第一篇 如何打造可复制的标杆市场

第一章 打造标杆市场的高效率模式

第一节 TPS三个字母的魔力

我的终极目标是要提炼出一种模式来打造标杆市场、增量系统构建和进行企业管理，所以必须要清楚其中每个字母到底代表什么，有什么魔力。我咨询丰田汽车爱好者，他告诉我在丰田汽车生产管理系统中，T代表丰田、P代表生产线、S代表系统策略，在此非常感谢这位爱好者！我苦寻的神秘TPS就这么简单，有点激动，也有点怀疑。按照这个含义，T、P和S三个字母的魔幻组合中，它们之间是如何相互影响，如何灵活发挥作用的呢？

带着疑问我继续百度查找一下，诠释TPS三个字母对应的词条并不多，但是单独作为管理系统的只有1条，比美国太古可乐的保密配方还神秘，说明日本企业的保密工作做得还是不错的，也反映了要真正对这个系统进行彻底研究是非常不容易的。在随后的进一步研究中我发现，日本企业领域使用最多，美国企业领域使用次之，而国内的企业使用的都属于顶级企业或者个性企业。比如，国内某食品企业施行的零库存管理，某电子企业施行的产品提前预定、限时抢购、某调味品企业施行的无废料生产等，都是TPS效率事务处理系统中的8个管理重点之一。

根据这个含义，如果把T、P、S三个字母导入企业管理和市场营销，那么这三个字母又该按照什么顺序排列，重点是如何使用到标杆市场打造中？带着疑问，本着严谨负责任的态度，为了让读者朋友更加明白，我强烈建议先看一下关于“市场营销”的定义：

市场营销又为称市场行销或行销学，是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系，是营销人员针对目标市场开展经营活动和销售行为的全过程。从这个定义不难看出，最简单直接的概括：市场营销就是把产品推向消费领域各种活动的总和。这样既有营销的行为在，也有销售的行为在。这种推拉结合能完整地解决谁来买、谁来卖的问题。要完成这个推拉活动：一是要有产品（包括思想、服务）；二是要找到消费群体；三是对目标群体完成各种活动要达到的目的。

经过实战研究，其实T就是定位目标环境，即先找到消费群体焦点，消费者是谁、聚焦到底为谁服务、群体数量多大，先有环境和客户才能赚到钱；P就是定位目标产品，即产品只为某部分人服务，要具有唯一性或者独特性，只会满足小范围服务；S就是定位目标策略，即如何完成活动框架任务方法的细节。通过T、P、S三者之间科学有效的组合，形成一个“铁三角”，相互之间既独立又密不可分的互动环扣，从而形成营销动力管理系统，就像汽车的动力系统和制动系统，既可以让汽车快速跑起来，又可以让汽车快速停下来，如图1-1所示。

为了找到这套能落地的动能方法，我从2009年9月到2017年10月，在历时近9年的快消品活动中多次营销落地、试错实践验证后，得出了关键组合结论。T、P、S三者之间互动组合时，只要进行目标T（环境）细分，找到消费群体，确定P（产品）去处，拟定如何实现各种任务（S）目标，制定出完成相应的目标应采取的具体办法，这样一个完整的落地营销管理系统，即TPS实战营销管理系统就出来了。在这个简单的TPS系统中，所有的市场营销及市场管理活动，就是围绕T、P和S三个元素，即目标市场、目标产品和目标策略展开营销管理活动。在这个“铁三角”组合中，坚信灵活使用T、P、S“三结义”的魔法，一定能得到很多的收益！

第二节 透视传统样板市场

一、成功的样板市场不能复制

成功的样板市场不能复制。样板市场打造，传统打法就是照着别人的样子做，也就是别人怎么做自己就跟着怎么做，比如，集人力、物力、财力资源进行扫街铺货、门店陈列、做大地堆等方法打造样板，也就是把别人的东西复制过来。根据TPS系统结构，我发现这样就像复制文档一样，复制出来的结果要么是源文件，要么是合并后的格式，要么是文本，就算你的复制技术比别人好，但是人家做的有效果，你复制过来后就不一定是自己想要的效果。

这是为什么呢？其实答案很简单，由于你的目标环境（T）、目标产品（P）不一样，再加上别人使用的是隐性策略，也就是说你只复制了别人的形，没有真正领悟到其精髓，就好比你到展览馆中看到的都是模拟品，真正的正品没有看到。成功的样板市场是不能复制的，传统打法的结果复制的都是“赝品”，容易造成市场遗留问题，只能解决个人眼前利益，容易浪费公司资源、损害公司利益。因此，用传统思维方法进行复制打造出来的样板市场的结果会很糟糕，完全是按照主管的主观设计出来的，忽略了太多的客观问题，想想都觉得害怕，企业老板花高价买来的都是“赝品”。这就是为什么从2014年9月起，当销售主管们还在热衷于在老板面前呈报计划打造样板时，几乎所有老板都不会同意。很多业务经理认为现在生意不好做，老板怕花钱或者老板的思想顽固不化。市场实践证明，事实并非如此，其实老板们不是怕花钱，更不是顽固不化，老板最大的心病：一是打造的样板市场不能有效复制；二是打造标杆市场后隐藏遗留问题太多，最后还得企业出钱出力来解决。你打造的样板不仅没有给企业创造效益，反而会让企业的市场昙花一现后加速恶化，让企业损失更惨重。

二、成功的样板市场需要“嫁接”

成功的样板市场不能复制，但是可以“嫁接”。我服务于娃哈哈集团公司时，从2005年就开始关注样板市场的打造，直到2008年年底，我在实践中验证的结果是样板市场可以复制，但是成功的样板市场不可以复制，需要“嫁接”。比如，娃哈哈河南区域最高峰值年销售额60多亿元，一个县城就可以做到8000多万元，作为娃哈哈的区域标杆市场，不是你想复制就能复制的，但是可以“嫁接”。

成功的样板市场到底该怎么“嫁接”，为了彻底弄清楚这个问题，2009年我正式关注标杆市场打造并深入实践，结合TPS理论进行市场研究。到2017年10月，将近10年的时间，我前后对几十家大中小企业产品市场运作跟踪研究和部分参与后，最后得出一个系统结论：真正成功的样板市场应该叫作标杆市场，包括样板市场和根据地市场，即指挥系统，是企业的红旗市场，打造方法不能用复制法，只能用“嫁接”法（我在《两招打造动销样板市场》一文中有详细描述），而且只需要弄懂TPS系统中的5个关键点及这5个点的操作步骤（如图1-2所示），要打造出可复制标杆市场也不是难事。

在TPS系统中，环境和产品是基础，队伍和策略是目标起飞的翅膀，正确的使用方法一共需要经历5个步骤。这5个步骤执行顺序分别是环境分析——产品分析——确定队伍——确定目标——确定策略。简单地说，就是两个“分析”、三个“确定”，这就是我亲自实践研究出来的TPS系统标杆模式，要注意顺序不能颠倒。

按照流程步骤，这套模式从2016年年底开始已有3家企业在合作使用，其中1家企业1个单品在1个县城的餐饮管道中就实现了每月8000箱的销量，月底还没有库存，详细内容将在后面的实战案例中分享。因此，如何用TPS系统来打造可复制标杆市场、构建增量系统和企业管理，这是本书的特色重点，也是本书的核心价值部分。

第二章 环境分析与产品分析

第一节 环境分析的重要性

根据我长期对市场管理工作的经验及市场的深入研究，我认为对环境的了解，需要认识到客观环境和主观环境的不同，也就是自然环境和政治环境的不同。一种是自然形成的；另一种是人为主观造成的，这两种环境都包括区域内部环境、区域外部环境和区域潜在可替代环境。

从自然因素看，区域内部环境比较好理解，比如，人的消费习惯、同类产品竞争格局等。在河南省内，生活在南阳、信阳等区域的人喜欢吃大米，而生活在这两个区域外的驻马店、安阳等区域的人就喜欢吃面条。区域外部环境也不难理解，也就是说在调研区域周边相同产品的销售氛围、各级利差结构等有什么不同，以人的生活休闲方式举例，我们调研的区域是河南省郑州市区，生活在郑州市区的人的生活节奏相对较快，闲暇时间相对较少。那么生活在开封市区的居民生活就比较休闲，空闲时间相对多一些。区域潜在可替代环境相对难理解一些，但营销人必须掌握。比如，你是做快消饮品的，那么在中原地区七八月份的饮品消费，就会受到西瓜等可替代消费产品的竞争，还有啤酒的竞争。另外，电子产品的升级换代也是非常典型的潜在环境变化的真实写照。随着智能拍照手机功能的升级，相机市场遭受到前所未有的挤压，同时报纸、胶卷也慢慢淡出了市场。

从政治因素方面看，由于每个国家地区在不同时间段对经济的管理调控手段不一样，在自然因素下的内外部环境和潜在替代环境又有不同的表现形式，从而也影响商业氛围，如果是做进口产品或者是产品出口的，这些都是必须要考虑到的。

还有城管、创卫、环保等，在进行销售商业活动时都必须考虑。2006—2007年，河南省济源市区，创建卫生城市，大街小巷都不让张贴海报和广告，也不让临街出摊，所以那段时间在济源市区看不到任何厂家产品的宣传海报和临街地摊，造成大多数厂家规划到这个区域中的产品宣传页、围贴之类的广宣品都滞留在经销商仓库，把大量的营销资源白白浪费了。

另外就是国际之间贸易竞争和政治冲突，因政治事件影响商业氛围的事件在国与国之间最为常见。因此，在从事商业销售活动前对环境进行了解分析时，一方面要了解自然因素下的商业环境；另一方面必须了解预判地方经济管理调控手段，如果产品是国际流通，还要考虑政治环境因素对商业的影响。

第二节 环境分析的四个关键作用

在利用TPS系统打造可复制标杆市场时，对目标环境（T）的调研分析是可复制标杆市场是否成功打造的第一步，也是TPS系统营销活动进行时必须经过的一步，是绝不能跨越的一步，因为对目标环境的调研分析有以下四个关键作用。

一、快速掌握消费需求

对消费环境的分析，能够快速掌握消费需求，这是TPS系统启动前的基础工作之一。具体做法：一是分析购买力，二是分析商业结构类型。

购买力调研分析：购买力调研分析，比较适合新产品进驻新市场，也适合老产品新包装渗透市场扩容，可以帮助我们更直观了解要进驻的市场是否适合自身产品基本定价。调研购买力，是最直接也是最基本的层面，通过了解农贸市场、小区车辆、娱乐消费、小区日常便利消费品、人们穿衣打扮等因素进行分析。

以河南省郑州市区的市场为例，由于东西区的经济结构不一样，购买力明显不同，最明显的是东区的房价比西区的房价要高很多，东区农贸的菜价也比西区农贸的菜价高，就连停车收费也不一样。同样是在郑州西区，新兴商业集中片区与未全面进行“城中村”改造区域的消费购买力也不同，农贸市场的菜价也有区别。比如，中原区，最先进行“城中村”改造的周新庄、罗庄和岗坡小区，由于改造后由原来的低矮平房变成了几十层的商住楼，再加上有万达商业的入驻，岗坡农贸的菜价要高于伊河路农贸的菜价。

商业结构类型分析：调研商业结构类型，可以为产品活动选择有利的营销方式，能让产品快速形成动销。最直观的观察判断就是在某个市场或者某个区域，查看是以重工业为主，还是以轻工业为主（包括自然旅游业），抑或以商业为主，还有餐饮业、娱乐业、休闲业等，充分调研分析区域内商业结构后再确定你的产品的营销活动。

以快消品样板陈列打造为例，在做陈列活动之前，就要分析你的产品进驻的管道是传统管道、现代管道还是特殊管道。比如，产品主打餐饮管道的促销活动和产品主打校园管道的促销活动是有区别的。管道不同，采取的活动方式也就不同。如果产品主要流向传统管道，那么，传统管道中又有批零门店、小区便利店、中小连锁小标超等区别。产品在做形象展示时，零瓶陈列适合流动冰摊，买断陈列适合连锁小标超和小区便利店，零瓶堆箱陈列适合批零门店。

通过商业结构调研，至少要细分出这些管道来：传统管道，比如，大流通市场或者批发市场；现代管道，比如，大卖场、综合购物中心；现代连锁门店，比如，小区便利店；特殊管道，比如，校园、机场、火车站、高铁站、风景区；现代新型楼中服务站，比如，楼中快捷送、小区服务站；交通枢纽服务站，比如，加油站高速服务区；现代新零售无人值守门店、小区物业服务站、互联网销售平台，比如，京东、天猫、唯品会、共享新生态服务等，都是在商业结构调研时必须考虑的。这一个环节的工作做得越细致，后面的环节做起来才越省时、省力、省事、省钱。

二、快速掌握消费品利润空间

说到消费产品利润空间调研，也许你会笑，这有什么好调研的，对自己的产品定好价差直接卖就成了，如果这样想就错了。由于每个地方的交通运输便利性不同，仅这一条就直接影响产品的价差设计和产品各级利差分配及促销设计。比如，在河南省，这几年交通发展迅速，特别是高速公路，产品流通特别便利，再加上物流业发达，大大缩短了产品流通时间，也缩小了产品各级利差。在交通便利、物流业发达、产品运输便捷的同时，人口逐渐涌向省会城市和地级城市，再加上生活水平的提高，物质供给越来越丰富，汽车等代步工具的增加，道路的经常性拥堵、单位耗时增加又给产品运输增加了成本。比如，在贵州川藏等偏远山区，王老吉、加多宝、营养快线等单件产品小店零售价的毛利10～15元，而上海、河南、北京单件产品在小店的零售价毛利为4～6元，而且同样的单品价差的毛利，省会城市的净利润也没有乡镇市场得高。

