序言

和很多人一样，我也曾遇到过一位非常糟糕的老板，他认为激励员工的最好方式就是羞辱他们。有一次，他在发送给其他同事的邮件中反复嘲笑我，然而一名同事不小心将那封邮件抄送给了我。当我面对面质问这位老板的时候，他竟然告诉我不要斤斤计较，这真是不可理喻！

后来，因为这段糟糕的经历，我创建了自己的公司——果汁软件（Juice Software）。我的目标是营造一个员工热爱工作并且彼此关爱的企业环境。当我和朋友谈到这个构想时，他们就会笑我，好像我是在探讨管理一个社团而不是一家公司，但我确实是认真的。我每天工作超过8个小时，如果不能享受工作，不喜欢同事，那么我生命中的大部分时间都将是痛苦的，然而人生本就如此短暂。

不幸的是，我虽然成功规避了当年这个老板犯过的很多错误，却犯下了一系列其他的错误。在努力营造一个积极向上、没有压力的工作环境时，我忽视了作为一个老板很难攻克却又不得不面对的挑战：当员工的工作出现问题时，向他们如实反馈情况，以便及时解决问题。是的，我没有在员工工作出现问题的时候，及时告诉他们如何去解决问题。

回忆过去的那段时光，我立刻想到了一个叫鲍勃的员工。他是那种特别招人喜欢的人，能在工作中找到乐趣，他善良、幽默、关心他人并乐于助人。当他带着出色的简历和推荐信来参加面试时，我相信他一定会成为最优秀的员工，所以满怀期望地雇用了他。他实际的工作表现却让我感到失望。很快，我就对他失去了信心。我曾经让他起草一份文件，向用户说明“果汁软件”允许用户创建自动更新的Excel表格，他为此辛苦工作了数周。当拿到这份费尽心血制作的文件时，我却发现说明文案思路混乱，毫无章法。回想他在把文件交给我时，眼神中流露出的羞愧和饱含歉意的笑容，我想他也知道自己的工作没有做好。

让我们先暂停一下。如果你是一位管理者，你一定知道这是考验我和鲍勃关系的一个关键时刻，也是关乎团队成败的风向标。首先，鲍勃的工作离做的好还差得很远。其次，公司还处于成长期，勉强能维持下去，因此不可能让他反复练手或是找人帮他收拾烂摊子。我当时已经意识到了这个问题，但当我见到鲍勃时，没能即时解决问题。我告诉鲍勃工作开局不错，我会帮他完成余下的工作。他微笑示意，但略有迟疑，随后转身离开了。

我为什么会这样做呢？可能有以下几个原因。首先，我喜欢鲍勃，因此不想对他太过苛刻。当我们在会上评审他提交的文件时，我可以看出他很紧张，甚至担心他会哭出来。由于大家都非常喜欢他，我也担心如果他哭了，我会成为大家眼里的恶人。其次，他曾经有过优秀的工作表现，除非他的简历和推荐信都是伪造的。出现目前这个情况，也许是他为家里的事情分心了，也许是他还未适应我们的工作方式。不管什么原因，我都试着说服自己，要相信鲍勃能够回到之前我所期待的工作水准。最后，我还可以自己修改文件，这比教会鲍勃如何重新做更有效率。

我的这种处理方式会如何影响鲍勃呢？他知道自己的工作完成得不好，所以我错误的赞美只会误导他，让他继续欺骗自己，认为自己依旧可以用这样的方式工作，事实证明，他的确是这么做的。由于没能直面问题，我无法继续鞭策他往更好的方向努力，这样反而欺骗了他，让他认为自己已经做得足够好。

有时候，我们很难亲口告诉别人他们把事情搞砸了。因为你不想伤害任何人的感情，也不想让团队中的其他人认为你是一个故意刁难别人的人。当你开始学习说话的时候，也一定有人告诉过你，如果没有什么好话要说，就什么也别说。当突然有一天你的工作要求你把一切都说出来的时候，你就要强制自己忘掉之前所有的人生告诫。没错，管理确实是一件很难的事。

