通，如交流例行信息和处理文书工作；人力资源管理，如激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；社交联系，如社交活动、政治活动和与外界交往。曾经对450多位管理者进行研究，发现这些管理者花费在4类活动上的时间和精力显著不同（见图2-8），其效果也不同：“平凡的管理者”（“平均”意义上的管理者）在传统管理、沟通活动、人力资源管理和社交联系这4类活动上的时间投入分别是32%、29%、20%、19%；“有效的管理者”（工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者）在4类活动上的时间投入分别是19%、44%、26%、11%；“成功的管理者”（在组织中晋升速度快的管理者）在4类活动上的时间投入分别是13%、28%、11%、48%。从中可以看出，“成功的管理者”十分重视社交联系，用掉近一半时间（48%）来维护社交联系；而“有效的管理者”则将小半时间（44%）用在沟通活动上。由此可见，项目经理必须具备沟通能力和社交能力。

2.3.6　项目经理的基本素质

具有良好的基本素质是一切知识和技能的基础。计划与决策、组织与协调、领导与管控、沟通与交际等关键能力都要求项目经理具备下述基本素质。

计划与决策能力要求项目经理具有预见能力和应变能力。

预见能力包括：一是洞察能力，虽然可能找不到事物的理性和客观论证，但凭借对事物表象某种特有的直觉，判断事物未来的走向；二是分析能力，对事物进行辩证的分析，从中发现事物内部及事物之间的各种关系，找出影响事物发展的主要因素；三是综合能力，透过众多繁杂的现象，经过整理分析、取舍重组和归纳处理，寻求最佳方案，作出科学决策；四是推理能力，按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律，探索客观物质变化的动向或规律。

计划是在起始条件和一定的假设基础上制订的。然而，世界上的事物复杂多变，计划需要进行必要的调整、修正、完善。因此，项目经理应具备根据变化调整计划和决策的能力。

组织与协调能力要求项目经理具有解决问题能力。解决问题是对知识、技能、思维和能力的综合运用过程。项目经理还应是个解决问题的专家，如果不能直接解决问题，则至少应知道到哪里寻求帮助。例如，项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解决。如果一个问题很严重，并可能影响到项目目标的完成，团队成员就要提前与项目经理交流有关情况，以便他们能带领大家一起解决。

领导与管控能力要求项目经理具有自制能力，并能正确地待人处事。

所谓自制能力，就是指人们能够自觉地控制自己的情绪和行为。与之相反是任性，放纵自己，任意胡为，不考虑行为及后果和事态带来的影响。因此，项目经理既要善于激励自己勇敢地去执行采取的决定，又要善于抑制那些不符合既定目标的愿望、动机、行为和情绪。

在项目实施过程中，项目经理有两大关注点：人员和绩效。可以用纵轴表示项目经理对团队成员的关心程度，用横轴表示项目经理对项目绩效的关心程度，二者相结合形成了其待人处事策略图，每个方格代表一种待人处事的态度，如图2-9所示。

管理方格图显示，根据项目经理“对人的关心”和“对绩效的关心”程度的组合，可以形成无数种待人处事的态度，其中，最为典型的4种态度叙述如下。

一是官僚主义者：既不关心员工，也不关心绩效。项目经理既不关心项目是否能完工，也不关心团队成员的工作条件、个人成长等，采取混日子的态度，得过且过。官僚主义是不负责任的态度。官僚主义的特征是领导者脱离实际，饱食终日，无所作为；遇事推诿，办事拖拉，不负责任；不按客观规律办事，独断专行；讲求官样文章，繁文缛节，等等。

二是X理论实践者：非常关心绩效，但不太关心员工。若项目经理奉行的是X理论，他眼中没有鲜活的个人，只有需要完成项目任务的员工，把项目团队看作完成项目的工具，除了进行相关的任务指导外，与员工缺少交流，管理作风专制，指挥和控制团队成员的活动，不听取员工的意见和建议，要求团队成员奉命行事，不能发挥团队成员的积极性和创造性。

三是Y理论实践者：非常关心员工，但不关心绩效。若项目经理奉行的是Y理论，他把工作重点放在满足职工的需要上，强调的是与下属的人际关系，努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境；而对指挥监督、规章制度却重视不够，不关心项目的完成情况，对协同努力以实现项目目标并不热心。