2010年，河北省邯郸市的张老板，为了配合某厂家做新产品地铺活动，由于厂家没有事先做产品终端利差调查，而是凭借以往主管市场的经验，每件产品给终端设计8元的利差，张老板也没多问，就出车出人配合厂家铺货，可是到了终端门店报价时，终端输出点门店的老板认为与同类产品相比，该新产品利差太少根本就无法接受。两个人一天下来才铺出去96件货，晚上收工时让张老板感到很惊讶，发现除了配合活动的人力成本不说，车辆油费厂家也没有给说法，每铺出去一件产品折抵后还亏了5毛3分钱。

因此，在准备区域市场活动之前，不做标杆市场的区域要调研分析日常消费产品利润空间，准备要做标杆市场的区域更要详细调研分析日常消费产品价差结构空间，还有单位人力、物力成本结构。比如，省会的人力成本一定要高于乡镇的人力成本，这些都直接影响活动的效果和经销商的配合积极性，也是厂商之间能相互积极配合市场工作的关键。

三、快速找到市场机会点

这里说的寻找市场机会，不是分析谁的优劣势，而是说要通过环境调研分析和消费产品利润空间调研对比分析，分析即将开展活动的机会点在哪里，从哪个商业管道切入比较适合，能获取成功的概率最高，那么就定下目标准备进驻。比如，采取什么策略，产品以什么方式进入区域市场，产品包装是否理想，消费者对产品口感是否适应，产品各级利差是否足够，活动展开后是否有利于市场持续运作，是以传统管道的入驻机会大，还是以现代新型管道的入驻机会大，都需要全面权衡。就算其他厂家的产品已经在市场上占领了一定的份额，并且已经形成一定的影响力，也可以结合市场调研的目的，看看这些厂家占领市场的份额是不是已经形成领导品牌或者区域独占地位，如果没有，就说明还有机会突破。

山楂饮品的市场机会点

尽管山楂饮品早在2010年就掀起过一次高潮，当时娃哈哈、统一、汇源、康师傅及花花牛等众多企业参与其中，但是在产品包装、价格、价差和精准定位上一片混战，没有明确的定位和独特的包装设计，在推广上除了价格战就是价格战，没有静下心来把这个产品当作大单品施行有效的渐进策略，最后都是短暂热闹后就相继退出了市场。就在各种山楂饮品相继退出市场和大环境低迷时，福建SJ食品公司推出了“开卫山楂饮品”，天津YF可乐饮料公司推出了“山楂树下饮品”，入驻市场后稳健经营，驱动市场在2014年再次掀起山楂饮品热潮。尤其是2016年，大家都觉得生意不好做时，饮品市场上的山楂汁品牌再次如雨后春笋般层出不穷。因为竞争相互推动，这一品类得到了明显的扩容与发展。

但是一直默默无闻的河南焦作M食品饮料有限公司凭借自己多年的市场经验，发现山楂饮品在市场上还没有领导品牌和主导地位的品牌，M公司经过市场调研，全面分析和论证，发现并抓住了这个大好机会。从2016年7月开始策划，由河南S品牌全程包装设计，在营销专家团的策划帮助下，以及在目前公认的糖烟酒媒体大平台的大力协助下，以响亮的广告语“大肉大鱼消时乐”“小撑小胀消时乐”和精准目标消费群定位，在11月正式推出了各级利差丰厚的消时乐山楂爽饮品。上市短短几个月，就得到了6万家经销商的关注，近1000家意向经销商青睐，100家经销商签约运营，初战大获全胜。

四、有效控制市场启动风险

现在无论是QQ、微信还是智能手机和计算机，大部分功能都有启动风险预防控制。比如，手机上的软件，除了自带的推广软件不需要用户同意就已经安装了，是不存在病毒的。如果下载安装不是官方推荐的外来软件，因为存在病毒风险，一般都会在设置中有一个控件须经使用者同意才能安装，在安装时会有提示。以智能手机为例，在手机安装软件时，软件里面会有很多应用，应用中有相应的应用权限，比如，读取位置、读取本机标识符等信息，都要经过用户允许后，这个应用权限才能运行。但是很多外部链接或者游戏链接，你要是不小心或者好奇点开链接，就有可能遭遇病毒入侵获取你的个人隐私信息或者被游戏黑客病毒直接划走银行卡的钱等，会给个人造成财产、精神上的损失。

其实市场活动也一样，也存在这样的潜在风险，很多活动在启动前，潜在的风险就已经存在了，只是我们没有注意到，或者认知不足。当然，不是调研分析了就安全，即便经过市场环境的调研分析，对即将要发生的风险根本看不见也摸不着，进去之前看到的都是机会，进去后才发现到处都是陷阱。

2014年8月，河南省郑州市L经销商代理H品牌乳酸菌产品。在对乳酸菌品类环境做了充分调研后，为了迅速占领终端，L经销商与厂家业务员口头约定，决定在终端开展以“星火燎原”为主题的买断陈列活动，打造端架买断陈列样板店。在没有厂家红头文件情况下先斩后奏，随后集中人力、物力、财力、运力，短短10天内在郑州市拿下了500家终端有效门店，每月陈列活动奖励费用75000元，月家均陈列奖励150元（兑产品），并与门店签订了检验的活动协议，陈列期限为90天。活动开展一个月后，因厂家政策调整、人事变动，活动被迫终止，但是终端门店不愿意终止，给该经销商造成很大的经济损失。比如，原材料突然涨价或者降价，从而影响产品价格等都需要提前防范。

因此，在活动启动前，一定要综合各种因素，分析当下的、预测未来短期内的变化，对每一个活动事件做风险评估，通过系统方法把风险降到最低，避免因仓促启动爆出风险而给企业方面造成不必要的经济损失。

第三节 产品分析的重要动作和有效层次

一、产品分析的重要性

比环境调研更重要的，就是全面调研对标产品分析，产品是营销活动传播的重要IP，看看在目标市场环境中是需要新产品还是需要老产品，是需要老产品升级还是需要创新产品，单一产品怎么做，系列产品怎么做，以及活动产品是否合适入驻目标市场，选择什么样的目标市场入驻，都直接关系到打造标杆市场活动是否顺利推进和达到预期目标。

产品调研分析主要是根据产品进入市场后的淘汰和沉淀顺序，依次叫作入门产品、常规产品、流行产品和领先产品，从大数字到小数字，呈现出来的是一个漏斗状，入门的产品有很多，领先的产品却很少，沉淀到最后的新产品基本上都是创新型产品和对市场有耐性的产品。要使一款产品在局部区域沉淀或者存活下来，需要对产品进行全面调研分析，包括产品名称、包装、价格、款式和样式的分析，然后根据分析结果，再投放到相应的目标细分市场。对产品的调研分析，特别是在打造标杆市场时至关重要，因为要打造一个标杆市场并不难，但是要打造出一个成功的可复制的标杆市场，需要做很多前期准备工作。原因在于，一则产品是企业的生命线，是企业活力的生命源；二则产品是推动企业向前发展的发动机，没有好的产品，要打造成功的标杆市场也就无从谈起。

我曾在《娃哈哈区域标杆》一书中提到，河南区域娃哈哈280ml营养快线的开发渗透市场时，就是在娃哈哈500ml系列营养快线和350ml系列营养快线市场逐渐成熟后。一是价差逐渐透明，各级利润逐渐下降；二是需要及时增加更多容量产品，弥补大容量对于小孩子或者老人一次性喝不完、产品开口存放时间长导致产品口感不佳的市场空缺。这款渗透性产品一面世，因为各级价差比较好，很快就受到经销商的大力推广，有的经销商一个月就能出货几万件，一个月几万元就轻松到手，还不留库存。

二、产品分析的两个重要动作

在对产品调研进行细分渗透时，只要做好两个关键动作就足够了：一是对新产品整个行业的调研预判；二是对新产品的精准细分后的投放。

（一）动作一：行业新产品趋势预判

通过对新产品所属行业的整体调研和资料分析，比如行业总量、发展速度、未来一两年的流行趋势等作出预判。关于《2016年中国功能饮料市场规模及现状分析》（来源中国产业竞争情报网）：

功能饮料是2000年来风靡于欧美和日本等发达国家的一种健康饮品，在中国，功能饮料也越来越受消费者喜爱，中国逐渐成为功能性饮料的消费大国。

中国功能饮料市场最近几年发展迅速，在2014年取得了17.4%的增长，市场容量达到109.1亿升。行业增长最快的年度为2011年，当年增长达到54.1%。在2010—2014年，行业平均增长率达到28.9%。预计到2019年行业将达到254.57亿升的规模。

市场庞大的容量受益于中国庞大的人口基数，有人的地方就有消费，行业潜力依旧被投资者看好，在2015年中国人均消费功能饮料不足1升。由于消费者对功能饮料的接受程度越来越高，消费者的购买能力也随着社会的发展越来越强，功能饮料的快速增长值得期待，预测2019年人均消费功能饮料达到1.8升左右，距离全世界人均7升的消费量尚有较大空间。

在销售方面，行业在2014年的销售额同比增长19.2%，市场容量达到282.96亿元，行业增长最快的2011年增长为57.8%。在2010—2014年，行业平均销售增长率达到32.2%。预计到2019年行业达到692.24亿元。

该报告显示，目前中国功能饮料市场还是红牛一家独大，占80%左右的市场份额。最近几年，东鹏特饮发力比较明显，2015年可以占到6.1%的市场份额。娃哈哈、农夫、东锦、百事、统一、中沃、黑卡等品牌在行业内有一定的份额，但是目前看还是难以撼动红牛的影响力和独占的霸主地位。

近几年，环境质量下降、人们的生活节奏加快，生活压力加大，使得处于亚健康状态的人群日渐增多，而同时随着生活水平的不断提高，人们也越来越注重个人健康问题。随着人们健康意识的增强，人们开始选择健康的食品、饮品，甚至回归原生态。这种需求的产生促使碳酸饮料的市场份额不断下降，茶饮料、果汁饮料和功能饮料开始逐渐受到人们的青睐，特别是功能饮料和果汁类饮料这几年增长速度较快。

综合这份功能饮料市场分析报告，为我们投资市场提供了强有力的参考，我们可以清晰地了解到：

功能饮料发展迅速，近几年每年以30%以上的速度增长。行业总量很大，到2019年行业达到254.57亿升，约692.24亿元的市场贡献值。环境质量下降、生活压力越来越大、亚健康人群增多、消费意识增强，功能饮料、茶饮品和果汁饮料等健康品仍然是大众选择，这些都是新产品投入的机会。

（二）动作二：通过行业精准细分做投资预判

对产品调研，需要针对群体或者个体进行市场细分渗透，有利于新产品各项活动的顺利开展，同时也为了更加准确地找到新产品参与目标市场竞争的策略，对行业细分后的投资做出精准预判。著名烘焙品牌策划专家黄泰元指出：所有烘焙企业的产品或服务，想要在市场上变现，首先是快速加入市场竞争，只有加入竞争才能取得市场的入场券，才有机会分得一杯羹。加入竞争只是第一步，但是很多企业对投资预判失误在第一步就已经“阵亡”了，没有对产品进行市场细分调研就盲目入驻市场，真正聪明的企业应该采取一种更智慧的法门，那就是把产品进行认真细分后“不与竞争者竞争”。

在我看来，“不与竞争者竞争”并非不参与竞争，而是通过产品细分后找到一种自身新产品“以柔克刚，以小博大”的柔性太极战略，它是一种更聪明、更积极、更有效的中国式柔性竞争战略。所以，做营销的要多看动物世界，在市场竞争中，传统的营销环境就像一个原始大森林。在森林中，有着千千万万的动物群，弱肉强食、适者生存是自然界的生存法则。比如，老虎这个“森林之王”，位居食物链的顶端，稳坐“森林第一品牌”的宝座，弱小的动物要想在森林中存活下去，就必须“加入竞争”，还要冒着生命危险去跟老虎抢地盘，在老虎的口中夺食（争夺市场份额），但是和老虎夺食的下场通常都很惨。就算小动物们能侥幸活下来，也必须进入第二阶段“解决竞争”，要想吃掉“森林之王”（也就是杀掉老虎，自己取而代之），成功的机会更是微乎其微，付出的代价更为惨痛。

天天如此，年年如此，该怎么办？有没有更高明的方法？当然有。最高明的方法就是把产品细分后寻找到自己的空间，“不与竞争者竞争”，从精准细分市场寻找“差异化”，树立起具有自身特色的新兴营销的标杆市场，才能建立起差异化的优势，才能找到属于自己的竞争力，才有机会能成为细分市场的隐形冠军。

三、产品分析的三个有效层次

在《小的是美好的》一书中，作者提倡中间技术，以小巧的工作单元及善用当地人力与资源的地区性工作场所等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。对新产品进行产品精准细分，是为了找到新产品的市场机会。新产品细分除了用传统方法没有更好的办法，我认为产品细分最有效的三个层次：一是行业细分；二是性能细分；三是购买力细分。

（一）层次一：行业细分

TPS营销系统的使用，关键是强调细化基础工作并量化。在理解行业细分之前，我们先来看一下品类的细分，是以产品性质相同或者相近的大类来划分的，常规说法有快消品类、日用百货类、耐用品类（如汽车家电）等，都属于产品类。这些大类是可以继续细分的，比如，快消品又分副食品、烘焙、饮料、冲调、粮油等，这些都属于大类中又一次行业细分。在理解了大类的行业细分后，就比较好理解真正的行业细分了，比如，饮品行业的细分，就包含茶系饮品、果汁系饮品、碳酸系、纯水系、乳制品系等，这些都属于品类之后的行业细分。

（二）层次二：功能细分

行业细分后，产品还可以按照产品功能再进行细分，比如，乳制品行业细分为早餐奶、晚餐奶、学生奶、成人奶、加钙奶、含锌奶、鲜奶、果味奶等，都是按照制作工艺、口味、营养成分等细分的。

