2.2　项目经理的职责与权力

项目管理是管理理论和方法在项目中的应用。因此，管理的基本原则也适用于项目管理。亨利•法约尔（Henri Fayol）认为权力与责任应该相符，管理者必须有命令下级的权力，但凡行使职权的地方，就应当建立相应的责任，责任应当是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。项目经理是项目负责人，他有哪些职责和权力？

2.2.1　项目经理的主要职责

项目经理是为项目计划和执行负总责的人。在项目管理中，项目经理处于核心地位，负责整个项目的计划、组织、执行和控制，有效地利用项目团队和其他可资利用的资源，在预算范围和时间期限内交付符合技术要求的项目最终产品和服务。概括地说，项目经理的职责就是对所有项目因素和生命周期阶段进行集成。

从项目经理所承担的角色可知，项目经理的职责可分为对外职责和对内职责。对外职责包括两个方面：一是按客户要求完成项目，成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；二是负责与外界的沟通和协调。对内职责也包括两个方面：一是对公司的职责，保证项目目标与公司战略目标一致，为公司战略目标服务，为公司节约资源，创造利润；二是对项目团队成员的职责，保障团队成员的切身利益，有利于他们的职业发展。

由于项目是具有特定目标的一次性任务，所以项目经理的职责不是固定不变的，而是根据具体项目情况来设定。一般来说，项目经理的具体职责包括：①挑选项目团队成员，组建项目团队，建立良好的项目团队合作模式。②全权负责项目的计划、实施、监督与控制，包括工作分解、进度安排、成本预算、工作协调、资源分配，监控进展，发现问题并及时处理，保证项目能达到预期目标。③负责协调团队成员间的关系，处理项目内部的各种矛盾，使项目能顺利地进行。④负责内部信息交流与沟通，与企业的高层经理和各个职能部门进行充分的沟通、协调，向高层管理人员说明项目的技术和财务状况，并报告当前和潜在的错误、问题或超支，使项目能顺利地进行。⑤识别在职能部门、分包商和其他项目参加人员之间的工作界面，向项目干系人报告界面状况，识别技术和职能方面的问题，并启动和协调纠正措施，以便实现集成的效果。⑥应付危机和解决冲突，在项目环境中，风险是不可避免的，冲突也时有发生。项目经理对于事前制订所必需的计划负有全面的责任，从而能够预测和回避危机。⑦对项目小组的各个成员进行绩效评估。⑧对外协调和处理与项目相关的事项。

然而，不但不同行业的项目经理有不同的职责，而且同一行业中不同公司的项目经理也有不同的职责，甚至同一公司的不同项目经理有不同的职责，没有公认的统一职责。例如，PRINCE2认为项目经理是在项目管理指导委员会规定的约束条件下，代表项目管理指导委员会开展项目的日常管理工作，其主要职责是确保项目在指定的时间、预算、质量、范围内产出所要求的产品，还要确保项目产出成果能够实现在商业论证中规定的收益。具体职责如下：①与项目保证角色一起准备下列基线管理产品，并与项目委员会达成一致：项目简介（包括项目产品描述），收益评审计划，项目启动文档及其组件，阶段／例外计划及其产品描述，工作包；②准备以下报告：要点报告、问题报告、阶段终期报告、经验报告、例外报告、项目最终报告；③保存以下记录：问题记录、风险记录、日志；④与企业或项目集管理人员联络，确保既不被忽视，也不会与相关项目重复；⑤与外部供应商或客户经理联络；⑥带领和激励项目管理团队；⑦确保团队成员的行为符合预期；⑧管理决策层级与项目操作层级之间的信息流；⑨管理所需产品的生产，负责总体进度和资源的使用，必要时采取纠正行动；⑩建立和管理项目流程，即风险管理、问题和变更控制、配置管理和沟通等的管理流程；⑪建立和管理项目控制，即监测和报告；⑫授权实施工作包；⑬向指导委员会报告计划偏差；⑭除非已委托他人，否则承担团队领队的角色；⑮除非已委任他人，否则承担项目支持者的角色；⑯执行配置管理策略；⑰保证项目人员遵守配置管理策略；⑱制订配置审计时间计划，检查产品实物是否与配置项记录一致，启动任何必要的纠正措施。