更糟糕的是，在接下来的10个月里，我不断重复着同样的错误。你可能也遇到过类似的情况，对每一份质量欠佳的工作、每一个错过的截止日期，开始你只是感到不满，接着就会生气，不再觉得只是工作本身有问题，而会认为是这个人有问题。心平气和地谈话开始变得很难实现，于是，你开始避免与这个员工接触。

当然，我的行为不只对鲍勃有影响，团队中的其他人也产生了思想波动，他们想知道我为什么能忍受表现如此差劲的员工。因为在我的领导下，他们也要为鲍勃补台，帮他收拾残局或是擦屁股，这些时间团队的其他员工原本可以用来休息。当然，偶尔帮助同事是正常的，比如当他们遇到突发情况时。但如果持续时间过长，就会产生一些负面影响：那些原本工作出色的员工开始变得粗心大意，无法按时保质地完成任务。我知道他们出现这种情况的原因，所以并没有太过严厉地要求他们。接着，他们开始质疑我是否能分辨出好坏，认为我也许根本没把工作期限当回事。当大家认为工作质量不再得到重视的时候，不仅精神面貌会越来越差，工作成效也会越来越糟，最终形成恶性循环。

当意识到有可能失去整个团队时，我知道必须要有所行动了。于是，我邀请鲍勃喝咖啡。鲍勃预想这会是一次愉快的交流，但在经历一番尴尬的交谈后，我把解雇他的决定告诉了他。之后，我们陷入了一阵沉默，两个人都不说话，只是吃着松饼，喝着拿铁，气氛十分尴尬，每一分每一秒都让人煎熬。突然，鲍勃使劲往后推了一下椅背，金属在大理石地面上摩擦，发出尖锐刺耳的声响。他盯着我的眼睛突然问道：“你之前为什么没有告诉过我？”

在我还没有想好怎样回答这个问题时，他又问了我第二个问题：“为什么其他人也没有告诉过我？我还以为你们都很喜欢我！”

我不得不承认，这是我职业生涯中最痛苦的时刻。是我自己犯了一连串的错误，鲍勃只是为我承担过错而已。不仅因为我之前的赞美是假的，甚至从未给过他任何批评，更是因为我从未要求他给我任何反馈，也许那样会让他把事情说出来，然后我们一起找到解决办法。最糟糕的是，我没有能够打造出这样一种企业文化：当鲍勃出现问题时，同事会主动提醒他。现在，团队的凝聚力动摇了，而这最终也体现在公司业绩上。毫无疑问，缺少赞美和批评的企业文化，会对整个团队以及团队成果产生灾难性的影响。

因此我们可以得出结论：缺乏指导会直接使团队的运转出现问题并带来严重的后果。但是，当我明白这个道理的时候，一切已经太迟了。在我辞退鲍勃后不久，果汁软件公司也倒闭了。

谷歌：自由工作

2004年，我需要一份新的工作，于是，我给商学院的同学谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）打了电话。她在三年前加入了谷歌，最近我们还在一位朋友的婚礼上见过面。在与谢丽尔聊天的过程中，我发现虽然她也很关心团队中其他人的感受，但她绝不会犯下我曾经对鲍勃犯下的错误。后来，实践证明谢丽尔在这方面的确有杰出的表现。

在经历了27场严酷的面试考验后，我终于获得了为谢丽尔工作的机会，领导一支近百人的团队，负责为AdSense（广告联盟，由谷歌公司推出的针对网站主的一种互联网服务）的中小客户提供服务。我那时甚至还不知道AdSense是什么，只知道谷歌的企业文化将我的梦想重新点燃，创造一个人们热爱工作并彼此关爱的企业环境，这让我十分兴奋。与此同时，谢丽尔作为一个伟大的老板也触动了我。就像一个朋友开玩笑时说的那样，“在硅谷，你不会摔趴下，只会摔出成功”。（请放心，鲍勃也找到了自己的出路。）

