第6章　组织设计[视频讲解]

6.1　本章要点详解

视频二维码（扫码观看）

本章要点

■组织

■部门分工

■职务设定

■职权设计

■管理幅度

■管理层次

重难点导学

一、组织设计

1．组织设计的理论

（1）组织设计的定义

组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。

（2）组织设计的内容

组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

①静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的组织理论对此作过大量的研究。

②动态的组织设计理论

动态的组织设计理论是在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。

2．组织设计的目的与策略

（1）建立组织的三个层面

组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，必须设计成合乎有益于计划、指挥、控制的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织：

①有益于计划的组织；

②有益于指挥的组织；

③有益于控制的组织。

（2）正式组织的六个要求

①应该设计成符合组织目的的组织；

②应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织；

③应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织；

④应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织；

⑤应该设计成一个能不断持续发展的组织；

⑥应该设计成富有效率的组织。

（3）组织设计的基本策略

①功能性组织结构

功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。如图6-1所示。

图6-1　功能性组织结构

②目标导向的组织结构

目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，如图6-2所示。

图6-2　目标导向的组织结构

3．影响组织结构设计的因素

（1）规模因素

一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：

①组织规模越大，工作就越专业化；

②组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；

③组织规模越大，分权的程度就越高。

（2）战略因素

一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划。（雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺；《组织的战略、结构和程序》）

美国管理学家亨利·明兹伯格在《组织的结构》一书中明确地提出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力的分配形式和生产率的增长也影响着其组织的结构。

（3）环境因素

在不同环境中的两个单位的组织结构也很不相同，不同的环境形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。

①机械式组织结构，即处于相对稳定状态中的组织单位都采用机械式的组织结构；

②有机式组织结构，即处在不稳定或不可预测环境下的组织。

（4）技术因素

技术因素不仅是机器设备和自动装配线，一个单位的技术还包括其情报信息系统和教育培训人才等。

（5）权力控制因素

斯蒂芬·罗宾指出规模、战略、环境和技术等因素组织起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结构产生50％的影响作用。而对组织结构产生决定性的影响作用的是权力控制。

4．组织设计的原则

（1）传统组织的八条原则

包括：①目标原则；②相符原则；③职责原则；④组织阶层原则；⑤控制幅度原则；⑥专业化原则；⑦协调原则；⑧明确性原则。

（2）组织设计五项原则

包括：①目的。②专业化。③协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。④权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。⑤责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。

（3）目标导向的设计原则

实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上。其组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。

（4）矩阵型的组织设计

这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散如图6-3所示。

图6-3　矩阵型组织结构

5．组织设计的艺术

（1）组织艺术的定义

组织设计艺术是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织结构的复杂化程度不同，设计艺术高低也不同。

（2）组织设计艺术的分类

①“整分合”的设计艺术

把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。该艺术划分为以下三个步骤：

a．在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务。这是“整”的意思。

b．在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源配置。这是“分”的意思。

c．在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这是“合”的意思。

②“封闭”的设计艺术

任何一个组织系统，不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路；只要构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。

组织的四类基本的职能机构：a．决策机构；b．执行机构；c．监督机构；d．反馈机构。

③富有“弹性”的设计艺术

掌握富有弹性的组织设计艺术，必须注意：

a．不是立即分解出新的组织机构来适应环 境的变化，而是在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化；

b．面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性；

c．不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化，特别是在组织环境发生重大变化时。

④寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术

不同的组织有其不同的最佳领导幅度和层次。无论是横式结构还是直式结构都有局限性，必须根据组织的具体情况来确定。

a．正立三角形的稳定结构。这种结构把领导分成三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。这种正立三角形的结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系。

b．横式结构和直式结构。在组织机构的设计上，把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式称为横式结构。把缩小领导幅度、相应增加领导层次的模式称为直式结构。

⑤权变的设计艺术

高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。这四种影响力是：

a．最高领导者的影响力量；

b．组织任务的影响力量；

c．客观环境的影响力量；

d．员工的影响力量。

二、部门分工

1．部门的概念

（1）部门的定义

部门是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。

（2）管理劳动的分工

管理劳动的分工，包括以下两个方面：

①横向的分工，是根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化。

②纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。

（3）管理的部门

管理的部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。建立一个企业的部门，主要依据如下一些因素：

①所开展工作的职能；

②所提供的业务或服务；

③所设定的目标顾客或客户；

④所覆盖的地理区域；

⑤所投入转换为产出使用的过程。

（4）部门化

①选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。最常见的方法是按履行的职能组织工作活动，称之为职能部门化。

