大队训练营与华为大学

在成为真正的华为人之前，新员工要经过一系列培训，最后还会被烙上华为文化的印记。当然，华为的文化教育不会在新员工培训后就结束，可以说，只要在华为一天，就要接受华为的文化教育。

参加新员工培训，是融入华为的开始

新员工进入华为后，会参加为期180天的培训。在培训期间，新员工会对华为的企业文化有一个全面的认识，并在以后的实践中不断加深这种认识。由于课堂上的学习还不足以让新员工快速适应华为的环境，因此在培训期间，公司会为每位新员工配备一名导师，由老员工担任。可以说，新员工能力的提升70%靠实践，20%靠导师的帮助，10%靠自己的努力。

实际上，华为对新员工的培训是对公司文化的坚守。华为每年都会招聘大量新员工，如果这些人无法了解华为的文化，就难以在实践中配合老员工工作，甚至会稀释公司的文化。

华为对新员工的培训是非常严格的，接近军事化管理。培训内容包括企业文化、公司传统、业务能力等多个方面，目的是确保新员工能够认同和遵守华为的企业文化，并适应华为的工作思维和模式。

2014年8月，薛勇（化名）通过社会招聘入职华为。已有9年工作经验的薛勇，进入华为后常驻海外。虽然在华为工作已经几年了，但是薛勇对刚进入华为参加新员工培训时的情景仍然记忆犹新。

薛勇回忆道，培训期间，每天早晨6点多就要爬起来跑操，当时他们最盼望的就是下雨，因为这样就不用跑操了。这还只是军事化训练的一部分。培训课程安排很紧凑，学习压力也很大，中间还会穿插着各种小组实践活动。培训的一项重要内容就是向新员工灌输公司的核心价值观，这些社会招聘的新员工中不乏一些在IBM、爱立信等知名企业工作过的人。有些新员工可能会对华为的价值观提出各种疑问，还经常和老师辩论。培训课程结束后，这些新员工在与公司签订劳动合同，并取得正式的工牌和工资卡后，就算是华为的一分子了。

对于华为来说，得到员工对公司文化的认同很重要。只有员工认同公司的文化，才能在之后的实践中坚持集体奋斗。任正非在《华为的红旗到底能打多久》中讲道：

我们对所有的学生以同样的标准来要求，从一开始就培养团结合作、集体奋斗的精神，从而推动实现公司集体奋斗的文化。将来在工作中，我们会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。

在任正非看来，只有先培养员工的集体意识，才能使他们在华为这片土地上用自己的能力为公司做贡献。这也是华为培训中一直强调公司核心价值观的原因所在。有些从其他企业跳槽过来的员工最初可能无法理解华为的企业文化，但是后来都被这种奋斗文化所打动。

那么，如何让新员工快速融入华为呢？在对新员工培训的过程中，有一套流程可以遵守。华为的培训流程可以分为入职引导培训、岗前培训和在岗培训。

（1）入职引导培训。

新员工进入华为后，会被分配到各个业务部门，并且公司会为他们提前指定导师。入职之前，导师就会与他们进行一定的沟通，还会为他们准备一些有关岗位的书籍和材料，让他们提前了解工作内容。

（2）岗前培训。

岗前培训主要围绕华为的企业文化展开，目的是让新员工了解华为的历史、文化和价值观。

（3）在岗培训。

在完成岗前培训后，新员工会回到已经分配好的部门进行工作实践。华为很重视工作实践，因为只有在实践中，新员工才能得到真正的成长。任正非在《致新员工书》中就说过：

实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有将不足暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃性的提高。有一句名言，“没有记录的公司，迟早是要垮掉的”，这句名言的观点是多么的尖锐。一个不善于总结的公司能有什么前途？个人不也是如此吗？

此外，华为还鼓励员工在业余时间自主学习，并为员工提供了很多学习的平台，员工可以从中学到很多经验。

华为大学是“将军”的摇篮

华为大学主要通过训战结合的方式，培养员工的专业作战能力，这个人才培训基地不断为华为的各部门输送优秀人才。由于华为大学培养的是员工的实际作战能力，所以培训材料、表格等都与实际操作中用到的一模一样，以避免理论脱离实际。华为大学对人才的培养是按照各区片的业务需求进行的，也就是说业务上需要具有什么能力的人才，华为大学就会按照要求培养这样的人才。

