第三节 成本管理制度的内容

如何规范企业成本管理制度的内容是成本管理的一项重要工作。目前，理论界对企业成本管理的内容尚无统一的看法，有人从成本管理的环节入手，认为企业的成本管理内容应从成本预测、成本计划、成本控制和成本考核这四个方面进行制度规范。也有的人认为，企业的成本管理范围在不同企业不应有大的区别，即是大同小异的，其内容可以从生产要素和管理过程两个方面加以概括。企业的生产要素主要包括劳动对象、劳动者、劳动工具、资金、信息、产品、管理等七大要素，与之相对应的成本管理包括产品物力（材料、能源）消耗成本、产品人力消耗成本、设备寿命周期成本、资金成本、信息成本、产品质量成本、管理成本等七大类成本管理内容。从企业的产品生产经营全过程看，包括产品设计、材料采购、产品制造、产品销售和售后服务五大环节，与之相对应的成本管理应包括产品设计成本、采购成本、生产成本、销售成本和售后成本五大范畴。

根据企业成本管理制度构建的原则，结合我国的财务会计制度，我们认为，企业的成本管理制度可从以下几个方面入手加以规范。

一、成本核算制度

任何一个企业都希望以最少的耗费取得最大的利润，利润的多少取决于成本的多少，成本与利润是一对相互关联而又相互排斥的概念。成本核算制度是利润真实、有效实现的前提，企业应正确选择成本计算标准。历史成本和预计成本是成本核算制度中的两种基本标准。以历史成本为基础的成本，就是按照实际发生的费用归集、计算的成本，也就是事后确定的成本。历史成本以账面数据为依据，一般具有客观性，通常可用过去的事实做证明。预计成本是根据以前、未来的有关资料进行分析、测算而得到的成本，是事前通过分析和预测确定的成本。它不反映过去发生什么，而是只预测将来可能或应该发生什么；它着眼未来，在很大程度上是以判断为依据，因而带有主观性。预计成本的形式多种多样，如计划成本、定额成本、标准成本等都属于预计成本的范畴。从内部管理的角度讲，预计成本的作用大于历史成本，它广泛用于企业的内部管理，能够帮助经营管理者进行成本的计划和成本控制。预计成本提供的数据还可用作评价企业本期业绩的标准，如果没有预计成本，成本管理就失去了应有的意义。

企业在构建成本核算制度的同时，要注意将财务成本与责任成本有机统一起来，这也体现了历史成本与预计成本统一的内在要求。首先，应从财务成本与责任成本对象入手，寻求两者统一核算的途径。责任成本核算对象是责任单位，它将应归集的费用一次分配到车间（责任单位），而财务成本核算对象是产品，它将应由产品成本负担的费用，先分配到车间，再分配到产品种类。为了使责任成本与财务成本的核算对象相统一，必须将责任成本也进一步落实到产品品种上。其方法是：各责任单位在归集成本的同时，按产品设置明细账，登记相应的费用。月终，按产品品种归集的责任成本发生额应与按责任单位归集的发生额一致。这样，责任单位既核算本单位的责任成本，又按产品品种核算责任成本，就为会计核算产品实际成本奠定了基础，使责任成本与财务成本的核算对象相一致。其次，从内容入手寻求责任成本与财务成本的统一。为了划清经济责任，使责任单位更关注自己的经营成果，责任成本制度采用内部结算价格结算，且只包含本责任单位的可控成本，核算到制造费用为止。而期间费用等属于不可控制费用，应由财务成本制度掌握核算，各个责任单位不核算这部分费用；财务成本制度是按实际价格计算其成本，包括应由产品负担的制造成本。这是它们之间的区别，它们之间的联系是：产品的实际责任成本加上应由该产品负担的不可控费用，再加（或减）内部结算价格与实际价格的差异，就是产品的实际成本。

因此，各生产车间按内部结算价格核算产品责任成本，企业各职能部门核算分管的责任费用，财会部门则核算各种产品应负担的价格差异和其他不可控费用，这样既算又控，各司其职，有机结合，便可核算出企业当期的产品实际成本。需要说明的是，责任会计本身也是在发展的，随着信息技术的广泛应用，借助于网络技术改造传统的责任会计方法，并使其适应经济全球化不断深化的企业财务成本核算需要，提高成本管理制度的有效性、实用性，是企业在制定内部成本核算制度中需要重点考虑的问题。否则，一味照搬别的企业的做法，可能会给企业的成本管理带来不利的影响。