但是，项目经理的具体职责取决于多种因素，其职责范围差异较大：一是与项目组织结构形式有关；二是与企业的项目管理体系有关；三是与项目自身特点有关。

在不同形式的项目组织结构中，项目经理的职责有所不同。在职能型项目组织结构中，项目经理可能只是一个项目协调人，其职责范围比较窄，主要是协调相关职能部门的工作，使项目能够顺利进行；在项目型组织结构中，项目经理可能是高度集权的、全权控制项目的负责人，其职责范围比较广；在矩阵型组织结构中，项目经理是介于二者之间的团队领导。

项目经理的具体职责还受企业的项目管理体系的影响。即使采用同一类型的组织结构，项目经理的职责还与上级主管给予的授权有关。在不同机构中，项目经理所拥有的权力和承担责任的大小是各不相同的；在同一机构的不同项目中，项目经理所拥有的权力和承担责任的大小也可能有所不同。例如，某工程施工项目的章程要求项目经理：①全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。②制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。③组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。④建立严格的经济责任制，强化管理，推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。⑤沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系。⑥接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。

项目经理的具体职责还受项目自身特点的影响。IT项目经理与土木工程项目经理的职责有所不同。在建设工程项目中，《建设工程项目管理规范》（GBT 50326—2006）第6.4.1款要求项目经理履行下列职责：①项目管理目标责任书规定的职责；②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；③对资源进行动态管理；④建立各种专业管理体系并组织实施；⑤进行授权范围内的利益分配；⑥归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。而在IT项目中，IT项目经理岗位职责可能包括：①负责IT项目的开发、计划、沟通、报告、审查、衡量、执行和控制，带领团队进行项目需求调研、需求分析、系统设计、项目开发实施；②负责整个项目周期过程中的工作计划、组织、跟踪、执行等管理工作；③对项目的规模、难度、工期、所需资源、费用进行评估和控制；④根据需求进行系统设计和详细设计，制定格式、规范并编写设计开发文档；⑤负责对项目功能、业务规则的设计，形成系统功能架构；⑥负责带领和指导开发工程师完成设计和开发工作并解决各类技术与业务问题，进行项目的功能实现和系统流程监控；⑦识别项目中存在的风险并采取相应的措施以保证项目按计划进行；⑧确保项目团队以高水平的专业技能和团队精神为项目提供尽可能好的解决方案，协助、指导项目组成员的工作，帮助解决问题和进行产品缺陷控制，并对项目组成员的工作进行合理的评价；⑨协调交付项目具体分析或工作流程（中低级复杂性）所需资源。值得注意的是，具体的职责应根据具体项目而定。

项目经理的职责一般通过项目章程加以确定，也可以采用《项目管理目标责任书》的形式加以确定。在任命项目经理后，应与项目经理签订确认项目管理目标责任书，作为考核项目经理和项目部的依据。根据《建设工程项目管理规范》（GBT 50326—2006）第6.3款的规定，建设工程项目的“项目管理目标责任书”可包括下列内容：①项目管理实施目标；②组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；③项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；④项目需用资源的提供方式和核算办法；⑤法定代表人向项目经理委托的特殊事项；⑥项目经理部应承担的风险；⑦项目管理目标评价的原则、内容和方法；⑧对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；⑨项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。

2.2.2　项目经理的主要权力

广义的权力是指影响他人行为的特殊能力；狭义的权力是指法定权力（又称为职位权力，简称“职权”），即由组织机构赋予某个正式职位的合法权力，是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力，是职务范围内的权力，因此，也称为“制度型的权力”。影响他人行为的方式很多，为了避免混淆，我们只讨论项目经理的法定权力。

在组织管理体系中，每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。职权可以委让给下属人员，授予他们一定的权力，可以在限定的条件下行使这种权力。

1. 项目经理的职位权力

在项目管理中，项目经理的权力主要来自上级的授权，即公司（或公司高层经理）为完成项目目标所赋予他的权力。项目经理应具有哪些权力取决于项目经理的职责要求。根据权力与责任相称的原则，职责越大，要求赋予的权力越大；反之亦然。为了确保项目经理能够履行其职责，项目经理一般应具有下列权力：①组建项目团队的权力，有权力挑选项目组成员，可以解聘不合格的成员，拥有奖励和惩戒团队成员的权力；②项目资源的控制权，可以分配和使用项目人员、项目资金和项目物质资源；③项目内部有关决策的权力；④在授权范围内，处理项目与外界的关系，如分包、采购、合同谈判等。