（三）层次三：购买力细分

产品除了按照品类行业细分处，还可以按照区域购买力即消费水平细分，也就是日常所说的消费档次的高、中、低。同样是矿泉水，只因水源地水质不同，价格差距那么大，比如，萨奇苦味矿泉水（500ml）160元/瓶、VOSS矿泉水（375ml）100元/瓶、依云矿泉水（500ml）9.6元/瓶、5100西藏冰川矿泉水（330ml）8.8元/瓶、昆仑山矿泉水（350ml）4.8元/瓶，这些都是同类产品按照价格和水源地质量进行的细分，直接指向不同购买力和消费力的人群。

第四节 产品分析的商机和运用

一、产品分析带来的四大商机

（一）通过新产品渗透找到商机

通过新产品分析，你会发现企业开发的新产品，有一种属于市场渗透型新产品（在这里讨论的新产品，是指已经设计包装好的准备投放到目标市场的新产品）。这样的新产品就像长大的女儿，就等着找个“婆家”待嫁，还期望找到一群好邻居，这就成为“三分天注定，七分靠打拼”。这种新产品的投放，一般都是居于市场补充、市场跟随和市场渗透，主要是为弥补销量下滑和抢夺市场份额帮助增加销量。在投放市场时，最好就是结合产品利差设计、包装规格设计、产品特性及消费群体等，还要投放到匹配的目标管道，或者跟随流行产品和成熟产品进驻市场。比如，要么是餐饮管道，要么是现代KA管道，要么是特殊管道，因为切入每一种管道对产品属性的要求都是不一样的。

（二）通过漏斗型找到新产品商机

对产品进行漏斗型策略分析，主要目的是比照自己的产品是入门型产品还是常规型产品，是流行型产品还是创新型产品，弄清楚处在漏斗的哪一个阶段。在进行产品分析时，从新产品开发的时间沉淀和产品纵向发展结构看，产品结构的市场沉淀到最后一般呈漏斗形，大部分都被市场淘汰，只有很少部分存活下来，这就是我们平日里看到的一个厂家开发了很多新产品，而在市场上真正畅销的产品就只有一两个，其余的都被市场无情地过滤了。

因为常规产品开发技术含量低，走大众化路线，常规做法就是看到市场上有流行的产品立马就跟进，要么是创新性跟随，要么是模仿性跟随。市场上常见的都是后者，就是市场上流行什么样的产品就跟随开发出来什么样的新产品。这些新产品一种可能是市场长时间沉积到底端，成为高颜值产品；另一种可能是短期爆量，快速上升到顶端，成为最普通的产品，这类新产品因为省去了宣传等费用，配料简单、成本相对较低，进驻市场一般都采取低价策略，寻求夺取开路者市场份额的一杯羹。

对于这一类型新产品，在入驻市场寻找代理商时，不宜找初创经销商。一是因为产品没有市场销售基础，也没有消费者认知培养，销售产品带来的收益一般养不活客户；二是因为初创经销商维护客情关系成本高，在突击市场铺货或者打“市场攻击战”时，不利于市场开拓和快速推进。同时也不宜找大经销商（详情请看《大客户制，悬在厂商头上的一把刀》一文），这类经销商因为做得大，做得品类一般比较多或者是成熟品牌的大单品，大经销商一般不会太重视这种普通的新产品，如果让这类客户来做，很容易使新产品的面世计划夭折。那么这种单一性的新产品找什么样的客户比较合适呢？根据市场操作验证，这种产品适合找有需要补充产品但又正好是互补或者有找替补产品意愿想法的客户，如果找到这种经销商，加上厂家业务员的务实跟进，新产品开拓市场就很容易成功。

（三）通过老产品找到商机

所谓老产品，就是在某个区域市场上售卖时间较长的产品，或者是在市场上已经过了导入期（产品生命期依次为导入期、成长期、成熟期和衰退期）的产品。比如，茅台酒、娃哈哈纯净水、农夫山泉、老干妈、牛来香牛肉干等，这些产品都已经在区域市场上售卖了很长时间，或者早已进入成熟期甚至到了衰退期。对这类老产品的调研，集中在两个方面：一是对自身老产品的调研；二是对竞品的老产品调研。通过对老产品的调研分析，发现自身的不足，也发现竞品的不足，然后找到商业机会，继续夯实市场基础，有效阻击竞品或者对竞品发起攻击，朝着第一品牌的制高点冲刺。

（四）通过创新产品创造商机

任何企业的发展都有一个长期的战略，产品创新在该战略中都会有重要规划。产品创新是一个系统工程，产品创新的战略是一个全方位的系统工程，包括选择创新产品构想、确定创新模式或方式，都要与企业的技术设备协调。在产品创新模式的具体现实中，主要有自主创新、合作创新两种方式。

自主探索创新是指企业无须被动依赖外部技术或者购买外部技术，而是通过自身的努力和探索产生技术突破，逐一攻破技术难关，达到预期的目标。联合探索创新是指企业与企业、科研机构或者高等学院之间的联合创新行为。当今全球性的技术竞争不断加剧，企业技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂，技术的综合性和集群性越来越强，即使是技术实力雄厚的大企业也会面临技术资源短缺的问题，单个企业依靠自身能力取得技术进展越来越困难，于是联合创新就成为最好的合作选择。联合创新通过外部资源内部化，实现资源共享和优势互补，快速攻克技术难关、缩短创新时间、增强企业的竞争地位。因此，企业可以根据自身的经济实力、技术实力选择适合的产品创新方式，有实力就选择自主探索创新，没实力就选择联合创新。

二、产品分析在标杆市场中的具体运用

（一）不参与竞争者竞争

通过产品分析后，对即将开展活动的目标产品，如何才能做到“不参与竞争者竞争”，是不是就放弃了竞争呢？当然不是。如果你没有把握吃掉领先者这个“森林之王”，最好的办法就是避开森林主战场，到其他地方发展生存。比如，离开了陆地，你可以选择下海，因为在海里，老虎怕水，吃不到你，这样就少了强大的竞争者，而且海中的食物比陆地丰富很多，市场机会更多、蛋糕会更大，只要你的速度够快，就有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（同样能成为细分化市场的第一品牌）。所以，建议企业在对目标产品进行细分时，陆地既然已经有了“森林之王”，那就设法去当称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机。

打造区域标杆的核心就是要把红旗插到不同的高地，TPS系统的核心就是要解决样板市场不能复制的问题及如何持续增量的问题。进入互联网时代，特别是5G时代，国内快消品的竞争只会越来越激烈。TPS系统将会影响营销人和企业家，不管是设计商业模式、制定企业战略、品牌起名、品牌文化建设、产品研发、包装设计、促销活动、展店扩张、在线营销、跨界合作、顾客体验、服务模式等，都要谨记用TPS系统打造“区域标杆”和设计“不与竞争者竞争”战略，从细分市场寻找“差异化”，树立起自身特色新兴营销的标杆市场，才能建立自己的差异化优势，才能找到属于自己的竞争力，才能成为细分市场的隐形冠军。

（二）连续扫射，不给对手留机会

根据新产品开发的出发点、目标市场的潜在需求和不同年龄、不同性别消费者对产品的喜好。比如，对口味的选择，以及企业出于对公共资源的节约，新产品一般还可分为：单一口味单一容量、单一口味系列容量、系列口味单一容量和系列口味系列容量。在进行标杆市场打造时，针对目标环境需要进行连续扫射，不给竞争者留下任何机会。具体打法如下。

1.打法一：单一口味单一容量

单一口味单一容量新产品，是指一个产品只有一种口味，只有一个标准容量。比如，加多宝原味罐装310ml、营养快线原味500ml等，这类产品一般都是刚上市时的新产品，特别适合进攻单一目标市场和单一消费群体，这种新产品随着市场的成熟都会逐渐增加口味和多容量规格。

2.打法二：单一口味系列容量

单一口味系列容量的新产品，是指一个产品只有一个口味，单支产品有系列标准容量。比如，娃哈哈原味营养快线250ml、350ml、500ml等，这类新产品是单一口味单一容量投入市场，为了弥补市场空缺或者满足更多的消费人群逐渐增加的标准容量，新产品上市后逐渐增加的系列标准容量规格，形成一条或几条产品链，争取更多的市场份额，为公司创造更多的效益。

3.打法三：系列口味单一容量

系列口味单一容量的新产品，是指新产品开发时同时有至少两个以上的口味，但包装、容量标准相同。比如，娃哈哈500ml营养快线在上市时，有原味、香草味、菠萝味，后来升级的500ml幸福牵线有椰子味和蜜桃味，这类新产品开发的目的主要是占领更多的市场空间，争取排面最大化。花花牛袋装酸奶就有红枣味、菠萝味、香蕉味、山楂味、原味等，其标准容量每袋都是180g，这都是产品系列纵横发展的策略，多一个口味就多满足一些消费需求，就能多占领市场份额，就会提高经济效益。

4.打法四：系列口味系列容量

在分析产品时，新产品除了上述几种策略外，还有一种就是一开始开发时就是众多口味、众多标准容量。比如，可口可乐醒目有330ml、500ml、1.5L、2L等不同容量，口味有荔枝味、西瓜味、葡萄味、苹果味、蜜桃味等，无论放到哪儿都十分醒目。

第三章 确定队伍

第一节 队伍的组建步骤和方法

一、组建优秀队伍的重要性

用TPS系统打造可复制标杆市场，以及对环境和产品分析后，才真正进入了实质性阶段，这个阶段就要组建优秀的团队。任何事情都要高效率执行，组织第一，人才是核心。

过年发了奖金，年后发现员工集体辞职了

2017年2月16日，一位做饮品的经销商韩老板给我打电话诉苦：“我们夫妻做经销商6年了，第一年代理了一个牌子，自己跑单、自己送货，虽然辛苦，年底没赚到多少钱但也不赔。”

“第二年想做大一点儿，看到朋友们都做好几个牌子，自己又增加了一个牌子，加上终端网点增加，业务量也增加了，我们忙不过来，就在亲戚中找了两名业务员帮助出车送货，没有库管也没有会计之类的人员。仓库当作办公室，这一年同样也是早起晚归，从年初忙到年尾，算一下也没怎么赚钱，但也没有赔钱。”

“第三年准备全身心地投入去做，租用一个面积600平方米的仓库，带一个办公室，添置了8辆送货车（两辆箱货车、四辆面包车、两个电动三轮车），招聘了库管内勤会计，大大小小业务员13人。这一年下来，除去人员工资、车辆维护成本等，由于没有管理经验，不但没有赚到一分钱，反倒搭进去8万元。当时想想不赚就不赚吧，毕竟添置了车辆、仓库、办公室，还有办公用具，这些也算是固定资产。”

“第四年又坚持做，一共做了三个牌子，一个大牌子两个小牌子，加上厂家业务支持，年底算下来，除去各种成本差不多赚了10万元，毕竟这两年生意特别难做，这样也算不错，也增强了他们的信心。做经销商的，年底放假相对晚一些，想到业务员都是自己的亲戚，年终奖给他们也发得不少，当时看着大家都挺高兴的，还盘算着2017年，建立一套自己的终端门店系统。过完年后初十正式上班时，业务员只来了3个，特别能干的8个人都没有来，市场上还等着补货、送货，没有业务员怎么办？本来生意就难做，这几年招人又特别难，我当时就急了，觉得不对劲儿，挨个打电话询问，都说自己家里有事不能来了。我对他们不薄啊，年终还专门给他们增加了红包奖励，要是不干了都不能早点跟我说一声吗？”

“我以前也是做业务员的，做过厂家区域经理，也带过小团队，虽然做厂家和自己做有很大区别，我想不通怎么会是这样呢？现在是创业阶段，我知道要把生意做大必须有团队，没有团队是不可能做大的，高薪请人请不起，找来的人又留不住，现在急着用人，突然遇到这种情况，我不知道这件事情该怎么办，其他老板是不是也和我一样呢？”

韩老板的团队突然集体离职，这件事情对韩老板打击很大。在生意特别难做，人才特别难招，找到了又特别难留住优秀人才，经销商和企业老板都明白，结果都是人做出来的。如何才能吸引优秀的队员和组建稳固的团队呢？这是目前大家都比较困惑的问题。

二、组建优秀队伍最有效的两个步骤

韩老板的遭遇，队伍组建和队伍凝聚力是两回事。队伍组建讲究的是队员的合理搭配和结构，队伍的凝聚力体现的是一种精神面貌。基本有效的队伍组建有以下两个步骤。

（一）步骤一：融班子

我们天天说管理团队，其实身边有几个团队是管理出来的，怎么管理出来？如果问这个问题，我相信你自己也说不清楚。团队从来就不是管出来的，而是融出来的。要做出点成绩，先要融合成员，朋友介绍、亲戚推荐、管道招聘，刚开始没那么多讲究，快速融合组建起一个班子才是目的。一个班子之间要亲密团结、协作到位，志同道合是第一位，做到70%～80%的成员稳定就不错了。

在团队融合的过程中，团队管理者心里始终要装着员工、支持员工的工作、关心员工的生活，用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工，平时要多与员工沟通交流，知道他们在想什么，他们将会做什么，提前做好防范，关键时刻你能帮助他们化解问题，这就是管理。

同时，给员工以示范性的引导，不仅要捕捉员工心思及缺点，又要捕捉员工优秀的思想，激发员工工作的积极性和创造性。更重要的是管理者要和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展示自己的平台，形成团结协作的氛围，让员工感受到家庭的温暖。优秀的团队从来就不是管理出来的，而是互相融合出来的。在这个家庭，分工不分家，有福同享，有苦同担，不是纵容，而是要严格管与教，绝不能以个人感情怠工。在组织活动中，个人的事就是团队的事，团队的事就是大家的事，每位成员的心中要有这个意识。对待每个人、每件事都要认真负责，只要能做到这些，组建一支优秀的队伍并不难，团队有凝聚力就是很自然的事情。