华为大学的讲师以兼职为主，因为要达到训战结合，讲师本身需要具有丰富的实战经验，而只有那些离业务最近的人，实战能力才更强，才有资格担任华为大学的讲师。任正非说：

讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的人不能讲课，只能做组织工作。战争没有你想象中那么复杂，也没有你想象中那么简单，讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是纸上谈兵。在真正的战争中，不但要抓住主要矛盾，还要抓住主要矛盾中的主要问题，然后攻其一点，注意迂回。

华为大学会在员工学习期间组织多场考试来检验学习成果，并结合以往的实践，通过辩论等方式来加深员工对知识的理解，防止其被动接受知识。对此，任正非说过这样一段话：

我们要办什么样的华为大学？……它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步，严格要求自己、约束自己，使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。

训战结合的目的是培养“将军”，任正非希望华为大学是“将军”的摇篮。从华为的发展来看，最需要的就是有真本事的干部。任正非意识到华为有些项目出现问题，就是因为缺少优秀的干部。他希望华为大学能向黄埔军校、中国人民抗日军事政治大学（简称“抗大”）、西点军校等曾经培养过无数将军的军事院校学习。他在《华为大学要成为“将军”的摇篮——在华为大学和党委领导座谈会上的讲话》中就说道：

怎么把华为大学变成培养“将军”的摇篮，怎么把这个口号喊响？从历史上来看，为什么西点军校、黄埔军校、抗大出了这么多将军，你们要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈赓的电影，看看他们是怎么组建南京军事学院、中国人民解放军军事工程学院（简称“哈军工”）的。

许多干部不仅在华为大学的课堂上学习到这些成功的军事院校的教学方式，还从任正非的讲话中受到鼓励，并结合经验总结出了一套快速培养人才的方法。

2013年发表在《华为人》报中的一篇文章，其作者就结合黄埔军校、抗大的发展历史和自己日常工作的经验，总结出了一套快速培养人才的方法。

（1）短训制。

集中精力基于业务痛点开发，让真正有经验的老师组织短期授课，并组织业务骨干集中进行短训。

（2）强化实践。

作者认为，华为最大的人才发展优势就是不缺少实践机会，员工不仅要有专业技能和知识，更要有承担责任和挑战的勇气，所以必须坚持和强化实践。

（3）总结分享。

作者在翻看那些军校出身的将军的历史传记时，发现军衔再高、取得过再大胜利的将军也不会忘记总结经验。在工作中同样如此，总结和分享经验是员工养成良好学习习惯，并迅速取得进步的好方法。

华为良好的学习环境让很多员工受到感染，使他们在积极思考自己如何才能取得进步的同时，也能为华为的人才培养提出自己的意见。

能够进入华为大学的人，都是各部门的优秀人才，他们通过在华为大学的学习，能够在战场上发挥更强的作战能力。因此，很多员工甚至愿意自费来上华为大学。

2014年，一位员工在《华为人》报上发表了《探秘——华为大学“高研班”》一文，描述自己在华为大学的生活。在华为大学培训的9天中，不仅要自掏万元学费、请事假、停薪，还要参加高强度的体力加脑力劳动，堪称“魔鬼训练”。

这位员工在文章中对培训的全程进行了回忆。首先是组建团队、磨炼意志的15千米徒步活动。尽管很多学员平时不怎么运动，但这次都坚持完成了。午餐后，进行了团队拓展活动——“风雨人生路”，活动传递的是团结互助、互相信任和坚持的信念。

接下来就进入了重点学习阶段。学员在华为大学的教室里自主学习，围绕公司的管理纲要，采用理论自学、小组研讨、案例演讲、大辩论、高层领导引导交流等多种形式进行思想碰撞与启发，最大限度地掌握公司管理的精髓。

在培训的最后，每位学员至少要撰写一篇真实发生的案例，强化对理论学习的现实分析与应用，并在内部公示，接受全体员工的监督，防止造假。员工可以在内部网络中对这些案例进行讨论，触发管理上的深度反思。

培训结束后，这位员工感慨道，华为大学“高研班”的培训不仅是对身体的考验，更是对管理者思想和观念的锤炼。

自2010年以来，华为大学的高级管理研讨班已经为华为在全球各地的代表处培养了数以千计的人才，他们对华为的发展功不可没。这也说明，任正非所说的要让华为大学成为“将军”的摇篮，并不是一句空话。

不管是大队训练营，还是华为大学，都是华为为了培养优秀人才而设立的。华为对人才的培养可谓煞费苦心，不仅让员工在艰苦奋斗的基础上提高能力，又为员工提供优越的学习条件。对于很多抱怨没有人才可用的企业来说，不妨学学华为的企业文化教育，它为华为培养出了大批优秀的人才。