二、成本预测与计划制度

（一）成本预测

成本预测是按照成本特性及有关数据，根据成本的历史发展情况，参照现实的各种条件，采用科学的方法，对未来一定时期一定产品或某个项目、方案的成本水平、成本目标进行预计和测算。进行成本预测之前一般应做好以下几个方面的工作：（1）确定预测的目标；（2）收集和整理资料；（3）进行成本费用组成要素的对比分析等。

1．成本预测的内容

成本预测的内容主要包括两个方面：

（1）编制成本计划前的成本预测。编制成本计划，一般要先预计基期的成本水平。在此基础上，再根据计划期的计划产品品种、产量所采取的降低成本措施以及计划期的有利因素和不利因素，采取科学的计算方法，预测计划期可能达到的成本水平。如果经过测算，不能达到目标成本或降低成本的要求，这时，应再提请有关部门进一步采取有效措施，以保证达到降低成本的要求。通过预测认为可行时，才能据以正式编制成本计划。这些是年度计划的预测安排。在编制中长期成本计划时，这些程序和要求基本上也是适用的。

（2）日常的成本预测。企业的实际成本都是按月计算的，为及时了解当月、当季或当年的成本计划完成情况，以便及时采取措施保证完成计划，需要在计算出实际成本之前及时预测可能达到的成本水平。预测当月成本计划的完成情况，可以按日、按周或按旬进行；预测季度或年度成本计划的完成情况，可以按月或按季进行。企业应按自身的管理需要加以确定。

为便于进行日常的成本预测，通常是将成本计划划分为变动成本和固定成本。预测当月成本时，应根据车间、班组中的统计、业务核算资料，测算其单位变动成本的升降情况；根据固定费用的发生情况和实际产量测算其单位固定成本；累计计算当月各次的预测成本，即可求得截止最后一次测算的平均单位成本。在预测季度和年度成本计划的完成情况时，除了应根据预测期内已计算出的实际成本资料外，对于未来时期的成本，可以比照编制计划前后的成本预测方法进行预测；根据已计算出的实际成本和预测所得的成本，即可求得预测期的平均单位成本。

此外，在确定产品的售价、是否接受某些订货，或者在制定经营政策时，也要进行成本预测。在进行以上各项成本预测中，除了根据有关数据，采用一定的计算方法进行定量分析外，也需要根据所了解的情况作定性分析，使两者结合起来，以增强预测数据的可靠性。

2．成本预测的方法选择

成本预测的基础工作准备就绪后，应根据预测的目标和内容，选择适当的预测方法。成本预测的方法一般有：

（1）比例法。即根据成本占相关指标的比例来测算未来某相关指标达到一定程度时的成本水平。这种方法计算简便，数据要求不高，适用于测算各项成本，但预测值的偏差较大。

（2）技术测定法。即在技术人员的配合下，根据产品的设计和生产工艺方法，对构成产品实体的材料进行分项测算，并结合人工消耗、动力消耗、折旧转移以及其他消耗进行测算，从而确定产品成本的一种方法。其特点是工作量大，对物资消耗定额、人工消耗定额数据要求较高，适用于对新产品或部分老产品的成本预测，但对制造费用、期间费用等的预测作用不大。

（3）余额测定法。它是以价格理论为基础，根据适用流转税率和期望目标利润，以及市场预测的产品销售价格来确定单位产品成本的方法。此方法需要广泛而准确的市场价格预测，以及合理的利润期望值。企业可将之作为确定目标成本的预测方法。如果所确定的目标成本水平和目标费用水平在实际工作中通过有效的控制得以实现，则企业可以获得预期的目标利润。

（4）因素分析法。根据影响成本升降的主要因素，结合在基础工作中组织成本对比分析所拟定的增产节约措施计划，以及各成本要素的比重，逐项分析各要素对企业成本水平的影响程度。这种方法计算比较复杂，对成本预测基础工作要求较高，适合于单项确定主要因素对成本的影响程度。

（二）成本计划

成本计划是企业生产经营计划的一个重要组成部分，它以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度。成本计划既可以事先综合规划企业生产经营活动的经济效果，也可以是企业开展经济核算、控制生产经营费用的依据。

编制成本计划，对企业管理具有重要的意义。首先，它具有组织员工挖掘企业潜力，降低成本的积极作用；其次，它还是建立内部成本管理责任制的基础。此外，它也是编制其他财务计划的重要依据。