四是理想主义者：既非常关心员工，又非常关心绩效。项目经理既强调绩效导向，又重视人际关系，试图创造出一种理想状况：通过建立共同目标，促成团队合作和参与，使团队成员了解项目目标并关心其结果，从而自我控制，自我发挥，为实现项目目标而努力工作。

项目经理的待人处事的态度不仅影响项目目标的实现，也影响项目团队的满意程度。因此，项目经理应处理好关心团队成员与关心项目绩效的关系。项目管理既不能以项目任务为中心，也不能以团队成员为中心，而是根据实际情况采用使二者在不同程度上互相结合的态度。实际上，一个项目经理不能简单地归为4类中的一种，有的项目经理偏重于员工，有的项目经理偏重于绩效，有的项目经理采取折中的态度，很少有极端型的项目经理。如果出现了既不关心员工也不关心绩效的项目经理，那么可以肯定地说项目管理体系出了问题。否则，就是项目经理任命错误。

沟通与交际能力要求项目经理具有良好的口才，能够运用准确、得体、生动、巧妙、有效的口语表达策略，达到特定的交际目的，做到“言之有物、言之有序、言之有理、言之有情”；具有良好的心理素质，如良好的个性：自知、自信、自强、自律、乐观、开朗、坚强、冷静、善良、合群、热情、敬业、负责、认真、勤奋等，较强的心理适应能力：自我意识、心理应变、竞争协作、承受挫折、调适情绪、控制行为的能力，良好的职业道德：认真负责、尊重他人、公平、诚实等。

2.3.7　项目经理胜任力要求的变化

项目经理需具备的能力应根据具体项目情况而定，不同的项目自然对能力的要求不同，简单的项目与复杂的项目、小项目与大项目对项目经理的能力要求肯定会不同。故此，多数项目管理协会或组织机构根据项目经理承担的职责（管理对象）的不同，把项目管理专业人士的资质分为不同的等级。例如，美国项目管理协会把项目管理职业资质分为助理项目管理专业人士、项目管理专业人士、项目集管理专业人士、项目组合管理专业人士等，国际项目管理协会把项目管理职业资质分为A级（项目集经理）、B级（高级项目经理）、C级（项目经理）、D级（助理项目经理），澳大利亚项目管理协会（AIPM）把项目管理职业资质分为CPPE（项目组合执行经理）、CPPD（项目集管理经理）、CPSPM（高级项目经理）、CPPM（项目经理）、CPPP（项目管理专业人士）5个等级，英国商务部把项目管理职业资质分为基础资格（foundation）和从业资格（practitioner）两个等级，中国人力资源和社会保障部把中国的项目管理职业资质分为高级项目管理师（一级）、项目管理师（二级）、助理项目管理师（三级）、项目管理员（四级）。

项目的复杂程度和规模大小不同，要求的知识结构不同。一般来说，简单的小项目要求三分管理，七分技术，而复杂的大项目则要求三分技术，七分管理。国际项目管理协会的4个等级（A级、B级、C级和D级）的证书就说明了这一点。国际项目管理协会的项目管理专业资质标准（ICB）把国际项目管理人员的资质要求分为项目技术能力、组织行为能力和环境应变能力3类指标。针对项目管理人员必备的知识、经验和能力的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为A级、B级、C级和D级4个等级，分别授予不同的头衔，每个等级的能力要求不同：A级授予项目集经理（project director），具备同时管理多个项目的能力，要求40%的项目技术能力、30%的组织行为能力、30%的环境应变能力；B级授予高级项目经理（senior project manager），具备管理一个复杂项目或大型项目的能力，要求50%的项目技术能力、25%的组织行为能力、25%的环境应变能力；C级授予项目经理（project manager），具备管理一般项目的能力，要求60%的项目技术能力、20%的组织行为能力、20%的环境应变能力；D级授予项目管理助理（project management associate），具有项目管理知识，要求70%的项目技术能力、15%的组织行为能力、15%的环境应变能力。图2-10是4类项目管理人员的能力结构示意图。

此外，不同类型的项目对项目经理的要求不同。例如，《建设项目工程总承包管理规范》（GBT 50358—2005）第4.5.2款要求项目经理应具备以下条件：①具有注册工程师或注册建造师执业资格；②具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；③具有工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识；④具有类似项目的管理经验；⑤具有良好的职业道德。《建设工程项目管理规范》（GBT 50326—2006）第6.2款要求“大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书”。此外，还要求项目经理具备下列素质：①符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通；②相应的项目管理经验和业绩；③项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；④良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；⑤身体健康。