②部门化的两种趋势：

a．顾客部门化越来越受到高度重视；

b．跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。

2．部门划分的基本原则

（1）确保组织经营目标的实现

部门的划分和设置应以组织的总目标为导向，对于妨碍组织目标达成的部门和单位应统统予以撤销和合并，而对于必不可少的部门必须重点建设，不可空缺。

（2）职责的明确性与均衡性

各个部门的职责、任务必须十分明确。任务的分配要尽量平衡，避免部门与部门之间忙闲不均以及在同一个部门内部的忙闲不均。均衡才是一种比较理想的工作运转状态。

（3）力求部门高效精干

部门设计必须精干，该有的部门必须设立，无用的部门全撤销，可有可无的部门坚决撤并，无效而又必要的部门要及时予以果断的调整。一切都要以效率为前提。

（4）保持弹性

部门的增、减、撤、并都应随业务发展、环境变化的要求而定，部门设计要保持适度弹性，不能搞终身制。临时性的工作一旦工作完成，所设置的临时性机构应立即予以撤销。

（5）部门之间要有良好的配合与协调

部门与部门之间既要讲分工明确，又要讲协调配合，因为部门的划分是相对的，组织是一个整体，每个部门都只是这个整体的一部分。

3．部门划分的方法

（1）人数部门化

人数部门化是指完全按人数的多少来划分部门。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。但在高度专业化的现代化社会，这种划分方法越来越少。

（2）时间部门化

时间部门化是指在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。此划分方法适用于最基层的组织。

（3）职能部门化

职能部门化是指以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。

（4）程序部门化

程序部门化是以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。这种划分方式，在生产程序复杂、要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。

（5）业务部门化

按业务划分部门，就是把业务系列的管理工作划归一个部门负责。这种划分在大中型组织是十分必要的,有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化经营，有利于扩大服务工作。

（6）区域部门化

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独当一面的管理人才。

4．部门的职能

（1）部门的本职工作

部门本质工作反映部门的本质职能。

（2）部门主要职能

部门的主要职能是部门按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。它不因时间推移而变化，不因上级变更而变化，不因部门负责人变更而变化。主要职能不能轻易改变，如有变动，都会形成行业的革命性变化。

（3）部门兼管职能

部门兼管职能指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。它往往属于边界或相关职能。兼管职能的内容可以由管理当局按一定程序进行增减。

5．部门间职能范围的界定

（1）职能部门的职能互不重叠

①时间上不重叠和范围上不重叠；

②各部门应该有固定的分工，不能混杂。

（2）职能部门的职能互相衔接

①组织运转所需要的职能都有相应的部门负责；

②不同职能部门的职能不同；

③组织内部不能有两个职能相同或类似的部门；

④根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。

6．部门间的横向联系

（1）横向联系设计的复杂性

横向联系的设计在某种程度上来说比纵向联系的关系设计更复杂，这主要表现在以下几个方面：

①横向之间的关系是平行与协作关系，使得横向之间的沟通与协调比较困难；

②横向联系的程度在各个部门之间也不尽相同；

③组织所处的环境也会影响到横向部门间的联系程度；

④组织规模的大小对横向联系设计有影响；

⑤新老组织在横向联系上的困难程度有所不同；

⑥创新性组织和常规生产性组织在横向联系设计上的要求也不同。

（2）横向联系设计的基本思路

①做好组织结构的分化与组合，该合的部门要合在一起，该分开的部门要分设，并且，部门该精简就精简，该加强则加强，每个部门的职责要分清；

②要采取各种有效的协调方式和手段；

③要适当建立一些协调机构，从组织上保证联系的正常化与稳定化；

④从制度上要制定一些促进横向联系的监督与奖励机制，鼓励相互协作，反对和杜绝相互扯皮。

（3）横向联系的协调方式

①汤普森的三种协调方式。汤普森认为组织中的各个部门之间存在三种不同类型的相互依赖关系。

a．间接影响的波动型相互依赖关系。在这种类型的相互关系中，每个部门之间都对组织整体独立地作出自己的贡献，并从组织整体中获得必要的支持，但在各个部门之间并非保持有直接的互动关系。