成本计划就制造企业而言，包括以下三项内容：

（1）主要单位产品成本计划。这是按照成本项目、分产品编制的，一种产品编制一张计划表。主要单位产品成本计划规定计划期内每种产品的成本构成及其应该达到的成本水平。它是编制全部产品成本计划的基础，并为制定新产品的价格和调整老产品价格提供资料。

（2）全部产品成本计划。这是企业成本计划中一张综合的计划表。它把企业全部产品成本分为可比产品成本和不可比产品成本两部分，主要反映以下内容：1）全部可比产品的总成本及其降低率和降低额；2）各主要可比产品的单位成本和总成本，以及总成本的降低率和降低额；3）全部不可比产品的总成本；4）各主要不可比产品的单位成本和总成本；5）全部产品生产总成本。通过这张计划表，可以看出整个企业的成本水平。

（3）期间费用预算。在会计核算中，期间费用被作为制造成本的并列成本不计入产品成本，而是直接计入当期损益。我们在成本管理中，往往将这两部分成本结合在一起考虑。为了加强对期间费用的控制，有必要单独编制期间费用预算。

成本计划的编制要以先进的技术经济标准为依据，要与企业其他的计划指标紧密衔接，要采取群众路线的方法。具体的编制步骤是：（1）在广泛收集和认真整理相关资料的基础上，预计和分析上期成本计划的执行情况；（2）进行全厂成本计划指标的初步预测，确定计划期的目标成本，并拟定和下达各车间、各部门的成本控制指标；（3）各车间、各部门发动群众讨论成本控制指标，编制各单位的成本计划或费用预算，制定增产节约的保证措施；（4）财务部门审核各单位的成本计划或费用预算，进行综合平衡和汇编全厂的成本计划和费用预算。由于企业的生产规模、核算体制及管理要求的不同，企业编制成本计划的方式也不一样。主要有一级编制和分级编制两种方式。中小企业以一级编制为主，这是因为企业通常实行一级核算，车间不计算成本。在这种情况下，由财务部门根据各种资料，经过测算平衡后直接编制全厂的成本计划。编制程序如图2—1所示。规模发展到一定程度的中型企业，其车间要计算成本，所以也可采用分级编制的方法。在这种情况下，为了适应成本分级管理的要求，应先由各车间根据财务部门下达的控制指标，编制车间的成本计划，然后由财务部门汇总编制全厂的成本计划。

三、成本控制制度

成本控制是指运用一定的方法确定成本目标，通过实际成本与目标成本的比较，衡量经营业绩，以纠正偏差，实现预定的目标。成本控制包括事前、事中和事后控制。成本控制是企业发展的基础，是增强竞争力的前提，是企业增加盈利的根本途径。成本控制要遵循经济性原则，即推行成本控制所发生的成本不应当超过因缺少控制而丧失的收益。成本控制要坚持因地制宜的原则，能够适应单位、部门、岗位和成本项目的实际情况。成本控制是一个全员参与的过程，它要求全体员工具有成本控制的意愿和关心的意识，具有合作精神，将成本控制作为一项集体活动来对待，齐心协力共同达成目标。成本控制制度主要包括以下几个方面。

（一）成本控制的一般方法

为便于进行成本控制，企业应按照成本的习性将成本划分为固定成本与变动成本，分别采取不同的控制方法。在制定成本指标时，应根据内部各单位对成本的可控与否来确定。凡不属于该单位的可控成本，都不应列入该单位的成本考核指标中。各内部单位对于实际成本的计算，可以采取只计算可控成本，也可以采取先计算其全部成本，在考核时对不可控部分再分析扣除等办法。

成本控制通常采取由各成本责任单位（成本责任中心）的自我控制和专业控制相结合的办法。例如，为了控制车间的材料消耗，除各车间通过合理安排生产、采取各种节约材料消耗的措施，并按原材料消耗定额对各班组进行控制外，供应部门还根据有关材料消耗定额或材料预算，实行按定额发料以及按材料费预算进行控制。

为了及时对脱离计划的偏差进行控制，可以实行例外管理方法，即一般偏差由基层单位负责人处理，上一级负责人只对超过下一级处理范围以外的偏差或无法解决的问题进行处理。这是一种分层负责的有效方法，有利于及时纠正偏差。有的企业还采取资金券或通过内部银行结算等形式进行控制，这些均可供企业选择使用。