在加入谷歌后不久，我就经历了一次印象深刻、卓有成效而且极其直接的反馈。当时我和马特·卡茨（Matt Cutts）以及谷歌的联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）正在开会，马特的团队负责处理Webspam网页。当我们开始讨论我和马特提出的一个方案时，拉里提出了一个完全不同且更难以理解的方案。我没能弄明白这个文案，马特虽然理解了拉里的想法，但他一点都不赞同。平时礼貌、随和的马特激烈地反对这项方案。拉里也不肯让步，马特随即提高了嗓门，他说他绝对不会同意，如果拉里再坚持，他会说出这辈子都没说过的脏话。

我为马特的举动感到担忧。我欣赏他，也害怕他会因为如此激烈地批评拉里而被解雇，但接下来我看到拉里的脸上露出了灿烂的笑容。他不仅允许马特挑战他的权威，甚至看起来还乐在其中。他抱着一种开放、愉快的态度来对待这场争论，他不仅希望马特，也希望所有员工敢于挑战权威——特别是挑战他的权威。很难定义这场对话是“令人愉快”、“粗鲁无理”还是“彬彬有礼”的，但这场对话确实是卓有成效、互相协作、自由而不受约束的。显然，这样的讨论会带来好的结果。拉里是如何做到这一点的呢？

我决定效仿拉里，不再仅仅专注于给予团队反馈，而是开始鼓励我的团队指出我的错误。我尽我所能鼓励员工批评我，或者至少和我简单地聊一聊。在经历一次磨合之后（后面还会有很多次磨合），我的团队成员逐渐对我敞开心扉，我们开始公开地争论，这也使我们在一起工作更有乐趣。我很幸运能够拥有一群如此优秀的人才，这其中包括拉斯·拉拉维（Russ Laraway），我和他一起创办了一家新的公司——Candor公司（这个英文单词的中文意思为坦率），也包括Qualtrics（一家调查软件公司）的联合创始人贾里德·史密斯（Jared Smith）——现在我也是这家公司的董事会成员。在成为一位好领导的前进道路上，我认为我从下属身上学到的和我在上司那里学到的一样多。我们开始尝试在员工会议上不做任何决定，而是让大家与最接近事实的员工当面交锋。我们的执行工作变得更有效率。为了使“向权威说真话”这项活动在组织的各个层面运行得更加安全平稳，我们开展了“经理问题解决周”“经理反馈季”等一系列活动。

我会在本书的后半部分说明这些技巧，但就现在来讲，更重要的是知道，谷歌的管理人员不是只依靠“权力”或者“权威”解决问题，他们会找到更好的解决方法。

在谷歌工作了6年后，我相信自己已经知道如何成为一名好领导。我没有重犯我对鲍勃犯下的错误，也没有成为一个看起来像爱故意刁难别人的领导。我所负责的业务利润增长了十几倍，高达数十亿美元。尽管利润增长主要依靠产品驱动而不是销售驱动，但我们确实做出了贡献。在利润增幅较大的背景下，我们同样注重效率的提高，成功缩减了在南美地区的员工数量——或者说准确界定了组织规模。随着时间的推移，除了AdSense，我的队伍还包括YouTube（视频共享网站）和DoubleClick（网络广告服务商）的全球在线销售和运营团队。从北美的一个小团队开始，通过营造奇特、幽默的团队文化，我们把都柏林、圣保罗、布宜诺斯艾利斯、纽约、山景城、悉尼、首尔、东京、北京和新加坡的团队凝聚在了一起。

渐渐地，我发现自己对于核心业务指标（每次点击成本、营业收入等）的关注越来越少，使我真正感兴趣的是找到如何成为好领导的“好方法”，以及如何把这种方法教给他人，尽管这更多是一种直觉而非一套哲学理论体系。因此，我需要一些时间思考，以更清晰、更准确地阐述我的观点。

苹果：“我们只雇用那些告诉我们应该做什么的员工。”

在谷歌，没有哪件事允许我放松下来专心思考，而且作为执行层，我也不会有太多时间去深思。幸运的是，在西南部9英里外的地方，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）创办了苹果大学。我在商学院的老师理查德·特德洛（Richard Tedlow）也刚刚离开哈佛大学加入了这所培养优秀领导力的创新工厂。他是这样描述苹果大学的使命的：对抗万有引力，阻止公司走向平庸。实现这个目标的重要一步是开发一门课程：苹果管理课程。当我得知自己获得了这门课程的课程设计和讲授资格时，我十分激动并紧紧抓住了这次机会。