上述关系如下图所示：

图6-4　间接影响的波动型相互依赖关系

图中A、B、C、D表示不同的岗位或部门，箭线表示在业务或技术上的联系，“～”表示输入，下面的箭线表示输出。

b．直接影响的连续型相互依赖关系。在这种关系下，各个部门之间保持有直接性的互动关系，并且这种互动关系是按一定的次序进行的。

c．相互影响的交叉型相互依赖关系。在这种关系下，每一个部门的输出变为其他部门的输入，而其他部门的输出，又变为这个部门的输入。

这三种不同类型的相互依赖关系反映出一种组织的发展顺序，即在最简单的组织中，仅存在波及型的相互依赖关系；在比较复杂的组织中，波及型与连续型的相互依赖关系兼而有之；而在最复杂的组织中，则同时呈现波及型、连续型与交叉型的三种相互依赖关系。

汤普森认为，对不同类型的相互依赖关系，应该采取不同的协调方式：

a．在波动型关系之下，部门间的横向协调可以通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决，它最容易建立稳定的协调机制；

b．在连续型关系之下，部门间的横向协调可以通过共同指定的计划、蓝图和作业顺序来实现，它也能够建立起有秩序的协调机制；

c．在交叉型关系之下，部门间的横向协调要经过彼此的调节，经过各部门的互动和反馈才能做到。

②明茨伯格的五种基本协调方式。明茨伯格认为，组织的本质是协调，而一个组织可以采取五种基本的协调方式。

a．相互调整的协调方式。即在非常简单的组织中，直接操作者彼此之间通过非正式的、配合默契的工作形式来达到协调。

b．直接监督的协调方式。通过一个对下属的工作承担责任的上级向下级发出指示并监督下属行为的方式，来协调下属之间的工作关系，它采取正式的协调方式。

c．标准化的协调方式。指不是通过直接的相互接触，而是在工作之前就制定出工作标准或工作规范，进而用这些标准和规范来协调各方面的关系。标准化的协调方式可细分为工作过程标准化、业务标准化和技能标准化。

③达福的六种协调方式。达福提出了组织的六种协调方式，内容如下：

a．通过文书档案工作进行协调；

b．通过直接接触进行协调；

c．设置联络员进行协调；

d．设置临时性委员会进行协调；

e．设置专职协调员进行协调；

f．设置常设委员会进行协调。

④建立协调会议机制。协调会议机制既有定期的，也有不定期的；既有短时间的，也有较长时间的；既有较低层次的，也有较高层次的。

协调会议由较高一级的主管领导来主持，各部门派代表参加。这种协调会议有明确的主题，有规范的议事规则和决议机制，能够在会议上共同协调确定的主题和重大的横向协作问题。

视频二维码（扫码观看）

三、职务设定

1．职务的设计

一个组织是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。

（1）职务专业化

遵循着亚当·斯密和弗雷勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。职务可能变得过于专业化，员工们就会表现出反感。但目前职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。

（2）职务轮换

避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，是进行职务轮换。这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。

①职务轮换的类型

纵向轮换，是指升职或降职。

横向轮换，是指横向的职务轮换。如图6-5所示。

图6-5　职务轮换

②职务轮换的优点

a．它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验；

b．更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。

③职务轮换的缺点

a．工人从先前的岗位转入一个新的岗位，不仅增加了培训成本，还会导致生产效率下降。范围广泛的轮换规划，还可能造成大量的工人被安置在他们经验很有限的工作岗位上。

b．组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。

c．职务轮换可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响。非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。

2．职务扩大化

职务扩大化方案使职务范围增大，即增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率，如图6-6所示：

图6-6　职务扩大化

通过增加一个工人所执行任务的数目，并减少职务扩大化也就提高了工作多样性。但是，职务扩大化试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给工人的活动提供多少挑战性和意义。

3．职务丰富化

职务丰富化是增加职务深度，如下图所示。职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。

图6-7　职务丰富化

4．自我管理工作团队

自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征。它拥有更大的自主权。一旦给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。

其结果，团队主管职位就变得很不重要，有时可能被取消，如下图所示。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。

图6-8　自我管理工作团队

5．职务特征模型

职务特征模型确定了五种职务特征，并分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。

（1）从工作核心维度

根据职务特征模型，任何职务都可以从几个核心维度进行描述。

图6-9　职务特征模型

①技能多样性，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；

②任务同一性，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；

③任务重要性，指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度；

④自主性，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面，提供的实质性自由、独立和自主的程度；

⑤反馈，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的关于其绩效信息的直接和清晰的程度。

前三个维度（技能多样性、任务同一性和任务重要性）共同创造出有意义的工作。即一项职务如果具有三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。

（2）从激励的角度

职务特征模型指出，如果一个人知道他个人在其关注的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务越是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，旷工和辞职的可能性就会越小。