（二）目标成本控制

目标成本是指事先确定的在一定时期内要努力实现的成本值。目标成本控制则是指在新产品设计阶段的成本控制，它体现由目标成本设定到分解直至达成的基本过程。具体地讲，就是在产品的设计阶段，首先确立产品的市场定位与质量、功能特征，并将适应市场竞争需要的成本值锁定在目标范围内，然后运用价值工程与作业分析，通过相关部门、各作业环节的逐层逐次控制挤压，实现成本目标控制值。目标成本控制包括目标成本的设定、分解和实现过程三个环节。

1．目标成本的设定

设定目标成本最常见的是设定制造目标成本，至于开发设计阶段的目标成本、营销阶段的目标成本乃至使用阶段的目标成本是否预先设定，则应根据企业的具体情况而定。从我国企业发展的现状看，强化设计阶段目标成本的制定意义重大。一般认为，80%的产品成本在设计阶段就已确定，产品的设计将在很大程度上影响产品的生产、销售和服务成本。一项有助于简单可靠的生产、服务的设计，尽管设计成本可能很高，但却可能带来整个生命周期内的成本节约。因此，必须充分重视设计阶段的成本控制。具体地讲，产品的设计功能应当适度，功能过高或过低都不利于成本控制目标的实现。根据资源—作业—产品（质量、功能）之间的关系，要求在成本控制时，根据市场竞争对产品功能、质量的基本要求，确立市场竞争必需的质量、功能定位，剔除多余功能，分析达到目标质量、功能所需设备的技术性能以及必要的作业程度，减少乃至消除无效作业，然后选择相适宜的直接材料组织加工生产。这样不仅能够有效地减少各种变动制造费用，而且使单位产品的直接材料消耗额大大降低。在直接材料的选用上，也必须着眼于目标质量、功能的要求，对直接材料进行经济性的替代分析。

目标成本以满足顾客需求为出发点，是在综合考虑顾客认可的价格、质量和功能的基础上确定的成本值。目标成本的设定不外乎以下几种方式：

（1）加算方式。这是基于一定的历史的或现实的基准资料来设定目标成本的方式。这种基准资料一般是指根据过去的或现有的技术水平有可能达成的成本，或称“基准成本”。这种基准成本是企业根据其拥有的技术水平和作业能力，以现行的材料、工资等价格水平为前提估算得到的成本。其计算公式是：

在上述方法的应用中，主要应考虑的是成本升降因素，如成本上升的数额是多少，新的降低成本方法将会带来多少降低额等，必须作出正确的估算。此外，现有的技术水平（包括协作企业的技术水平）、生产设备、交货期，以及企业经营战略对目标成本的影响等因素也需要作出考虑。

（2）扣除方式。这种方式是指参照竞争企业和类似产品的售价来预测在研产品的可能售价，由此扣除企业必须赚取的利润而得到制造目标成本的方式。计算公式如下：

目标成本=期望销售价格-目标利润

期望售价一般可由与同行业同类产品的比较得到，同时必须参考其他企业类似的产品目前拥有的市场份额、可能的销售量、企业销售物流系统是否完善（代销人员的支持程度）、商品战略等。目标利润也必须兼顾多种因素，首先要从企业的经营理念、经营方式、经营战略出发，还要考虑企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划、生产线设置计划及其他内部留存收益的运用计划等。

（3）综合方式。加算方式是以企业现有的技术水平为依据的，它具有明显的可靠性，但由于其目标值是根据成本功能值的估算求得的，在成本管理环境不断变化的今天，这种目标成本可能会偏离市场导向，出现所谓的“计划不如市场变化快”的消极情况。而扣除方式是以市场为依托的，它与市场的变化衔接得非常紧密，符合企业管理的内在要求。但这种方式存在的问题是，它与企业自身的技术条件容易脱节，目标成本设定后，发现达成的难度太大，或者说根本没有可能。为此，企业在制定目标成本时，应综合考虑加算和扣除两种方式的优缺点，取长补短，使制定出的目标成本既具备达成的可能性，也与市场的变化紧密衔接，努力提高产品的市场占有率。

2．目标成本的分解

为成功实现目标成本，必须对目标成本进行分解。成本分解的方式可以分为按物为对象和按人为对象两个大的方面，其中每一大类还可进一步进行细化分解。图2—2展示了目标成本分解的方式。