（二）步骤二：选领袖

无论是在企业中还是经销商组织中，大到一个企业的集体，小到一个个职能部门，或者是一个独立的工作小组，要想组织紧密、凝聚有力，队伍中的每位成员都要拥有自信心和较高的忠诚度，选出一位大家都认可的魅力领袖就非常重要。

那么这位领袖应该具备哪些综合素养呢？

首先是人品。作为领导者，人品必须是第一位的。特别是优秀的人才更要拥有良好的品格，才可以让团队成员众望所归，才可以成为团队的精神领袖，才可以带领团队克服困难，才敢于挑战一个又一个困难，创造一个又一个成功。比如，大家比较熟悉的历史故事，在历史上最典型的代表就是三国时期的刘备，就是因为其具备了超乎常人的人格魅力，从而吸引了一批又一批英雄人才，组建了非常优秀的团队，攻无不克，战无不胜。

其次是能力。要想保证组织队伍的凝聚力，让队员们在一个有效的组织平台上心甘情愿、心平气和地工作，那么这个企业或者组织优选出来的全体队员都认可的团队责任人，一定是具备某一种专长，也就是要有超出常人的处事能力，这种能力必然带来突出的成绩。因此，作为一个组织的领导人，只有在能力、业绩上突出，而不是在学历上超越下属，队员们才能心服口服，才能大大地减少或者高概率避免出现不应有的内讧或者内耗，使得下属能够安心地工作与处事。

在现实生活中，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，是从低层到高层实干成长起来的。其次是战略领导。作为一个团队领导者，如果仅依靠组织授予的职权来去管理这个团队，一般都会治标不治本。因为组织授权是队伍建设与队伍管理的基础，但一个好的组织领导不能一直依靠授权，只有通过真正魅力“领导”的方式，也就是通过提升个人内在修炼出来的涵养，展现自己的严于律己、率先垂范等人格魅力，才能屏弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化管理的弊端。

娃哈哈集团宗庆后，经过30年打造出中国饮品最有影响力和行业说服力第一品牌，凭什么？依靠的就是他的团队，就是他一年几乎无休奔波在市场上的勤劳。由于他的勤奋，影响了大家的勤奋，由于他的节俭，大家也跟着节俭，从而创造了中国企业史上饮品首富的奇迹，也创造了整个集团只有董事长没有总经理，一人领导几万人队伍的神话。

三、培养优秀队伍的几个办法

队伍建设是一个长期的系统工程，企业组织必须有一个大家信得过的优秀领导，在其指引、带动下，制定出企业未来发展的愿景和使命，为组织制定出清晰、具有可操作性的奋斗目标。因此，要组建出一支优秀的队伍，寻找具有互补类型的队伍成员，再通过合理的激励考核和系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗群体。这样的企业组织才能战无不胜，才能产生“核聚变”效应，才能在激烈的竞争中抢夺更多的市场份额，才能创造出非凡的奇迹。因此，组建一个优秀高效率的团队，需要培养以下几个方面的特质。

（一）树立共同的愿景

衡量一支组织队伍是否一起走得远、走得久，可依据这个队伍是否有共同的愿景，也可以说成是团队组织的信念。唯有信念才能让团队成员同舟共济，这就是共同的事业愿景。

首先，找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人在世上走一遭，就算不求名不求利，也总得留下点儿什么。一个不了解也找不到自己活着的理由的人，犹如行尸走肉一般，空虚度一生。因此，要想使组织队伍中的每一位成员都同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在某个阶段内，给组织、社会、世界留下点儿什么。

比如，蒙牛在内蒙古自治区的路牌广告语就是公司的愿景——“我们永远跟第一名学习”。广告用语很谦虚，意思就是我不做第一只做第二；华为公司的愿景——“丰富人们的沟通和生活”；微软公司的愿景——“让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件”；娃哈哈宗庆后的愿景——“打造世界顶级饮料品牌”；中国移动通信的愿景——“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。

其次，如何实现企业愿景的组织分工与责任。为了能够快速达成组织的事业愿景或者使命，每一位团队成员都要有详细的组织分工，知悉自己应承担的责任。只有明确了组织队员各自的职责，大家才会齐心协力，心往一处想，劲儿往一处使，才能更好地完成团队组织定下的长远规划。

（二）给予清晰的目标

在给团队组织制定了明确的愿景或者使命后，就必须想办法实现。那么，作为组织队伍的负责人，还要进一步规划和落实团队的目标。需要考虑这些相关要素：要制定团队的营销目标，比如销量目标、市场小区域目标、品牌建设商业数量目标、经营费用目标、企业利润目标等，这个营销目标应该包括组织的短期、中期、长期目标，甚至要细致到更小组织单位的阶段性目标，如一年必须为团队成员规划未来的职业进阶计划，要为属下描绘未来的“远景”和“钱景”，真正做到让大家时时心中有目标，步步行动为目标。

（三）个性之间的包容

个性互补能快速产生安全感，也能够使团队率先达成目标的概率最高。

常言道：“针尖对麦芒——尖对尖”很难想象，一个组织中如果都是性格刚烈，或者性格平和，或者都是某一项技术的高手，把他们组合在一起能够给团队带来什么。大家对小马过河的故事并不陌生，我们要学习这个故事中所蕴含的哲理，当小马问松鼠能不能过河时，松鼠说水很深，会淹死的。黄牛伯伯却说，水很浅，可以过去，不会被淹死。不同的个体，相同的空间会有不同的体验。因此，组建团队时应考虑互补型的个性成员类型，是组建凝聚力团队和“黏合”团队的基础。

这里需要注意两点：一是队伍成员的性格互补。一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，即活泼型与平稳型互补。性格都较强或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”的栅栏，缺乏活力或者韧性，工作效率也不高；二是做事能力和擅长要互补。梁山好汉108将之所以能做成大事，就是有各种特长和各种能力的成员组成。还有战国时期平原君赵胜，为什么能够顺利解除“邯郸之围”，与其所拥有各类能力的“门客”有关。

因此，一个组织，一定要有各种能力和各种特长的人才组合在一起，才能产生超强的战斗力，做事才能有活力，才能有热闹的氛围。比如，有的人天生善管理，有的人懂经营，有的人擅长外交，有的人偏技术等，只有因材施用和因人制宜，这样组建出来的高效率队伍才是能打能干的。唯有这样，个性互补匹配的队伍做起事情来才能产生1+1＞2的作用。

（四）不同时间段的稽核制动办法

一辆车的好坏，一是看起步跑得快；二是看高速运动中是否突然停下来还停得稳。考核团队也是一样的，天生自私、惰性、贪婪、欲望无穷，这是人的本性。在组建一个团队时，要想保持团队持久的动力与激情，就必须引入合理的考核和激励竞争机制。当一个团队从不稳定发展到稳定的过程中，必须通过各种合理的激励与有效的考核，实行优胜劣汰、奖优罚劣，才能增强组织的活力和制度的威信。

在此给出以下几个方法：

首先，建立合理而有挑战性的阶梯薪酬考核体系。阶梯型薪酬体系就是由低到高，由不踮脚伸手就能摸着到踮起脚或者要跳起来才能摸到，要跳起来才能摸到的部分具有非常大的诱惑力，至少要有5%～10%的人做到（所有人跳起来都摸不到的设计是失败的）。在这种具备诱惑力与竞争力的前提下，按贡献大小给予成员合理分配，只有建立在一套公平、公正和公开的薪酬体系中，每位成员才能在同一套制度下施展才华。

其次，在团队初期建立阶段，要多奖励、多表扬，少惩治扣罚。奖励是激扬人性、激发斗志，惩治是压抑叛逆的个性。因此，为了防止各自为政、自行其事，甚至内讧导致分崩离析，就必须少负面惩罚多正面激励。比如多奖励，既包括物质的也要施予精神的，要不断树立榜样和标杆，要多插红旗，让团队成员形成互学、互赶、互帮、对超的氛围。少处罚，特别是“90后”“00后”，即使处罚，也要多采取人性化的处罚。比如，某公司某区域对业务员的考勤规定，凡是上班迟到的，根据迟到时间长短自动罚款10～50元，主动交到指定的箱子中，由内勤监督备案，月底用于团队聚餐，对杜绝成员迟到的效果很不错。

最后，在团队成长成熟阶段，管理上要以规范为主，绝不能“人情”用事，要用公平、公正、公开的制度管理与约束。一个组织从快速成长到成熟，促使企业必须要摒弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程和制度做管理，要做到软性管理兼备硬性管理，要有规章制度可依，有追究违纪稽核的标准。对每一位成员都必须公平对待，公司才能真正做到按照制度办事。

（五）规划系统训练

队伍组建后需要进行系统磨炼，不进行磨炼就会成为企业的绊脚石。人最大最强的竞争对手不是别人而是自己，其实一个团队最大的竞争对手、最强的敌人也是团队本身。当一个团队以经验作为工作的判断依据时，就会像小马过河的故事一样，这个组织有可能已经陷入故步自封的“经验主义”的怪圈中，可能面临“僵化”效应，最终有可能完全被自己打败，不是败在竞争对手的手里，而是“死在自己手里”。

一个组织要想基业长青、永葆青春活力，就必须依靠长期系统的学习加以训练，不断提升。怎么做？在此提出两个办法：一是要创建学习型团队。知识改变命运，学习决定未来，但是光有知识还不行，还必须学会运用，并且要用好。只有通过不断训练打造学习型队伍，时刻保持决策的先进性、与时俱进和前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会快速实现“大企业的规模，小企业的活力”。特别是在当下市场特别难做的情况下，学习型队伍，一定是自上而下的，组织成员都要有学习的动力与意识，确保让学习成为企业的“驱动力”和发动机。比如，吉利汽车为了创建学习型组织，成立“吉利大学”，让大家都有机会、有条件积极学习，从而提升各项专业技能，增强企业与团队的核心竞争力和文化影响力。

二是要打造学习型个人。组织队伍一定要想方设法融入当代“新人”的思想和生活中，为团队个人提供学习、生活娱乐和成长的平台，打造潜意识主动学习的良好氛围。比如，保险行业、直销行业、快消行业等，有的企业每周、每月、每年都会给员工报销书籍、培训费用，每年都会送员工外出进修一两次，免费给优秀个人报高级研修班等。2017年，张仲景香菇酱团队区域经理层面的成员就参与了郑州大学的高级营销研修课程学习，我在其中做了《如何做好优秀区域经理》的讲座。讲的都是自己经历的故事，大家都很愿意听，这种走出去的学习方式，是为营造一个优秀团队人人学习提供了机会，也为企业文化树立了良好的形象。

第二节 差异化市场的队伍如何组建

不同的目标市场，队伍组建的方法也不一样，看起来很轻松，实际上没那么简单，就像大家看过的四大名著拍成的电视剧，在你体会到这些著作给你带来愉悦心情和对生活有帮助时，大家更多的是被眼前的场景所感染。其实很少有人在这时会想到，原作者在构思这些人物个性时不知道花费了多少心思才能付诸笔端。换句话来说，做销售和销售管理又何尝不是一样呢。对于不同的市场、不同的产品，也是需要不同的队伍来完成的。大家应该都有过这样经历，就是现实中同样的市场，因为不同的领导带领相同的成员，或者是不同的成员相同的领导，最后达成的效果都会不一样。有的队伍生龙活虎，成绩突飞猛进；有的队伍犹如一潭死水，成绩停滞不前。因此，对于不同市场、不同产品学会用不同个性成员组建不同的队伍，对于个人、公司都是不可忽略的多面性管理技巧。对差异化市场不同产品队伍组建最有效的办法有以下几种。

一、成熟市场成熟产品的队伍组建

一般来说，一个成熟的市场队伍，经销商网络和管道开发基本上也是成熟的，再加上有成熟的产品，那么这个市场上90%的工作都是维护工作，最多有10%的工作是开拓工作。这种成熟网络、成熟管道、产品也成熟的市场，营销活动沉淀下来的市场基因也很多，相对来说组建队伍比较容易一些。也正是因为有稳定的市场基础，再加上人的自私性和天生的惰性，这种市场的业绩一般会保持平稳状态，因为都想过安稳的日子，谁来了都不想当“出头鸟”。这种现象在知名品牌的企业中尤为突出，这就是大企业中很多区域的销售业绩为什么会一直保持某种平衡，最重要的原因就是没有打破团队的平衡状态。那么，该如何用TPS策略调整这种队伍并打破僵局呢？

（一）维持现状用新目标考核破局

维持既有队伍现状基本不变，明确一个月的细化目标，通过稽核目标结果打破队伍环境的平静，按照目标要求稽核执行结果对比，把队伍数量进行适当比例调整，注意不是所有的部门和工作环节都不动，而是在队伍成员中保证80%的稳定和20%的更新流动。通过合理方式补充10%的力量型业务员开拓空白管道，同时补充10%的完美慢性格平稳型业务员深度耕耘市场，并以此次打破队伍环境平衡。比如，某成熟市场有10名成员，留下8名成员不动或者平行移动，剩下两名成员要么调岗、要么淘汰，再补充1名有冲劲的业务员打攻坚战，1名做事稳健不急躁的业务员专门下沉市场深耕，并朝着市场纵深处拓展，把基础工作做得更细致。

（二）从异地调兵来破局

异地调兵破局就是根据目标市场销售工作需要，从其他区域临时调遣队员作为“新人”来参与执行目标任务活动，这样做可以使销售工作快速落地，精准攻克堡垒。因为熟人对市场的一切状态都比较熟悉，市场工作中容易出现“避重就轻”的现象，比如，不好做的客户不做，不熟悉的客户就不拜访等跳点行为，导致市场做不细，流失销售机会。采用异地调兵组建方式切实增强危机感，并探索出新的竞争机制。“新人”到来后，由于对市场常态不了解，只要给予明确的目标指示。比如，扫街铺货，就能避免拜访工作中挑店、漏店的现象。