职务维度与这些结果度量之间的联系，受到个人成长需要强度（员工对自尊和自我实现的需要强度）的中和与调整。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。而当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能作出更为积极的反应。

（3）职务模型的寓意

职务的诸核心维度可以综合为一项单一的指标——激励潜力得分（MPS）。要取得得分高的职务，必须在导致人们体验到任务意义的三个要素上至少有一个取得高分。可以预见其对动机、绩效和满意感将会产生积极的影响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。

激励潜力得分的计算式为：

（4）对管理者的指导

职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，如图6-10所示：从模型中推导出的如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是：

图6-10　职务再设计指南

①合并任务。管理者应将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作，这将使技能多样性和任务同一性得到提高。

②形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一完整、具有同一性的、有意义的工作，这可使员工产生这项工作“归属于我”的感觉，鼓励员工将他们的工作视为意义重大，而不是无关紧要甚至令人生厌的。

③建立起客户联系。顾客是员工所作出的业务或服务的使用者，要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系，这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。

④纵向扩展职务。可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。

⑤开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。

四、职权设计

1．职权、职位与职责

（1）职权

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力。

（2）职位

每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。

（3）职责

职责与职权具有对等的重要性。应区别两种不同形式的职责：最终职责与执行职责。

①最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。

②执行职责是指管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留。

（4）职权关系的两种形式

①直线职权

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级－下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成指挥链（如下图所示）。在指挥链环中，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人意见而作出某些决策。

图6-11　直线职权

“直线”一词也可区分直线管理者与辅助管理人员。在这种场合下，直线这个词，用来强调对组织目标实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。

②参谋职权

当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。

2．职权和权力

（1）职权

职权是更广泛的权力概念的一个要素。职权和权力两个词经常被混淆，其区别如下：

①职权是指一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。

②职权是更广泛的权力概念的一部分。即与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，是影响决策过程的一种手段。

上图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，方形框的安排表示了职权的概念。职权行使的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵坐标来表示。在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。

（2）权力

权力是指一个人影响决策的能力。权力是一个三维的概念，不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了中心性。权力是同时由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。

（3）职权与权力对照

图6-12　职权与权力对照

锥体的顶端对应于职权层级的上层；锥体的中部对应于职权层级的中层；以此类推。

锥体的比喻说明了两个事实：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移动而不必往上升迁。

3．权力和来源

约翰·弗伦奇等确认了权力的五种来源或基础：

（1）强制权力

强制权力是指一种依赖于惧怕的力量，使用一些制裁手段或威胁来支撑，利用别人对遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕促使他对这种权力作出反应。作为一名管理者，有强制的权力。但不一定要作为管理者才拥有强制的权力。

（2）奖赏权力

奖赏权力是指一个人能给他人施以他们认为有价值的奖赏的权力。奖赏可以是其他人看重的任何东西。不一定要成为管理者才能通过奖赏手段施加影响。与一个人对奖赏的需求程度相适应，你给予或保留这种奖赏的能力就会使你对这个人拥有一种权力。

（3）专家权力

专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠“专家”的职能来实现组织目标，就形成了相应的“专家权力”。

（4）合法权力

合法权力是与职权同一的概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力。但合法权力比强制和奖赏的权力广泛，它尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受这层意思。

（5）感召权力

感召权力是对一个人所拥有的独特智谋或特质的确认，产生于对这个人的倾慕和希望与他同等的心理。组织中具有这样感召权力的人，同样可能对上司、同僚与下属施加某种影响。

视频二维码（扫码观看）

五、管理幅度

1．管理幅度分析

（1）管理幅度的含义

管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。一名组织的领导者，由于受知识、经验、时间、精力、条件等各方面的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理的效率。

最高管理者理想的直接领导人数是3—4人，中低层管理者适宜的管理幅度是8—12人。原因如下：

①当时组织生产的机械化、自动化程度比较低，管理人员需要花很多时间对下属的工作进行指导和示范，因此，受精力的限制不可能直接领导太多的人；

②管理者自身的素质与能力不及今天的组织家们；

③组织内部的信息沟通比现在困难得多；

④组织的规模也普遍比较小。

（2）管理幅度方式

①管理幅度

管理学家格拉丘纳斯指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。他把上下级之间的关系划分为三种类型：

a．直接的单一关系，指上级直接个别地与下级发生联系；

b．直接的组合关系，指上级与下属人员的各种可能组合之间发生联系；

c．交叉关系，指下属之间彼此发生联系。

②人际关系数

人际关系数是指在一定的管理幅度下可能存在的联系总数。可用如下的公式来表示：

式中，C为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。

2．管理幅度的影响

（1）减小管理幅度对组织的影响

①管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；

②上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；

③办事效率低，容易助长官僚主义。

（2）扩大管理幅度对组织的影响

①可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；

②信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；

③管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；

④管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对减少。

3．确定管理幅度时应考虑的因素

（1）管理工作的复杂性和相似性

管理工作的性质不同，管理幅度也不同。高层领导直接领导的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的问题。基层领导主要处理一些重复性或相似性的例行性日常工作，因此，直接领导的人数就可多些。

