第6章　战略管理

1．简述战略管理过程的基本步骤，运用SWOT分析法，分析某企业的机会、威胁、优势与劣势。

答：（1）战略管理过程的基本步骤

战略管理主要包括这样四个相互关联的阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略评价阶段。

①战略分析阶段

组织的战略管理人员将在明确了组织宗旨与使命的基础上，通过对外部环境的分析，挖掘市场机会、明辨市场威胁，领悟关键成功要素；并通过对内部资源的评估，从而确定组织的核心竞争力。

②战略选择阶段

通过对内部优势和劣势的认识，来利用环境中的机会，避免可能遇到的威胁。

③战略实施阶段

战略实施的首要问题是组织落实。高层管理人员的领导能力是战略计划取得成功的一个必要因素，但是中层和基层管理人员执行高层管理部门计划的主动性也十分关键。

④战略评价阶段

战略方案在实施过程中，需对其实施情况进行跟踪检查，明确各项活动进展正常与否以及预期成果的实现情况。

（2）运用SWOT分析法，分析必胜客的机会、威胁、优势与劣势：

①必胜客的优势分析（S）：

a．能力优势：每一家必胜客欢乐餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员招待喜爱它的顾客。

b．硬件优势：内部装饰缤纷时尚，桌椅舒适雅致。

②必胜客的劣势分析（W）：

a．价格上处于弱势；

b．其次从2010的“饮料门”过后，必胜客品牌信誉度下降又导致一部分顾客流失。以至于市场份额不大。

③必胜客的机会分析（O）：

必胜客把它的机会放在了本土化经营上：

a．欢乐美食；b．欢乐环境；c．欢乐服务。

④必胜客的挑战分析（T）：

有强大的竞争对手：肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，全球有12000家左右店铺。肯德基的品种越来越丰富。

2．何谓组织战略？良好的战略由哪几个基本组成部分？

答：（1）组织战略

公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。值得注意的是，若某一组织它所拥有的业务种类较单一，那么对它而言，其公司战略也可能就是其业务战略。由此可见，公司战略一般适用于多业务的组织。

（2）良好战略的基本组成部分

公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标。因此，良好的战略有以下几个基本组成部分：

①业务涉及范畴及组合情况。包括决定是否有新增业务的需要，确认现有业务的涉及领域，决定是否有该适时退出的业务活动，现有业务的组合方式是否有利于组织效益的增加，以及各项业务所需的战略指导等。

②中心业务。包括确认各业务在组织内的层次性，明确组织的重点发展业务，调整各业务间的支持力度。

③资源在各业务间的分配。对于任何一个组织而言，其资源都是有限的，因此，如何在有限的资源情况下创造最多的财富，即通常意义上的资源最优利用是公司战略中所要考虑的中心问题之一。为此，需认清组织的真正顾客类别，组织实际可能采用的技术，组织在各项业务上的能力等。

3．企业成功的关键因素有哪些？

答：不同行业的企业都有不同的成功经验，甚至相同行业的不同企业也会有不同的经验。但是一般说来，企业成功的关键因素主要包括以下几方面：

（1）战略管理

战略管理就是指针对战略所进行的管理。它是围绕着战略的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。它对于组织的发展方向将有着长远的、全局性的影响。组织若不能对组织进行较长时间跨度的战略性思考，不能扬长避短、利用优势、抓住机会，那么营运的风险将随时随地让组织付出沉重的代价，甚至危及生存。

（2）优秀的企业文化

优秀的企业文化要以绩效为导向，建立奉行明确的公司价值，并且努力为企业员工创造令人满意、充满挑战又有趣的工作。

（3）扁平的组织结构

扁平的组织结构有利于企业面对环境变化时能够迅速做出反应，去除多余的组织层级及官僚化结构，不仅能够降低成本，而且还能提高企业效率。

（4）注重人才

企业要尽量选拔内部人才担任中高层职位，让员工有良好的发展前景，还要设计并推动教育培训计划，不断提高员工绩效，使企业和员工共同发展。最后还要下放权力到基层员工，提高企业的灵活性。

（5）鼓励创新

创新不仅包括生产技术和产品的创新，还包括生产流程和管理水平的创新，每一次创新都能大幅度提高企业竞争力。企业要培养鼓励创新的氛围，敢于打破常规，积极进取。

以上只是简单列举企业成功的关键因素，事实上远不止如此，要想成为优秀的企业就要注重各方面，特别是培养企业核心竞争力，这样才能在市场上立于不败之地。

4．为什么说企业必须围绕核心竞争力进行设计？

答：21世纪的竞争将是组织与组织间在战略素质与综合实力上的真正较量。而组织核心竞争力的确立却能有效地帮助组织在激烈的竞争中获胜。

（1）核心竞争力

核心竞争力是指对组织未来成功有关键作用的那些少数的强势。它可以是组织中进行多项产品开发所共享的某种关键性技术或技能，也可以是组织所拥有的某项独一无二的资源或系统，甚至可以是竞争对手无法拥有的销售网络或供货渠道。

（2）企业必须围绕核心竞争力进行设计

核心竞争力对于任何一个组织而言都是至关重要的，今天的企业必须围绕核心竞争力进行设计，从而使各战略业务单位能共享这种核心能力。拥有核心竞争力的企业一般具有以下优势：

①核心竞争力有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

②核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的核心竞争力贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

③核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

5．试述企业战略联盟的优势与形式。

答：战略联盟是指两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标，出于优势互补的考虑，而建立的一种战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系建立的动机可能是多种多样的，例如，为了实现技术与市场的互补，为了降低可能遇到的风险，为了加快组织创新的速度，为了避免市场进入的壁垒，为了克服供货或销货的“瓶颈”效应等等。这些都是组织通过结盟的方式可以达成的目的。

（1）企业战略联盟的优势

任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。

战略联盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：

①订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；

②选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；

③建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；

④订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。

（2）企业战略联盟的形式

常见的企业战略联盟形式有以下几种类型：

①合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

②研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

③定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

④特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

⑤相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。