（三）通过竞标“换帅”破局

重赏之下，必有勇夫；得来不易，才会珍惜。在一个队伍中，如果一个队员有问题，也许是个人的问题，但如果一群成员都有问题，就应该是主帅的问题。要解决问题的根源，就必须找到主帅的问题和团队成员的问题。比如，销售额一直上不去，或者公司经常收到经销商投诉，或者队伍成员去向经理告主管的状，或者是市场上明明暴露出严重问题但没有一个人出来反映等，必须透过现象找到本质，才是解决问题的关键。

公司针对区域市场“换帅”，有时是为了达到某种目的，有时只是一种手段，但是在这里还是要弄明白“换帅”组建队伍的目的是什么。是为了改变现状、突破销售额，还是改变队伍组织结构、增强组织活力，这是必要前提。选帅时可使用的办法有很多，最简单的就是直接指定人选“换帅”。但这种做法容易涉及人情的因素，不利于市场销售业绩突破，最有效的方法就是把目标市场作为目标物，公司统一制作标书，通过公开、公平、公正的活动让公司内部更多具备条件的人才参与竞标，选出最佳人选担当区域主帅，组建新的队伍，启动内部机制，打破平静状态，才能创造出惊人的成绩。

某牌子的产品在贵州市场的销售额，从2009—2013年一直徘徊在9亿～11亿元之间，公司也更换过省级主管，每年都有增长，就是增长不多，停留在2%左右。2014年，公司高层领导采取省级任务竞标竞岗，更换了老主管，选出了新的主帅。这位新主帅一上任就把队伍进行组建调整，“新官上任三把火，火苗落地染红半边天”。2016年，该公司产品在贵州市场的销售业绩突破了15亿元。这就是竞标“换帅”对市场产生的推动力，是你想要的吗？不妨综合分析各种条件后试一下。

二、成熟市场新产品的队伍组建

每个公司都有成熟的市场，这个市场无论是在哪里，都意味着有一支成熟的销售队伍，随时都可以战斗。摆在管理者面前的问题是面对新产品，是用原来的队伍推广，还是重新选择队伍推广，对新产品拓展产生的结果是完全不一样的，一种是积极正面的影响；另一种是顺其自然的影响。比如，新产品上市推广，沿用原来的队伍、原来的网络，首轮铺货较快，但是对新产品的重视度不够。无论是业务队伍还是客户队伍，都明白新产品有利润，但是一般都不会花太多精力去做新产品，因为太费时费力。

所以，沿用原有队伍进行推广，新产品是否能推广成功，就是顺其自然的事情了。卖好了皆大欢喜，卖不好也没有什么损失。如果选择新的队伍来推广，并且给予了新的任务和新的责任，可能结果就会大不一样，因为是孤注一掷，别无选择，甚至连客户都是新选择的，所以无论是业务队伍还是客户队伍，对新产品的重视度都比较高，对新产品推广的成功率也会比较高。

某食品公司的产品一直很畅销，这几年因为烘焙产品的市场不错，于是在2015年6月推出一款保鲜期为30天的蛋糕，凭借原班人马和拥有的网络迅速展开推广，一个地级市场短短3天就铺下去7800件产品。第一轮铺货不错，于是客户蜂拥报单发货，公司也加大了生产量，火速安排物流发货。可是让客户和业务员万万没有想到的是，当第二批货到达客户仓库后，因为第一批铺到市面上的货并没有很快被消化掉，再加上部分客户没有操作过短龄产品，于是第二批货滞留在仓库中、批号变老。情急之下，客户向业务员要政策，业务员一时间手忙脚乱，经销商全部低价甩货，这款产品的市场价格很快被彻底打乱，随后就退出了消费者的视线，一款新产品就这样快速“阵亡”了。

三、新市场成熟产品的队伍组建

任何一种产品，无论经营了多久、有多成熟，总会有未开发的空白市场或者陌生管道。任何成熟的产品，无论以前总结了多少经验，都不能照搬到新的市场、新的管道，要把这种产品当作新产品，空白市场和陌生管道都要看作是新的市场，都是新的增长空间。在队伍组建时，都需要认真分析、采取全新的思维，否则就容易犯经验主义，出现队伍怠慢工作、惰性对待产品的情形，本来完全有机会做好的市场，结果因为“各种经验和曾经的挫折”，使得产品推广受阻，占领新市场的规划失败。面对这样的产品和市场该如何组建新的队伍呢？那么就要派驻能力型领导破局。

成熟产品进入空白市场，说明这种产品有一定的知名度，随着企业的精细化深入和市场精耕，以及项目发展规划，这些新项目呈现在面前就形成空白市场。也可能是之前要开发这些新市场遇到了阻力，难度相当大或者投入很大，长时间搁置后遗留下来未开发的管道。无论哪种原因，面对这些新市场：一是要派驻有经验，做事雷厉风行的能力型主管，这样的人才抗压，就算遇到困难也不会找各种理由逃跑，而是直接攻坚，即便他的方法是错的，也会用行动证明他是对的；二是从内部晋升综合能力相对强的新人担当主管，新官上任一般都会珍惜机会，会想方设法做出成绩。

2017年4月中旬和5月下旬，很偶然的机会受邀参加了A公司和H公司的中高层管理讨论会，在晚上的饭局上，两位老板给我讲述经历过的市场开拓用人的故事。H公司生产销售副食品8年，其中一款产品已经上市5年多了，但是因为各种原因对云南、四川、贵州、新疆等边远地区的市场一直没有开发。在2009年6月派出1名靳主管去开发西南的贵州市场。这名主管经过半年的努力，基本上完成了整个贵州省会及地县级市场经销商网络布局，半年达成销售额350万元。

另一家同样也是生产销售副食品的A公司，在北方市场已经做了6年多，公司在2009年的战略规划要开发西南三省及边远地区。为了能迅速拿下四川省成都市场，该公司在4月从某知名副食品企业用高薪挖来一名曾在川渝市场工作过的赵主管。这名主管上任后，半年下来只开发了3家小客户，达成不到30万元的销售额，成绩非常不理想。

我好奇的是，这两个公司派出去的主管，工作结果为什么会出现如此大的区别？在我询问后，发现主要是组建的队伍出了问题。这两位主管的工作经历和做事风格直接影响了市场开拓的成败。靳主管在业务层面做了3年，急性子、不怕挫折、能吃苦、家境贫寒、擅长人际交流沟通、思维敏捷，当时单身愿意驻外，直接被晋升区域主管，十分珍惜机会，有舍身达成任务的使命感。赵主管是空降兵，企业文化水土定有不服，看中的也许是高薪，享受过大公司舒服待遇，一般不是能力成就价值，就是平台成就价值，可能是赵主管高估了自己的能力，没想到从大公司指挥部跨越回到小公司基层实战，自己根本就放不下架子。其实生意场上老关系也是取利，在大多数情况下，平台在时权力在，平台不在了就另当别论，别说是朋友，那是生意。吃老本，注定失败。

四、新市场新产品的队伍组建

面对全新的市场和全新的产品，犹如一张白纸，无知也无畏，没有参考标准，也没有思想羁绊，一切工作只要按照计划落实推进就行。因为新队伍中的每一位成员在很多时候都可以灵活行动，下手的地方多，只要行动的次数和频率足够高，就能给公司创造很多的增收机会，产生的经济效益自然就多。因此，面对全新的市场、全新的产品，因为没有可比性，组建队伍相对来说轻松简单。也正是因为在这样的环境下组建队伍相对简单，很多企业在这一步却犯了人才管理错误，造成公司大量的资源被浪费，轻者影响市场开发进度和新产品推广的拓展速度，重者把市场做成“夹生饭”，公司不得不重新组建队伍和重新启动市场。

W公司是2015年4月初申请成立的一家饮品生产销售公司，在2016年3月推出一款甜牛奶含乳饮品，率先开发河南省、山东省青岛及烟台市场。公司聘用一位老家在沈阳30岁出头，2月刚结婚的张主管负责这两个市场的工作。这名张主管上任后迅速搭建了班子，积极开拓市场，到8月已陆续开发出15家（河南省3家、青岛8家、烟台4家）中小经销商。

可是到了9月，公司行政部不断接到经销商投诉，说最近几个月见不到该公司业务员，产品严重滞销也没有业务员管，打张主管电话说会及时安排业务员协助处理，但是见不到张主管，业务员也迟迟不到，甚至有3家经销商明确说不再合作了。面对突如其来的投诉，急坏了销售总监王总，他百思不得其解，到底出了什么问题。他火速前往市场走访调查后发现，因为这名张主管活泼好玩，队伍中的五名成员也与张主管一样活泼好玩，再加上这名张主管刚结婚，经常回老家，公司监督不到位，业务员见张主管经常不在也跟着偷懒，产品滞销越来越多又没人指导，于是业务员干脆不下市场不见客户，导致问题投诉规模性爆发，影响了公司业务的正常发展。

这个案例就是典型的组建团队不当和团队监管不力导致的结果。那么，针对新市场、新产品到底如何组建一支稳健踏实的团队呢？提出两个有效的办法：一是必须选择综合型素养的主管；二是选择匹配和互补的队员。

（一）选择综合型素养的主管

一个好的开局就意味着成功了一半。新市场开发和新产品推广时的队伍组建也是如此，临门一脚才是关键，首先，找到一个好的主管带领队伍，公司就会非常省心。无论是初创公司还是中小企业，在开发新市场和推广新产品时，能正确识人、正确选择主管非常关键，关系到公司生意的成败。因此，在选择主管时，不管是从内部晋升还是外聘，首先这个人要有丰富的工作经历和阅历。如果没有相应的实战经验，盲目或者仓促派遣主管，无疑是提前给市场埋下了“定时炸弹”。

其次，还要和即将上任的主管就家庭生活等进行沟通，了解其生活状况、家庭状况、生活习惯及生活爱好，包括个人经济结构等，这些看似简单的东西，都会直接影响一个人投入工作的精力和工作状态。

最后，对即将上任的新主管有15天或者30天的观察期（观察期绝对不是试用期，而是准备派往新市场前要从其身上寻找潜在的综合因子，观察是否适合任用），万万不可没有观察期就直接派往新市场，否则受损失的还是老板。

××公司老板在2017年5月承诺月薪两万元，其他福利另计，高薪外聘了一名主管，负责该公司系列产品销售工作。这名主管多次与老板提到公司小、品牌认知度低，产品价格太高，希望公司抓紧做广告、大力度促销，还说市场再这样下去真的很危险。7月初，这位主管上任快两个月了还没有一个订单，老板急了直接叫这位主管走人。问题是叫他离开很轻松，公司不给他承诺的薪水，他会心甘情愿离开吗？肯定不会。如果全部兑现了承诺的薪资，那么这个投入产出比的代价也太大了，“赔了夫人又折兵”。事实上一名真正合格的主管就是一名人事经理：一是要会识人；二是要会用人；三是能管住能人、调动人，同时也是业务能手或者冲锋好手，这样的主管才是合格的主管。

（二）选择匹配与互补的队员

很多主管在搭建班子时，都是寻找自己喜欢的、像自己的和听话的成员。殊不知，这样组建的团队是不可能高效完成工作任务的，这种现象应该比较普遍，我相信总裁们都遇到过这样搭班子的事情。试想一下，能力强的人非常有个性，为人处世肯定会有自己的棱角，固然不好管，很多主管都会以这类人不听话为由而拒之门外。

小公司小牌子没名气，小团队选人以能力为主，需要容忍员工的一些缺点；大公司用人因组织架构完善，工作细分小片化，团队骨干成熟，选人以德为主，人品第一位。当然，选择忠诚的、敢于合作、敢于打拼的人无可厚非，但是如果每位成员个性都一样，那么这个队伍一定没有活力和闯劲儿，或者是“死水一潭”。

我认为团队成员的个性一定是互补的，这绝不是巧合。比如，一个家庭的组成，夫妻俩的个性在大多数情况下都是互补的，一个主内一个就主外，一个强势一个就弱势，一个活泼一个就内向，要不然也就不会有幸福的家庭，更不敢想象如果两个人都是一样的个性，组成家庭会是什么样的结果。团队成员的合理搭配及个性互补，是新市场能否开发成功及新产品能否拓展开来的关键所在，优秀的团队都是如此。

第四章 确定目标

第一节 目标确定的七大原则

一、目标确定是团队最重要的动力源

我们对未来的需要取决于确定的目标及为实现目标而付出的努力程度。一个人如果没有目标、没有信仰，人生是多么苍白。在市场活动中，该如何选择活动过程中的每一个目标，如何确定目标数字，如何确定目标方位、目标位置……对随后的策略落地至关重要。这里先给大家分享一个关于目标的小故事。

在一个暑假的周末，一位父亲带着他的三个孩子到沙漠里猎杀骆驼，他们走了很长的路才到达目的地。面对茫茫干旱、风沙四起的沙漠，父亲微笑着用手指画着问老大：“你看到了什么？”老大手舞足蹈地回答道：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“嗯！不对。”父亲又用相同的问题问老二。老二回答道：“爸爸，我看到了您、哥哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”

父亲又摇摇头说：“嗯！也不对。”父亲再用相同的问题问老三。老三回答道：“我除了看见骆驼外，其他什么也没有看见。”这位父亲立马抱起老三，高兴地点点头说：“嗯！这就对了。”

故事通俗，也很简短，道理每个人都懂，也都明白，但是现代人的问题不是不懂道理，而是需要不断地提醒。因此，要想把事情做成功，一定要清楚自己到底想要什么，关注自己最想要的，其他的不需要在意，更不需要被杂七杂八的事情影响目标和心情。目标可以是生活上的，也可以是工作上的，无论大小，一辈子的目标、一段时期的目标、一个阶段的目标、一年的目标、一个月的目标、一个星期的目标、一天的目标、一个小时的目标、一分钟的目标，目标一经认可，确立后就要集中全部精力、勇往直前，让它走进你的心里，走进你的梦里。