（2）工作能力的强调

如果下属的工作能力很强，知识和经验都很丰富，技能水平也很高，不需要上级对其进行很多的业务指导，则主管人员的管理幅度可大一些；如果主管人员自身的工作能力很强，办事果断，决策迅速，则管理幅度在一般情况下也可大一些，但也不一定，还要看主管人员的领导风格。

（3）领导者的领导风格

不同的领导风格，对管理幅度的影响很大。有的人希望直接领导的人越少越好，只希望领导很少的几个人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但对全局的驾驭能力并不差，能够牢牢控制住整个局面；有的人希望直接领导的人越多越好，对下属不太放心，总希望亲自管，这样的领导风格下管理幅度要大得多。

（4）管理业务标准化程度

如果作业方法及作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果标准化程度很低，事事要重新研究，则管理幅度要小一些。

（5）授权的程度

如果领导者善于把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权，则领导者本人需要亲自处理的问题就可相对减少，管理幅度就可扩大；如果不能授权，或不愿授权，则管理幅度就应相应缩小。

（6）信息传递的效率

如果信息传递的方式和渠道恰当，传递效率高，上下左右沟通快捷，关系能够很好地协调，则可扩大管理幅度；如果信息传递渠道不畅，传递方式不当，传递技术落后，上下左右沟通困难，则应适当缩小管理幅度。

（7）下属职能的类似性程度

如果所管理的下属在职能上具有很高的类似程度，那么管理的幅度可以宽一点；反之，管理的幅度就必须窄一点。

（8）组织机构在空间的分散程度

领导者所管理的组织机构如果在空间上比较接近，那么管理的幅度就相对可以大一点；如果在地理上很分散，那么管理的幅度就必须窄一点。

（9）得到协助的有力程度

如果领导者能够获得助手的有利协助，管理的幅度就可以大一点；如果缺乏有力的协助，管理的幅度就只能窄一点。

（10）经营形势和发展阶段

当组织处在初创阶段时，管理幅度可能较小，随着组织的不断发展和成熟，管理幅度就有可能相应扩大；在组织的经营形势比较稳定时，各方面工作健康有序，此时的管理幅度就可扩大；在组织的经营形势困难的时候，为了集中各方面力量渡过难关，这时需要集权，此时的管理幅度就可能作一些调整，有可能变大，也有可能变小。

4．洛克希德公司定量分析方法

（1）确定管理幅度的原因

系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑：

①地点相近性；

②职能相似性；

③职能复杂性；

④直接监督的需要程度；

⑤督导性协调的需要程度；

⑥计划；

⑦助手配备情况。

（2）管理幅度的影响因素分级

通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如上表所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。

按助手配备情况，可以得到修正系数如下：

①配有直接助手时，修正系数为0.7；

②配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75－0.85；

③配有4位助手时，修正系数为0.4。

监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅度。

对照下表可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。

六、管理层次

1．减少管理层次的好处

（1）可以减少管理人员，节约管理费用；

（2）可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率；

（3）上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，有助于提高领导工作的有效性；

（4）有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平；

（5）可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。

减少管理层次不是目的，只是手段。管理层次并不能随意减少，而是要受到有效管理幅度的限制，如果管理层次过少，也会影响到管理的有效性。

2．管理层次的影响因素

（1）组织的规模

规模较小的组织，其管理层次较少。

（2）技术的影响

技术越复杂，管理层次越多。

（3）管理幅度的影响

它们的关系将在下文论述。

3．管理层次与管理幅度的关系

组织的管理层次与管理幅度密切相关，在员工人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。举例来说，有甲、乙两家公司，员工人数假设都是45人，其中甲公司采用较小的管理幅度，乙公司采用较大的管理幅度，各结构如图所示。

图6-13　采用较小管理幅度

图6-14　采用较大的管理幅度

甲公司管理幅度窄小，管理层次就多，其组织结构像一个金字塔形；乙公司管理幅度宽大，管理层次就少，其组织结构像一个长方形，呈扁平状。