例如，《建设工程项目管理规范》（GBT 50326—2006）第6.4.2款赋予项目经理下列权限：①参与项目招标、投标和合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬办法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；⑨法定代表人授予的其他权力。

又如，某建筑公司的《项目管理规范》中赋予项目经理以下权限：①参与企业组织进行的投标和合同谈判；②在授权范围内与业主及其他有关单位进行业务洽商，并签署有关文件；③主持项目经理部的全面工作，组织和管理项目施工生产活动；④在授权范围内对项目经理部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理；⑤接受培训与教育；⑥获得相应的劳动报酬；⑦法律、法规和企业规定的其他权限。

2. 项目经理权力的影响因素

项目经理获得的授权受多种因素的影响，其主要影响因素包括：项目组织结构形式、项目对企业的重要程度或上级主管对项目的重视程度、个人的经验和能力、项目经理与企业主管之间的互动关系（如上级对项目经理的信任程度）等。

（1）项目经理获得的授权受项目组织结构形式的影响。在职能型组织结构中，项目经理可能只是一个项目协调人，权力有限，可以在项目进度安排和预算方面作出决策，但是没有要求职能部门支持这些决策的命令权；在项目型组织结构中，项目经理可能是高度集权的、全权控制项目的负责人；在矩阵型组织结构中，项目经理可能是介于协调人与全权负责人二者之间的团队领导。如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当少些。

（2）项目经理获得的授权受项目对公司的重要程度的影响。项目对公司越重要，公司管理层越不放心，越想掌控项目，授予项目经理的权力越少。当然，公司管理层也可以任命信得过的、经验丰富、能力强的项目经理，放手让他去干。

（3）项目经理获得的授权受项目经理的个人经验和能力的影响。理论上，项目经理必须胜任自己的职责；但现实中，公司经理一般会根据项目经理的经验和能力授予其不同的权力并安排相应的职责。对于那些管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，一般会授予其足够的权限，以便其能充分发挥项目经理个人的主观能动性。相反，对于那些管理能力一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，一般会适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

（4）项目经理获得的授权受上级对项目经理的信任程度的影响。由于项目是在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源）具有明确目标的一次性任务，所以项目经理这一职位并不是组织管理体系中固定的永久性职位，因而没有事先设定的权力，而是根据具体项目情况进行“临时”授权，在某种程度上受公司经理的个人因素的影响，难免出现授权不足和权力模糊的地方，如对于自己信任的人给予较多的授权和支持。虽然这种做法不符合现代管理理念，但却是客观存在的现象。

权力运用的方式应与具体情况相适应。例如，在团队纪律、规章制度等方面，应强迫团队成员必须遵守，不得违反；但是，如果强制的方式用得过于频繁、苛刻和广泛，会使多数团队成员感到压抑和愤怒，可能引起反抗心理。在工作绩效方面，表现出色、对项目贡献大的团队成员应给予物质的或精神的或两者结合的额外报酬；违纪违规、给项目造成损失的团队成员应给予一定的惩罚。

职位权力是项目经理实施职责、履行义务的必备条件。然而，在项目管理中，可能出现项目经理的责任很大但授权却较小的现象，二者之间不相称，造成所谓的授权缺口。大多数项目经理不得不依赖于其他形式的影响力，如专业知识、管理技巧、说服能力和个人关系等。例如，项目经理可以利用自己掌握的特定技术和知识，赢得他人的认同和尊重，从而影响他人的行为；通过自身行为、能力、信心和声望来影响他人的行为；利用亲和力、个人魅力、私人友谊等来影响他人的行为。

总而言之，成功的项目经理倾向于依靠知识、经验和个人的关系来发挥影响作用，通常能够不必通过发号施令或利用上下级关系就可以影响他人的行为。成功的项目经理总是能够灵活多样地运用职权，有时强硬，有时温和；有时直接，有时间接；有时民主，有时专制；目的只有一个：让项目团队多、快、好、省地完成项目。权力的运用效果与项目经理的知识、经验、声望、能力、品行、口才、仪态都有一定的关系。因此，项目经理必须通过经验和声誉展示自己具备的技术能力和管理能力，培养有效的说服能力和沟通技巧。