二、目标确定在TPS活动中应遵循的七大原则

在用TPS系统执行目标市场的商战活动中，无论是制定团队的目标，还是团队成员的目标，制定的过程都是对个人、部门或整个组织先期的工作掌控能力提升的过程。要确保选择制定的目标任务能真正落地，就必须遵循TPS系统对确定目标最基本的要求和规律，概括起来有以下七大原则。

（一）目标可操作可实现

TPS商战活动中，提前规划制定的每一个具体目标必须是被执行人所能够接受的。如果主管利用岗位权力赋予一些行政手段，利用权力性的影响力主观武断地把自己制定的目标强压给下属，最典型的反应就是下属心理和行为上的激烈抗拒。比如，表面上可以接受，但是心里是否完成这个目标、有没有最终的把握，完全处于抗拒的状态。有一天，制定的这个目标真完成不了时，下属就会有一百个、一千个理由推卸责任。常见的反击就是“我当时就觉得不可能完成，公司非得硬压，明明这个目标完成不了，领导当时坚持要压给我，我当然只能接受了”。特别是“控制式”的领导最喜欢埋头定目标，然后强行交给下属完成，他们不在乎下属的意见和反映。

在现实生活中，我们必须承认后生可畏，特别是“95后”“00后”员工的成长环境、知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度早已超出了“70后”“80后”，甚至超过了“90后”。因此，无论是个人目标、部门目标，还是整个团队整体的目标，领导者都应该更多地吸纳下属来参与。比如，要让员工在制定目标过程中成长，就先不要想达成目标会遇到的困难，要不然热情还没点燃就先被畏惧心理打消了。

根据美国管理心理学家维克托·弗鲁姆的期望理论，人们在工作时的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性估计，即对工作目标能够实现的概率估计。对可实现及可操作目标的坚持是团队中必要的动力源泉之一，也是达成目标的利器之一。

如果一个目标对其接受者要产生激发作用，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。对于目标设置和目标实施要坚持让员工积极参与、上下左右及时沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间迅速达成一致，既要使工作中的每一个内容饱满，也要具有可操作、可达成性。比如，可以制定出跳起来“摘桃子”的目标，从摘到一个个桃子逐步激发士气。不能制定出跳起来“摘星星”的目标，结果会导致一颗星星都没有摘到，把员工和团队的士气都磨没了。因此，制定的目标应建立在可靠的基础之上，必须是可行的，而不能是可望而不可即的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。

（二）目标清晰明确不模糊

所谓目标层次要清晰明确，就是必须要用具体的语言清楚地说明每一步要达成的行为标准。很多团队不成功的重要原因之一，是目标定得模棱两可或者没有将目标有效地传达给相关成员，导致最后目标失败。比如，我们在开会时经常会说要“增强服务客户意识”，然后就没有说明了，这种对目标的描述就很不明确，因为增强服务客户意识有许多具体做法。我们换一种说法，要减少客户投诉，5月客户投诉率是5%，6月把它降到2%或者1%，这样的目标就非常清晰具体。重点从提升服务“速度”、使用规范礼貌用语、采用规范服务流程等方法达成目标，这些目标都是非常模糊的。从这里又可以看到，增强服务客户意识的做法有很多，我们所说的“增强服务客户意识”到底是指哪一处？模糊不明确，就没有办法评判、衡量和执行。我们还可以这样修改，我们将从6月初把前台收银的“速度”提升至正常的标准，这个正常的标准可能是2分钟，也可能是1分钟，或分时段来确定标准。

特别提醒：对TPS系统的使用，目标设置要有环境、有项目、有衡量标准、有达成措施、有完成期限及资源要求，使考核人能够很清楚地看到整个组织中要做哪些事情，计划完成到什么程度。

（三）目标可衡量可考核

目标的可衡量性，几乎是所有成功团队的一致特点。选择制定的目标不仅要具体明确，还要非常清晰便于衡量，而不是笼统空洞的响亮口号，应尽可能逐层用数量、数字、数据表示出来。

目标可衡量性是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有明确的资料，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。比如，很多企业老板经常会对员工说：“好好做吧，我不会亏待你的。”员工会回答老板：“我相信老板。”某一天领导问：“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了。”类似于这样问题就是领导和下属对许诺目标所产生的分歧，原因就在于没有给出一个定量的可以衡量的分析数据。当然，并不是所有的目标都是可以衡量的，也有例外，大方向性质的目标就难以衡量。某公司计划在2017年对所有的老员工安排进一步提高管理技能的管理培训，这里的“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底是指什么内容？是不是只要安排了这个培训，不管谁来讲，也不管效果好坏都叫作“进一步”？改变一下说法：在某个时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个培训课程结束后，学员的评分要在95分以上，低于95分就认为效果不好，高于95分就是所期待的结果。稍微补充描述后，这个培训目标是不是就变得可以衡量了？

目标的可考核性是指所制定的目标必须明确，不能模棱两可或含糊不清。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标计划的作用。一般来说，目标有定性目标和定量目标。要想使目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但对组织活动的控制，对成员的奖惩会带来很多方便。但是许多目标是不宜用数量表示的。所以不能硬性地将一些定性的目标数量化和简单化，其结果有可能将管理工作引入歧途。

另外，在组织的活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。定性目标不好把握，在工作中制定的定性目标一定要明确给出可考核的指标，大多数定性目标也是可以考核的，但不可能和定量目标一样考核得那么精确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征，以及完成日期的方法来提高其可考核的程度。

特别提醒：任何目标的衡量标准都要遵循“能量化的就质化，不能量化的就感化”，制定人和考核人都要有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的词语描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从这五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

（四）目标需有阶段性期限

阶段期限性是目标的又一特性，任何目标计划的达成时间都是有时间限制的。比如，计划在2017年12月31日之前完成本书初稿5次修改，在2018年2月28日前交给出版社出版。2017年12月31日和2018年2月28日就是一个确定的阶段时间限制。如果目标没有时间限制就没有办法进行考核，还有可能会造成考核的不公平。有时候经常出现上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急得要命，但下属却不知道，到头来往往是上司暴跳如雷，指手画脚骂个痛快，而下属只有满肚子的委屈。这种没有明确时间限定的方式也会造成考核的不公正，不仅伤害相互之间的工作感情，还会严重打击下属的工作热情。

特别提醒：任何目标的设置都要具有时间限制，绝不可遥遥无期。根据工作任务的权重和事情的轻重缓急，层次要清楚，详细拟定出完成目标项目的阶段时间要求，然后定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，随时了解员工工作状态，以便对下属进行及时的工作指导，根据工作计划的异常情况及时调整、优化工作计划方案。

（五）目标关联并网络化

目标的关联协调是指实现此目标会关联到其他目标的实现状况。如果目标之间没有关联性，也没有协调性，就算实现了前面的目标，其他的目标完全不相关，甚至不协调，或者相关联程度很低，那么达成或者实现这个目标的意义也不大，也就不可能给公司或者组织创造更多的经济效益。因为每一个工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。在北京、上海开出租车的司机，让他们学一些英语以便接待外国客人时用得上，这时候提升英语水平和提高出租车服务质量就有关联，即学英语这一目标与提高服务工作水平这一目标直接相关。若你让他们学习函数和化学周期表，就严重跑题了，因为出租车司机学习函数和元素周期表这一目标与提高出租车接待服务工作水平这一目标是不相关的。

目标这一主体，因为关联性，使目标具有网络体系体验化的特性，这一点等5G时代到来时大家应该就能更加深刻地体验到。因为目标体系是从整个组织来考察组织目标的，目标网络则是从某具体目标的实施规划的整体协调方面工作的，各个分支之间有着千丝万缕的关系。如果各种目标不相互关联、不相互协调或互不支持，那么组织成员会出于私利而采取对本部门有利而对整个公司不利的途径。

目标关联网络的内涵主要体现在四个方面：一是目标和计划并非线性的。也就是说，并非一个目标实现后就接着去实现另一个目标的，而是目标与规划形成一个相互联系着的网络体系；二是组织中的主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，就是在制定目标时必须考虑目标的全局和协调；三是组织中的各部门在制定部门目标时，必须与其他部门相关联协调，不能各自为政；四是组织制定各自的目标时，必须与许多限制、约束因素相互协调。

（六）目标系统指标多样化

组织目标总体来说只有一个。所谓目标的多样性是指总目标不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面反映，但层次比较清晰。企业的总体目标是多重的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的，可以包括一定的利润率；继续开发专利产品的科研重点；发展和实行股份制；通过企业留利和银行贷款来扩大再投资；把产品销往全球市场；确保优质产品的竞争价格；在同行业中取得主导地位等，每一个方面都还有更具体的目标，比如，利润率方面可能包含产品利润率、销售利润率、资金利润率和投资报酬率等目标。

组织目标系统的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面外，还体现在组织中既有明确目标，也会有模糊目标。管理企业就是需要在多种目标之间取得平衡，这就要求对错综复杂的现实做出判断，寻求某个唯一的目标，实际上就是企图寻求一种“灵丹妙药”来替代自身的判断和分析，但事实上在实践中是行不通的。

因此，了解目标的多样性，有助于管理人员正确地确定目标，充分发挥目标的作用。

（七）目标信息及时回馈

目标信息回馈是把目标管理过程中目标的设置、目标的实施情况不断地回馈给目标设置和实施的参与者，让参与者及时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况，做到结果信息互通，方便管理者及时纠偏。如果建立了目标再加上回馈，就能进一步改善员工的工作表现。

企业组织不仅要重视目标信息回馈工作，还要随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，才能使目标顺利实现。那么用什么样的方法对目标工作进行回馈的效果最好呢？我认为需要重视以下两点。

一是建立“目标工作进度表”和“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况，尤其是在一个部门与另一个部门之间发生工作纠纷时，目标管理部门就能从“目标工作进度表”和“工作质量联系单”中及时了解到详细情况，加强对目标实施动态的了解。经过及时深入调查尽快解决，这样就能大大提高工作效率，减少部门之间的不协调现象。

二是在对目标进行纠偏时，通过“修正优化目标方案”来调整目标，包括目标细分项目、原定目标、修正目标及具体修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正优化目标方案”提交企业管理部门或者主管，由管理部门提出意见，交主管批复后方能进行目标优化修正。更重要的是这种方法能加强各部门的责任心和主动性，从而使企业各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第二节 目标市场与产品

一、目标市场

TPS系统商战中，目标市场是指参与活动的产品（包括思想）通过某种营销行为被推向一个或多个细分后的消费场所。地理方位、商业结构及业态不同，对TPS系统商战目标市场的选择也不同。由大到小定位目标主要体现在以下6个方面。

（一）全球村目标市场

未来是一个全球村，未来的产品、信息、资源等都是互连互通的，流通无界，售卖也无界。你可以选择地球上的任何一个地方作为目标市场，随时把你的产品卖到地球上的任何一个角落。

（二）大洋板块目标市场

根据地理常识，由于地壳和海陆的运动，全球可分为太平洋板块、欧亚板块、非洲板块、美洲板块、印度洋板块和南极洲板块，我们可以选择任意一个板块作为目标市场。

（三）主权国家目标市场

全世界有200多个国家和地区，可以选择任何一个国家作为目标市场，比如中国、美国、日本、法国等。

（四）中国目标市场

选择中国南海、中国台湾地区、中国香港特别行政区、中国澳门特别行政区；也可以选择东三省，如黑龙江；还可以选择西南三省，如贵州；或者选择中原地区，如河南等。这些都可以细分后作为产品销售和市场开发的目标。

（五）省内目标市场

我们可以选择一个省的任何一个辖区作为目标市场，比如，河南省，你可以选择省会郑州，也可以选择地级市洛阳、商丘、新乡等，还可选择一个县城。

（六）业态目标市场

根据商业服务性质不同，可以选择不同的业态作为活动的目标市场。比如，餐饮市场（高档餐饮、中档餐饮、普通餐饮店等）、宾馆管道（高档宾馆、中档宾馆、普通宾馆、连锁宾馆、招待所等）、零售管道（大卖场、标超、小区便利店、连锁门店、夫妻店等）、特殊管道（机场、高铁站、火车站、旅游区、高速服务区、洗浴中心、养身会所等）、专业管道（名烟名酒商行、礼品专卖店、粮油专卖店等）、现代移动网络（淘宝、京东、唯品会、微商等）、智能管道（无人售卖机、无人值守超市等）。

二、目标产品

在TPS系统商战活动中，参与活动的目标产品，是根据分析选定所处位置的市场上竞争对手的产品。目的是经过诸多方面的比较，包括竞争对手优劣势，以及价格、价差、产品生命周期等，结合企业自身条件，为自己的产品创造出一条特色通道，塑造并树立一定的市场形象，以求目标顾客通过特色网络平台形成对自己产品的特殊偏爱。其实质就是取得目标市场的竞争优势，塑造各层次顾客接受心理定价的产品，确定产品在顾客心目中的适当位置，并留下值得购买的印象及对场景体验的价值传播。TPS系统进行商战活动时对目标产品的活动细化如下。

（一）活动目标成熟产品

企业为了继续加强目标市场渗透，扩大产品销量，或者开拓空白管道、空白市场，最有效的办法就是在成熟产品上做文章，比如，季节性增量促销和营造销售氛围的促销。

（二）活动目标新产品

企业为了抢夺市场份额、占领资源通道开发的新产品或者模仿跟随开发的新产品，对目标市场的一切活动都是围绕消费者认知和营造销售氛围展开营销活动。

（三）活动目标创新产品

为了竞品区隔和打造企业核心竞争力，企业科研部门自行研发或者通过企业购买知识产权而生产的新产品，适用于产品研发初期定位的目标市场，重点营销工作和营销成本在于引导消费者。