图中，按产品功能、产品结构和成本要素的分解作为按物分解的三种方式，有其特定的内涵。按功能分解就是结合价值工程原理，先将产品的目标成本分解为大的产品功能区域的目标成本，再向中功能区域分解，最后细化为各种小功能区域的目标成本。一般而言，在构思阶段目标成本只能作大功能区域的分解，进入详细设计阶段后才能进行更细的分解。需要注意的是，功能区域评价时切不可忽视消费者立场，必须用产品用户（顾客）的观点来进行评估。按结构分解是先将产品的结构作粗略的区分，并根据经验评估各种结构的重要程度（往往以百分数表示），或者按历史上类似产品的成本结构比，将其作为合理的分解基准，据以进行目标成本的分解。也可以参考上述基准，基于企业的战略、政策加以调整，据以按产品结构对目标成本进行分解。从企业的实践看，产品结构的分解有产品集成块、部件及中间半成品等方式。按成本要素分解是将目标成本进一步按直接材料费和加工费等成本要素分解，这项分解是建立在成本要素项目确定的前提下的，它往往在按功能或结构分解之后进行。至于要素应划分到何种程度才算详细，则应结合企业自身的情况加以选择。通过将目标成本分解为具体要素，不仅有助于在详细设计阶段开展成本控制，而且对于制造阶段标准成本的设定以及工序、操作方法的安排具有重要的指导意义。

按团队、小组和人的分解，是目标成本管理中“人本主义”思想的体现。以人为本，就是要在企业目标管理中调动广大干部、职工群众的积极性，充分发挥人在企业生产、经营、管理中的主动性和创造性。企业必须将以人为本的科学观念融入目标成本管理之中，优化企业成本的控制与管理。具体地讲，按人分解目标成本，可以将目标的归属集中到人这个能动的主体上，有利于促进人的行为动机，它具有按物分解所不可取代的作用。为了能够合理有效地将目标成本分解到各级、各层次、各环节的责任人，必须发挥团队的作用。这里的团队、班组和个人往往是可以统一的。以开发设计人员的分解为例，无论在基本设计阶段还是在详细设计阶段，开发设计团队负责人必须将新产品功能及结构方面的安排布置给具体的设计小组，设计小组再根据整体性要求，向开发人员交代任务，由此决定开发人员各自的责任。总之，目标成本按人的分解能够促进人的成本意识的增强，提高目标成本的达成度。这种做法长期坚持下去，能够最大限度地提高各项经济资源的使用效率，激发人的主观能动性，向成本管理极限挑战。

3．目标成本的实施

对设定的目标成本进行分解后，下一步就进入成本的实施阶段，即采用某种有效的方法或手段来实现目标成本。这实际上是通过设计及其具体化过程（中间可能要反复修改产品、零部件式样以及产品结构组合），把产品的形成过程看做成本的形成过程来进行彻底的分析，以实现成本降低目标。由于企业在产品、规模、类型等方面不同，具体的实施方案会有所不同，但以下一些工作具有共性。

一是选择成本降低工具。成本降低的有效工具之一是价值工程。价值工程通过分析产品功能的不同种类与水平，以及总生产成本的情况寻求成本降低的途径。价值工程的重要一步是在设计新产品或改进现有产品阶段，对顾客进行的功能成本分析。这种分析的目的是确定功能与成本间的平衡，当全部功能的成本低于目标成本时，每种功能的总效用值即可达到。

二是进行成本改善。成本改善，就是不断研究新方式以降低既定设计、功能的产品制造过程中的成本。通过结合新制造技术，运用先进的成本管理方法，并通过改善组织与人的关系，寻求更高的生产效率，以降低成本。使用改善成本管理和经营控制的目的是进一步降低成本。成本改善使企业的注意力集中在已有工艺流程能否降低成本上。与目标成本不同，成本改善并不是以顾客为出发点，而是受企业管理层设定的一定时期利润目标的驱动。改善带来的成本降低主要是针对现有生产流程和产品设计的修正改良，采取的形式通常是引进新的制造技术，提高设备效率以减少浪费。成本改善的焦点是生产流程而非产品本身。

三是进行成本的全过程控制。成本的全过程控制包括产品设计过程的控制、产品制造过程的控制及产品销售和服务过程的控制三个方面。产品设计阶段控制的关键因素是：（1）缩短到达市场的时间。在产品开发和交货速度非常关键的竞争环境中，致力于缩短产品进入市场的时间的努力是最为重要的。（2）减少预期服务成本。通过精细、简洁的设计和通过替代元器件的使用，预期服务费用可以大幅降低。（3）简化制造过程。为了减少制造成本和加快制造速度，设计方案必须简便、易操作。（4）增强工艺规划和设计的弹性，尽可能应用现代信息化技术。产品制造过程控制的关键是消除不增值作业，优化增值作业。企业可以选择应用作业成本管理的方法，即将过去成本管理以产品或服务为对象，改为以作业为对象，对作业的需求所耗用的资源进行核算与管理，促进成本管理方式的完善与发展，提高产品的增值能力。销售费用和管理费用的重点控制项目是与销售收入成比例的广告宣传费、交际费、差旅费、通信费、运输费等，以及与销售收入不成比例的办公费、水电费、会议会、其他费用等。这些费用的控制应当从经理层到一般员工上下一致，有明确的费用节约目标，采取积极的对策，建立有效的激励机制和约束机制。