苹果管理课程本来只针对初级管理者，但管理层发现这门课程对团队中的高级领导者同样有帮助。尽管课程本身并不是必修课，但我们发现许多人想要参与到这门课程中来。在那段时间，我们培训了成千上万的学员，并赢得了良好的口碑。我离开后又有更多的人参与了这门课程。

在这里，我学到的东西和我传授给其他人的东西一样多。在和一位苹果公司高层的一次交流中，我认识到自己在职业生涯早期，团队建设方面的一个致命问题。那时我总是格外关注那些有可能晋升的人——我认为成长型公司必须这么做。但这位管理者向我指出，所有团队在追求发展的同时，也需要保持稳定，这样才能运转良好。如果所有人都盯着晋升，就没有人好好工作了。她把团队中那些有平稳成长轨迹又取得良好业绩的人称作“岩石明星”（rock star），因为他们就像直布罗陀巨岩一样让人感到安全可靠。这些人非常热爱工作，并且在他们所在的领域是顶级的专家，但他们并不想承担领导的工作或是成为另一个乔布斯，他们在本职岗位上非常快乐。还有一种人的成长轨迹十分陡峭，如果他们在一年内没有得到晋升，就会抓狂。她把这种人叫作“超级明星”（superstar），他们是团队发展的动力。她直言，在一个公司，需要保持这两者的平衡。

她的观点对我启发很大。苹果比谷歌规模大且发展迅速，但苹果仍然为有不同理想的人提供平台。在苹果，你只需要将现有工作做好并确保热爱工作就足够了，并不需要通过追求晋升来实现自我价值。在谷歌，我曾系统性地低估了所谓的“岩石明星”，这个错误让很多有突出贡献的员工感到失望。谷歌偏爱那些成长轨迹陡峭的人才，这可以说是对抗传统公司管理模式的体现，因为传统管理模式会让那些想要“改变一切”的人才流失。而苹果则为有不同理想的人留有空间，这也是它在“阻止公司走向平庸”的同时不断发展壮大的重要原因。

谷歌是一家因鼓励员工自下而上决策而闻名的公司，一个甚至赋予年轻员工决策权的公司。管理者在大部分时间里会置身事外，有时会帮忙，但从不过多干涉。我本来以为会在苹果看到相反的一面，即控制一切的乔布斯决不允许任何异议，自上而下地向员工灌输他的宏伟愿景，驱使他们实现这个愿景。然而事实并非如此。

一个同事分享了他与乔布斯之间一次有趣的对话。他问乔布斯：“你对组建团队有什么想法？你希望这个团队的规模有多大？”这本来是很正常的问题，乔布斯却言简意赅地答道：“如果我知道所有问题的答案，我要你干吗？”这一回答很没有礼貌，却很有分量。在同一名记者的访谈中，乔布斯礼貌而清晰地阐述了他的观点：“在苹果，我们雇用那些告诉我们应该做什么的员工，而不是等待我去告诉他。”的确，这也是我在苹果的感受。

在苹果，领导者实现目标的能力更多地与倾听和理解员工有关，而非告诉员工该做什么；重视讨论而非指导；重视推动员工决策而非做一个决策者；重视建议而非命令；重视主动学习而非被动接受。这些和谷歌是一样的。

你与下属的关系对工作至关重要

让员工自我管理和忽视他们有很大的区别，这是我在鲍勃的经历中得出的教训，下面我要告诉大家如何做才是对的。

在苹果管理课堂上，我们经常播放乔布斯关于如何给予批评的视频。他会讲到一些非常重要的观点：“我们需要做的是，在不让下属对自己的能力失去信心的同时，不给他们留太多解释的空间……这是很难的事。”他接着说：“我不介意犯错，而且我承认我也会犯很多错误，但对我来说这不是最重要的，重要的是我们要做正确的事情。”好吧！谁会不认同这个观点呢？