（四）活动目标对标产品

活动目标对标产品是最普遍、最常见的产品，就是在市面上表现好的新产品，你有我也要有，跟随速度快。比如，2017年流行的山楂饮品，因为冠方山楂树下和开卫山楂饮市场表现不错，米奇公司迅速跟随，综合分析优势后开发出消时乐，对标竞品，借助各大平台优势，厚积薄发，一举制胜。

（五）活动目标矛盾产品

一般情况下，矛盾产品都是为了适应市场及公司发展需要不得不提前开发的替补产品，相互之间会形成对冲，结果是新产品上市后老产品很快就被新产品打败。比如，太古可口可乐新产品进入目标市场就是很好的例证，酷儿上市推广后打败了醒目，果粒橙上市后打败了酷儿，美汁源上市后果粒橙又找不着了。

（六）活动目标阶梯产品

活动目标阶梯产品，也就是我们常说的楼梯产品，是企业产品链的一种战略，既有产品结构的梯队，也有价格结构的梯队，能很好地对竞品形成攻防。比如，康师傅产品的价格段，娃哈哈产品的结构链，都是阶梯状产品最好的例证。

（七）活动目标引力产品

活动目标引力产品是根据消费者的强烈消费需求研发出来的，或者是该产品在研发时就是针对精准的消费群体，这种产品对人们的生活有强烈的诱惑力，电子产品最为突出。比如华为手机、苹果手机、小米手机等，都是引力型产品的典范。

第三节 目标任务

在TPS系统商战中，目标任务不同于常规的目标任务，是TPS系统商战目标市场中各项活动的任务，是根据市场调研分析后选择的目标市场、目标产品和目标团队三者综合后确定的任务，可以是销售任务，也可能是某项工作任务，都是明确的数字和清晰量化的指标。目标和任务是相辅相成的。比如，目标是喝到一瓶水，那么目标任务就是拿到这一瓶水的步骤：准备交换条件——来到卖水的地方——交换——1瓶水——打开瓶盖——喝水，这个目标任务就完成了，这里也叫作目标任务管理。

一、目标任务管理的三个步骤

TPS系统商战中的目标任务管理，没有常规的那么复杂，就是以目标任务为导向，以组织团队为核心，围绕以达成结果为标准，使组织、团队和个人取得最佳成绩、创造出最佳效益的现代管理方法，必须要经过三个步骤。

第一步是设定目标任务。目标任务的设定是目标管理最重要的阶段，它包含以下4个层面：

第一个层面是核心高层管理预定的目标，这是一个暂时的、可以改变的预案目标，既可以是上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准后执行。这两种方式，无论选择哪一种方式，有一点是有共性的，就是必须共同商量后决定。领导必须根据企业的使命和长远战略愿景，精准预测客观环境带来的机会和面临的挑战，对该企业的优劣做出清醒的认识并决判，对组织应该和能够完成的可衡量目标胸中有数。

第二个层面就是要重新审议组织结构和职责分工，在这个层面必须做到目标管理要求的每一个分目标都有确定的责任主体。因此，在预定目标之后，还需要重新审查现有组织队伍结构是否合理，根据新的目标任务分解、分配要求进行必要调整，指定明确目标责任者及关系协调者。

第三个层面强调的是确立下级的目标。首先，下级要明确组织的规划和目标任务，其次商议拟定下级具体的分目标。这里需要指出的是在目标任务讨论中，上级要尊重下级、要平等待人、要耐心倾听下级意见。另外，分目标要具体、要量化，更要便于考核，还要分清轻重缓急，以免顾此失彼，同时既要有挑战性，又要有把握实现的可能性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现，以防止下级目标实现后与上级目标产生差距，进而影响企业的总体目标制定规划。

第四个层面相对简单，就是上级和下级就实现各项目标所需的支援条件，以及实现目标后给予的奖惩事宜达成共识。上级对每一个制定后的分目标：一是要给予员工战前鼓励；二是要授予下级相应的资源分配的权利，确保实现责权利的高度统一。

第二步是实施目标任务。目标审定好后，要重视对目标管理的结果，做到三自，即自主、自治和自觉的思想共识。要注意的是，目标任务设定好后，并不等于领导可以放手不管了，相反由于形成了目标体系，如果一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息回馈管道自然地进行；其次，要定时向下级通报进度，便于互相协调；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的方式方法，及时修改优化原定的目标。

第三步是测评目标任务结果。首先，下级要进行小组会议讨论，自我评估活动效果，形成书面文字提交书面报告；其次，上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩及吸取相应的经验教训；最后，及时讨论下一阶段目标如何实施，开始新的循环。当然，如果前面的目标没有完成，或者没有达到预期效果，切忌绝不能相互指责、互相推诿，应分析原因、总结经验得失，随时保持高度热情、相互信任的战斗气氛。

二、案例解析目标任务管理

对于TPS系统商战的目标任务到底该如何管理？磨刀不误砍柴工，先来听两个故事：一个是关于游泳的故事；另一个是关于马拉松的故事。

故事一：游泳

这个故事发生在加利福尼亚。那是在1952年7月的一个早晨，加利福尼亚海岸突然起了浓雾，而在海岸以西约21英里的卡塔林纳岛上，有一个43岁的女人正准备从太平洋游向加州海岸去，这个女人叫费罗伦丝·查德威克。

这天早晨，天气非常寒冷，海水冻得她身体发麻，雾又特别大、特别浓，她几乎看不到护送她的船。时间在嘀嗒声中一点一点地过去，千千万万的人在电视上看着她。在游的过程中，有好几次鲨鱼靠近她了，都被细心的人开枪吓跑了。

一个小时、两个小时，游了大约15个小时之后，她又累又饿，还冻得四肢发麻。她告诉自己不能再游了，真的不能再游了，就叫人把自己拉上了护送船只。她的母亲和教练在另一条船上，他们都拼命地告诉她海岸很近了，叫她千万不要放弃，稍微坚持一下就到了。因为雾太大，她努力试着朝加州海岸的方向望去，可是除了浓雾外什么也看不到，哪怕是对岸的一点儿模糊的影子……而人们拉她上护送船的地点离加州海岸只有半英里不到了。很久以后，有一位记者就这件事情再次采访她时，她说令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。

案例简析：

这个故事很短，讲的是目标要看得见、够得着才是有效的目标，实施起来才会更有动力，才能获得自己想要的结果。在这里要特别提醒，作为目标任务的管理者在制定目标任务时，常常会犯一个错误，那就是认为要给予下属压力，目标定得越高越好，即便员工只完成80%，也能超出预期的目标任务。实际上，在TPS系统商战中，这种做法和思想是错误的，持有这种思想的管理者，没有切实可行的方法，过分依赖传统目标控制，认为只要目标制定好了，组织成员就会去自动努力去完成。

在现实中，实际上制定目标只是工作预期的一种规划，目标是要一点一点来实现的，因此，在制定目标时要明确做什么、怎么做、如何做。管理者与其制定一个高目标给员工压力，还不如制定一个切实可行的目标，并激励员工制定一步步的行动计划，共同探讨攻克障碍并排除困难，真正帮助员工形成原动力。另外，目标只是团队及成员向往的荣誉，但绝不是唯一的激励手段，目标任务只有与激励机制相当或者相匹配时，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施，提前预防可能干扰实现目标的自然因素。

我们必须要记住，合适的目标是员工可以跳一跳或者踮一下脚就能够得着的，定得太高、太低都不合适。只有当员工经过一定努力之后方可达成目标时，目标才会对员工有吸引力，否则，即便你给予再多的诱惑，员工因为目标恐惧症宁可不做，也不愿意花费很大力气完成。

故事二：马拉松

这里讲的是日本著名的马拉松运动员山田本一的故事，他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，连续两次夺得世界冠军。后来有记者采访问他，凭借什么技巧才能取得如此惊人的成绩。山田本一回答“凭智慧战胜对手”。

大家不用思考都知道，像马拉松这种长距离比赛主要是靠运动员体力和耐力，至于爆发力、速度和技巧都是其次。因此，对山田本一的这个回答，很多人都觉得他在故弄玄虚，直到10年后，这个谜底才被揭开。原来山田本一自传中这样写道：“我之所以能连续两次获得冠军，只是比别人多用了一点点智慧。在每次比赛之前，我都要乘车仔细查看比赛路段情况，把比赛的路线都熟悉一遍，并把沿途比较醒目的标志物用笔画下来，比如，第一个标志物是建筑物、第二个标志是一个山头上的大树、第三个标志是一座高楼、第四个标志物是一个水坑……这样从赛道的起点一直记录到赛程的结束点。”

“到了比赛的那一天，当比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去，直到赛程的终点。就这样，40多公里的赛程被我分解成若干个小目标，战胜第一个目标再战胜第二个目标，跑起来就轻松多了，这就是我连续两次拿到冠军的秘密。在此之前，我参加比赛时，会把目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里时就疲惫不堪、全身无力，因为我已经被前面那段遥远的赛程给吓倒了。”

案例解析：

一个大目标需要分解成一个个小目标，这样能快速达到目标。在制定目标时，除了一定要有最终目标外，比如，成为世界冠军，更要有明确的绩效分解目标，比如，在某个时间段内成绩提高多少、需要完成多少步规范动作，不断挑战自己，才有可能成为世界冠军。因此，作为引领方向的目标，就像夜船航行时的灯塔，指引你努力前行。而细分的绩效目标，又是一个一个具体的、有明确衡量标准的小个体目标，再努力时就胸中有数了。

某公司事业部制定了在2017年一季度要把销售成绩绝对值同比提高900万元，这是一个总规划目标。这个绩效目标还可以进一步细化分解，比如，在第1个月内把销售额绝对值提高450万元，第2个月把销售额绝对值提高到780万元，第3个月把销售额绝对值提高到900万元，这样就更加明确了。

在TPS系统商战活动中，当目标被清晰地分解出来时，目标的激励作用就会跟着显现出来。当轻而易举地实现了一个小目标或者战胜一个小困难时，我们就能及时地得到一个正面激励，推动并激发出潜在动力，使“战斗”热情立马高涨，这对于培养每一位团队成员有信心挑战目标的作用是巨大的。

三、目标制定的两个有效方法

企业的目标管理规划，无论是年度目标、季度目标还是月度目标，最有效的两种方法：一是自上而下；二是自下而上。目前大多数组织部门在制定目标时基本上围绕着职责目标进行规划，而很少站在做企业的高度上对其他目标进行规划，或者有规划也是考虑不全面，常常忽略企业整体目标。由于规划不全面，上下对接“缝隙”多，结果每年的部门目标与企业目标相差极大，初创经销商和中小企业的目标尤其如此。

四、TPS系统的四大关键职责目标

在准备开展TPS系统活动时，无论是企业的整体目标还是独立部门目标，抑或是团队目标，不分目标大小和目标周期的长短，在制定职责目标时，都必须考虑四大目标，即客户目标、队员目标、产品目标和财务目标。

（一）客户目标

TPS系统商战对客户目标的认知有两个方向：一是客户数量；二是客户基本职责任务。在所有行业中，拥有客户数量多少是公司赖以发展壮大的基础指标之一，也是企业生存的基础。在这里需要补充的是，制定客户目标时应该包含新客户开发计划、客户流失率、客户满意度、客户投诉率及客户贡献率等内容。

（二）队员目标

组织成员的目标是根据企业发展战略规划及部门职责规划执行的目标而设计，需要由各部门与岗位来决定，这是TPS系统商战必须要考虑的，包含新员工增加规划、核心员工培养、员工满意度、员工成长、员工使用成本和员工贡献率等内容。

（三）产品目标

产品目标是指企业发展规划到一定时间内的产品战略定位。产品目标在后面的章节中再详细诠释，而且还增加几个新的产品名词，比如，梯队产品和矛盾产品，这里就不再重复了。需要补充的是，在TPS系统商战活动时，作为产品目标管理的基本内容，应该包括创新产品研发目标、攻防产品开发目标、核心产品毛利、核心产品销售额、核心产品市场占有率、核心产品增长率等内容的细化分解，以及每一个目标控制的具体量化。

（四）财务目标

在TPS系统商战时，必须要清晰财务目标，这是在制定每一个目标时必须要考虑的，这几乎是所有企业都在做的目标。财务目标规划以年度目标居多，也有些企业会根据年度目标的规划再分解成季度目标、月度目标、周目标和单日目标。一个完整的财务目标是为了保证规划目标的有效性和执行目标后产生的效益，至少应包含销售额、成本、回款额、费用、毛利率、净利润、待收账款及成品、半成品库存等各项具体数字指标。

五、系统目标落地必须明确三大办法

要让目标结果有意义，对目标落地管理要具体执行，概括起来有以下三大方法。

（一）目标落地的两种方法

前面已经提到了，目标管理和实施落地有两种最有效的方法：一是自上而下的；二是自下而上的。前者是指公司核心高层根据公司所拥有的资源，结合公司在行业中的竞争地位及发展战略制定公司的各项目标，并把目标由上而下进行分解执行；后者是指企业基层成员根据对市场实情和目标客户的真实把握，提出各自可行的目标规划，再由上级部门进行汇总报告给核心高层的目标管理办法。

（二）目标落地的两条主线

目标管理中有两条主线：一条主线是企业“一把手”必须高度重视，不仅要亲自参与目标的制定，更要亲自抓目标的落实，这样有利于目标的实现；另一条主线是紧紧围绕客户需求、消费者需求及市场变化，最终决定企业目标的实现。这两条主线事关企业发展战略的核心命脉，后一条主线比前一条主线重要，绝不能忽视。

（三）目标制定重依据

在整个营销活动过程中，我想大家都不喜欢太多的理论（其实了解理论也是有必要的），都希望看到具体的数字。因此，企业在制定目标时，一定要做好各种数据分析、各种表格展示，包括企业内部数据、行业中的数据、互联网时代归纳出来的趋势资料统计，甚至是竞争对手的各种数据，在分析数据的基础上做好目标规划管理。