（三）成本控制的其他方法

对于企业来说，成本控制必须简单、明确，容易推行。从上面成本控制方法的介绍中，我们可以感受到，成本控制的关键因素之一是强化成本意识，牢固树立成本降低、成本改善、成本优化的思想是提高企业经济效益的根本途径。当前，面对全球化竞争的新形势，企业只有在成本控制上下工夫，努力降低成本，才能提高企业和产品的竞争能力，在竞争中争取主动。为此，企业必须强化内部管理，优化控制手段，向管理要效益。从被调查的一些企业所采取的成本控制措施看，利用权责明确的图表形式进行成本控制，是一种十分有效的办法。这种控制方法也可以分成对人与对物两种方式，表2—2就是一种对物的控制方式。

对人的控制方式，主要是结合成本管理制度建设，从人的主观能动性出发进行的一系列图表设计。表2—3是围绕成本管理中可能遇到的各种问题，采用提问的方式，对相关人员进行的咨询，通过广大员工的参与，提高人们的成本意识，明确成本控制的重点及具体的改进思路。这种方式有助于调动企业各方面的积极性，是一种全员、全过程、全方位的成本管理。表2—4是针对表2—3中提出的“如何降低成本”这一问题而进行的深化设计，其特点是简便、易懂，责任明确，重点突出。总之，我们认为，只要是符合企业管理特点的成本控制方法，无论形式是否完美，只要具有应用价值，都是一种好的方式。这也表明，成本控制是一项巨大的工程，必须充分重视员工在成本控制与管理中的积极作用，发挥他们的聪明才智。这才是真正搞好成本管理取之不尽的源泉。

四、成本评价与分析制度

成本评价与分析制度是企业成本管理制度的重要组成部分。通过成本预测、计划和控制工作的有效展开，成本管理需要明确责任、奖优罚劣，并从中总结经验，以便进一步推进未来的成本管理工作。

1．成本评价制度

成本评价是指定期考查、审核成本计划指标的完成情况，评估成本管理工作的成绩，并结合成本管理责任制的规定进行奖惩，以调动各单位和职工积极性，更好地降低产品成本。为了做好成本评价工作，除了要求企业提高成本计划、成本核算和成本分析的水平，以及为进行成本评价提供正确的标准和依据外，还需要在进行成本评价工作时审核成本计划和成本核算资料，以便了解其计划是否先进或保守、其成本核算资料是否正确和真实、有无违反各项财经法规和企业内部的各项成本管理制度等。这是评价其成本管理工作成绩的首要条件。其次，应结合成本分析查明完成与未完成计划的主客观原因；对各单位及其相互之间在成本考核上发生的争执提出仲裁意见；根据成本管理责任制中有关奖惩办法的规定，提出具体的奖惩意见等。为了便于考核，一般都要求各级、各单位按时提供成本计划完成情况的报表和分析资料。

2．成本分析制度

这里所说的成本分析，主要是指产品成本计划完成情况的分析。对产品成本计划完成情况的分析，主要是系统地研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，总结成本管理工作的经验和教训，以便在此基础上正确认识和掌握成本变动的规律性，采取有效措施，不断降低产品成本。

产品成本分析既要根据实际成本与计划成本进行比较分析，又要深入生产技术领域，从工艺流程、技术操作方法、耗用原材料的质量以及控制生产条件等方面进行分析。因此，成本分析工作除由成本管理人员进行综合分析外，还应发动工程技术人员和操作工人进行分析。分析的形式可以多种多样，如日常的定期分析、专题分析、全企业或全车间范围的成本分析等。

成本分析不仅应说明完成与未完成计划的原因，还应提出有关加强成本管理、降低成本的措施意见。为了使这些措施意见得到认可和付诸实施，还需要规定一定的工作程序，确定一定的机构或人员分别负责审批、执行和检查监督等工作。对于成本分析的方法一般不作规定，可根据不同的分析内容灵活利用，但对分析的内容及其报表应有明确的规定，以便按期提出分析报告。