但是如果把这个视频往前倒一下，就会发现乔布斯说的这句话是在回应一个问题。有人问他，为什么经常说“你的工作像狗屎一样”这句话？从表面看，这句话至少不会增进领导与下属之间彼此的信任，可能也会使团队成员畏首畏尾；从某种意义上讲，这更像是欺凌，甚至可能已经构成了欺凌。我当然不会建议随便什么人都学着这样说。所以刚开始的时候，我会以很轻松的方式告诉学员：“记住，你不是史蒂夫·乔布斯。”

这句话经常引发哄堂大笑，但确实把问题搪塞过去了。我回想起马特与佩奇的那次争吵，有时候，人们可以冲对方大喊大叫。当然，我从不会这样做。

事实真的是这样吗？在谷歌时，我记得有一次我们正在提出AdSense国际化的方案。贾里德·史密斯是我团队中的一员，也是我在果汁软件时的同事，他一直把斯洛伐克和斯洛文尼亚搞混，而且总是显得很无所谓。当他在30分钟的会议里第五次搞混这两个国家的名字时，我爆发了，吼道：“是斯洛伐克，笨蛋！”

贾里德和我在一起工作的时间很长，他和这个房间里的其他同事都知道我有多么尊敬他。他可以，并且有时候确实会用同样粗鲁的方式回击我。我严厉的纠正仅仅是一个简短而又有效的方法，让他可以立即集中注意力，而他之后也确实没再犯过这个错误。但是，我对贾里德可以这样说话的前提是我们已经建立了多年的牢固关系。

我的意思不是说谩骂喊叫或是言语粗鲁才能成为一个好领导。事实上，我并不推荐这样做，因为即使从你的角度看，你们能够互相理解、彼此尊敬，但作为领导有时还是会误解下属。重要的是，如果使用这种交流的方法让你感到很自在，那么在此之前你必须要建立起足够的信任关系来支撑这一点，而且必须要招到能够适应这种方式的员工。

硅谷是研究如何处理领导和下属关系的理想地点。早在20年前，管理技巧这门课在硅谷没有人教也不受重视，但现在硅谷的公司都十分热衷于研究这些技巧。你可能会认为，是新时代的管理大师在推动大家这样做；或是硅谷的人才本来就与别处不同；也可能这些公司的培训预算十分充足；或是这些公司因为接触大数据而对人性有了更加深刻的洞察。这些都不对，真正的原因是硅谷人才争夺的竞争越来越激烈。在这里，如果你感到不开心或是认为自己的才能被浪费了，就没有理由再待在这家公司，因为许多优秀的公司在成长、在招聘。如果你不喜欢你的老板，离开就是了，有十多家公司在排队等着你。因此，公司在正确处理领导与员工关系方面的压力是巨大的。

但即使在硅谷，人际关系也是有边界的。拉里·佩奇不可能和很多人都有关系，你也一样，但你与直接下属的关系对整个团队的绩效有着巨大影响。如果你在领导一个很大的组织，也不可能与每一个人都建立起关系，但你与直接下属的关系会影响到他们与直接下属的关系。这样的连锁反应对营造或是毁灭一种积极的企业文化有着显著的影响。人际关系也许有边界，但企业文化没有。

“关系”真的是一个恰当的词吗？是的。埃里克·施密特（Eric Schmidt）是谷歌2001—2011年间的CEO（首席执行官），他与拉里·佩奇的关系是商业史中最有意思的逸事之一。蒂姆·库克（TimCook），苹果公司当年的首席运营官和现在的CEO，曾经自愿想要把肝脏移植给乔布斯，后来被乔布斯拒绝了，这些都体现了一种深情厚谊。

这种关系最本质的特点是什么呢？管理资本主义是一个相对较新的现象，所以过去的哲学家没有描述过这种人与人之间的关系。如今，即使每个人在某个阶段都有领导，但是在哲学、文学、电影以及探索生命的过程中，这种关系很少被关注到。我想弥补这一点，因为不管是在苹果、谷歌，还是世界上的任何地方，成为一个好领导的关键都是与下属保持良好的关系，我能找到描述这种关系最好的术语是：绝对坦率。