第五章 确定策略

第一节 营销策略案例

在TPS系统活动中，每一个营销策略都是为了整个系统活动的战略服务。每一个具体的策略，都是在对目标环境和目标产品进行全面分析，以及确定目标团队和目标任务后，在市场营销战略框架下如何应用TPS系统实施打造标杆市场技战术的具体应用，是能否打造出可复制标杆市场的关键环节。所有营销活动都必须围绕战略进行，战略是大而全的方向，为市场营销定战略是为了长远目标打算，相对来说策略是短期的更为具体，而战术则是为了采取必要行动更好地实施战略。

营销策略既可以是战略裂变的一个点也可以是战术，因此，它既有战术的一面，也有战略的一面。前面的市场环境分析和产品分析都是为确定营销策略打基础，确定队伍和确定任务都是为了确保战略的实施，体现出了营销战略的一面，就是你要达成的目标是什么、任务是什么。

技战术就是在什么时间段需要采取什么样的具体措施，从而实现企业的战略目标。如果你现在的战略是吸引富人来消费你的产品，消费一件产品就是上千、上万元。那么采取什么策略呢？可以选择那些富人经常去的高档饭店、高档酒店及参加的顶级俱乐部，还有一些商务场所的高档展厅、名贵金银饰品珠宝店等，只有在这些场所你才能找到想要的客户。这个例子给出的目标战略就是你要找到高档客户，技战术策略就是你要到哪里找到这些有钱人，采取什么方式方法让他们来消费。在现实生活中，战略给出的只是一个长期的方向，是一个连续不断的活动，而技战术更多是实际性的，可操作实现的，通过周期阶段的技战术来达成企业的战略目标。

前面已经讲过，在TPS系统商战中，T代表目标市场、P代表目标产品、S代表目标策略，是实现活动任务的具体细节展示。任何营销活动的开展都是这三个要素：目标市场、目标产品和目标任务，三者相互交织、相互影响。在前面还讲到营销战略，比如，你开展的活动或者说付出的行为结果，会带来比较大的影响。能长期形成影响的就是战略，具体到实现战略的技战术时，更多的是一些短期的活动行为，体现出来的就是细小的具体策略，在TPS系统商战中就是战略和战术的区别。

TPS系统活动纪实

2002年瓦达公司（知名品牌化名）发现卡堂公司（知名品牌化名）两年前推出的一款产品市场表现活跃，销售额以每年30%以上的速度递增，而且根据瓦达公司的判断，未来这款产品将是解渴的主流产品，也将是饮品中消费者首选的产品。于是瓦达公司模仿卡堂公司开发了一款同类新产品，这款产品除了双方的品牌和瓶型不同外，水源地不一样，容量、内容物、配方基本上相同。

瓦达公司为了抢夺卡堂公司的市场份额，2003年5—8月在×市场对卡堂公司的产品发起市场营销攻势，借助卡堂公司前期的广告传播和消费者对产品类的认知度，瓦达公司决心后来者居上。为此专门制定了非常周密的营销策略，一场专门针对卡堂公司×市场的销售份额抢夺战从5月初正式打响，唯一不同的，这是一场真正的斗智斗勇的营销策略技术攻守战。

策略一：平价追随，放血造肉。

瓦达公司的新产品在×市场开始铺市时，不是低价也不是高价，而是直接紧随卡堂公司，包括零售价、终端价、批发价和出厂价。但是瓦达公司针对终端的接货价及批发商的接货价，采取赠送精美日常家庭用品，比如，米、面、粮油，接货5件、10件、50件、100件分别赠送不同的日常用礼品，折算下来终端每卖出1瓶及批发商每卖出1件货的利润要高出卡堂公司产品很多，这就激起批发商终端商积极接货和卖货的兴趣。这次铺市活动在×市场及下辖6个县级市场同时开展，5月1日—4日为期4天，一共铺货32186件，首战告捷。

策略二：声东击西，扰乱“军心”。

就在瓦达公司为终端铺货活动首战顺利结束庆祝时，卡堂公司的业务主管却坐不住了。卡堂公司的业务主管坐不住是因为瓦达公司的铺货活动吗？如果你这样想就错了。按照TPS系统商战策略，不是因为瓦达公司活动的事情，而是卡堂公司的主管一来发现终端订单突然出现断崖式下滑；二是不断接到终端业务员和客户业务员反映，说很多终端门店存货量不多或者没有了，但是老板说有人在便宜配送卡堂公司的货，也不告诉是谁在这么做，这到底是怎么回事呢？这事只有瓦达公司×市场的业务员最清楚，他们声东击西，故意扰乱卡堂公司业务的“军心”。

策略三：技高一筹，魔高一丈。

瓦达公司发动第二波买断活动，目标数量1000家，其中流通渠道终端门店400家、小区超市200家、校园超市120家、网吧30家、公园超市50家、车站门店100家、集中两个县城餐饮买断100家，为瓦达公司新产品的销售营造良好的氛围。

得知瓦达公司在进行终端门店买断时，卡堂公司主管及业务员们紧急召开会议，决定向瓦达公司的终端买断活动发起反击。一方面迅速增派业务员，只要是瓦达公司有买断陈列的终端门店，也紧随着进行买断陈列活动；另一方面却在悄悄布局消费者拦截活动，主要集中在车站、校园、公园、小区和网吧，只要是有主流消费者经过的地方，一到周末就布置导购员在店面做买赠活动，只要购买卡堂公司的产品就可参加抽奖或者领取如纸巾之类的小礼品，对消费者进行直接拦截。尽管瓦达公司率先进行终端买断，但是真正的黄金消费时段和黄金时段的消费人群却被卡堂公司截走了，这一次使得瓦达公司的主管和业务员们始料未及，良好的销售氛围被卡堂公司的这一招打败了。

策略四：集标兑奖，终端拦截一触即发。

时间很快就到了6月初，卡堂公司每个周末的导购促销活动还在进行，消费者拦截的效果非常好。瓦达公司的业务员看在眼里，急在心里，同时也在悄悄地准备一场大规模的消费者拦截活动——集瓶标兑奖，即消费者凭3张瓦达公司完整、干净的新产品瓶标兑换同规格产品1瓶，从6月5日起在任何一家指定的终端门店都可以兑换，以此对卡堂公司满大街的消费者拦截活动进行反击。在6月1日这一天，瓦达公司×市场的所有业务员就做一件事情，在该市场终端门店上张贴集标兑奖活动海报，悬挂兑奖活动指示牌，在小区和主要路口派发集标兑奖促销活动宣传单页。同时，瓦达公司在×市场重点区域重点路段，如车站、公园等还投放了100台冰柜。由此可见，瓦达公司这次的费用投入之大，以及对终端消费者拦截的渗透力之猛，据说这次瓦达公司在×市场仅派发出去的活动单页就有5万张。

策略五：正面交锋，创新制胜。

时间到了6月中下旬，卡堂公司和瓦达公司在×市场中有点剑拔弩张的味道，但是每一次的胜利或者说占主导的都是要么在时间上领先，要么在活动上稍微有一点新意，市场容量的增加和营销手段的更新往往都是在竞争中推进。卡堂公司在积极应对瓦达公司促销活动的同时，也在开展深耕市场和扩大容量的促销活动。卡堂公司计划在6月26日下午集中召开订货会，专门针对二级批发商和三级批发商，产品套餐促销力度还不小，礼品有太阳伞、热水壶、电动三轮车等，而且这些促销品都是针对×市场定制的，目的是激发二级批发商和三级批发商的潜在能力，迅速把卡堂公司的产品推送到终端门店。

尽管这个信息封锁很严，但在25日中午还是被瓦达公司的业务员捕捉到并反映给了主管，主管紧急召开业务电话会议。经过商议后，当天决定也在26日召开订货会，卡堂公司是下午召开，瓦达公司决定在上午召开，时间抢在卡堂公司的前面，召开对象是大终端和小三级批发商。地级市各县分别由驻地业务主管各自组织召开，当天晚上确定会议场所，并要求业务员和经销商务必连夜通知到各自的大终端商和三级批发商。

订货会结果有喜有忧，卡堂公司当天订货金额是1975万元，而瓦达公司的订货金额达到了3713万元。订货会结束后，按照瓦达公司区域主管的说法，这次订货会在这么仓促的情况下召开，取得这么好的效果：一是在时间上占了优势；二是就地召开给老板们节省了时间；三是大终端和小三级批发商基本上是第一次有机会参加厂家订货会；四是前期市场基础工作比较扎实，而且每次促销活动都比竞争对手好一点。

策略六：抢占先机，市场井喷。

瓦达公司在×市场精心的铺市工作、促销工作、价差管理、售卖氛围营造、管道网络优化、消费者拉动等，都是为了夯实瓦达公司新产品在×市场的售卖基础，都是在为产品旺季到来做准备。那么，进入7月，饮品售卖旺季真正到来了，瓦达公司又会使出什么样的技战术，卡堂公司又该怎么应对呢？

就在6月26日开订货会时，瓦达公司就放出信号说在7月初产品要涨价。当时瓦达公司产品针对三级批发商和大终端给予的套餐优惠活动的时间是6月26日晚24：00之前，时间一到活动立马停止，据说有些客户侥幸等6月27日订货，希望还能享受到优惠。但活动已经结束。因侥幸没有参与订货的客户后悔没抢到货，听说还要涨价，也只好赶紧高价拿货。

瓦达公司业务员按照区域主管预先制定的策略，乘胜追击，“连拍三板斧”，根本不给卡堂公司机会。一是专门针对零售小终端做零瓶陈列奖励活动，两个单品要求在门店前端位置最前面排放8瓶，即8个排面，一月3次不定期检查合格的，就给予相应的促销奖励。二是组织一级批发商、大二级批发商召开旺季订货会，不过这次会议是以业务拉单订货，款到公司账上为准。三是在车站、商业区、公园附近等人流量特别大的场所，而且是有卡堂公司导购员促销的地方，展开随机开冰柜给予同等产品大赠送活动。终端零售店老板突然收到这样的礼品，感觉就像天上“掉馅饼”，兴奋得跳起来。这一招给卡堂公司致命一击，这个活动信息就像流行“病毒”，很快传播开来，冰摊冰柜的老板们都疯狂地冰冻瓦达公司的产品，等待好运降临。

当然，要特别注意的是，开冰柜随机奖励活动费用很大，只能是片区性择店、有针对性开展，这样效果才会更好，才能引起终端店老板们对该产品的高度重视。

在这个案例中，由于营销策略技战术的连贯性，无论在销售氛围、产品展示形象上，以及产品动销和销售额方面，都没有给卡堂公司留下任何机会，瓦达公司新产品在×市场很快就占领了优势地位。到了7月，×市场一举成为瓦达公司的标杆区域（这里推荐《娃哈哈区域标杆》，大家细细品读里面的内容，值得营销人借鉴），月销量达到了68万箱产品，其中一个县城的经销商最高峰值一天出货就达7800件。

上述这个区域销售实战案例中包含了营销战略和营销策略，即技战术方面的内容。在这里再次归纳汇编一下，TPS系统商战营销策略到底是什么，按步执行为什么会有如此好的效果，为了让读者朋友更加深入地了解，我换一个角度来复述。

TPS系统行销策略其目的是培养消费者心智，分流竞争对手的消费者成为自己的顾客，并从长远的预测来考虑如何应用短期的策略，有效地战胜竞争对手，快速开拓出自己的市场，并立于不败之地。

活动过程中注重市场的基础调研，其实就是做好两个分析，即目标市场和目标产品分析，收集并统计对比大量的市场信息，找到对自己有利的市场拓展机会。只有这样才能应对不同环境和市场的变化，并做出正确快速的判断，积极推行新的落地试错策略，对比新旧经验成果，看其变革程度与效果是否成正比，在试错实践中纠正、纠偏一步一步前行。因此，要在变化中快速决策，决策者要有很强的预判能力，特别是操作一线市场的区域主管，对价格策略、产品策略、管道策略、促销策略和品牌传播策略等要有洞察力、识别力和决断力。

第二节 营销策略的原则

一、TPS系统策略让营销发展的套路回归

21世纪初，由于科学技术高速发展，加快了信息流通，消费方式也发生了变化，现代市场行情变得错综复杂，竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，没有科学而正确的营销策略很难，于是各种营销策略和套路应运而生。比如，由美国学者杰罗姆·麦卡锡提出的4Ps营销理论，长期以来被营销理论界广为接受。在当时看来，4PS营销策略能从复杂的营销变量中找到最重要的影响因素，并从单纯的因素上升为一组策略因素，从而更好地适应日趋复杂的营销环境，为企业创造更多的经济效益。

随着营销理论的发展，出现了6PS、10PS、11PS策略，这些都是营销策略的扩展，其核心还是4PS营销理论。再后来又出现4CS营销理论和4RS营销理论，到了20世纪90年代末，又提出了新的4VS营销策略，旨在培养和构建企业核心竞争能力的具体途径，成为现代企业市场营销的新着眼点。

无论营销理论怎么发展、怎么演变，我认为概括为TPS系统策略更符合现代企业发展和市场营销的需要，终归就是如何把市场、产品和技战术交叉灵活运用，为企业扩大规模和增加经济效用。但是需要注意，把TPS系统用到市场营销上，要比其他理论更全面。比如，4PS营销理论，强调产品、价格、分销和促销，缺少了一个鲜活的环境，TPS系统强调环境、产品和策略3个要素。我在前面提到过关于营销的最基本解释，营销就是通过某种方式把信息传达到目的地，能从营销的解释中看到目的地，说的就是市场环境。因此，缺少了环境的营销就缺少了灵魂的寄托处，没有战略目的的营销都是不完美的。

二、TPS系统策略确定过程中不能缺的理念

（一）学识营销策略

学识营销等同知识营销，是指通过引导宣传，向大众传播新的科学技术能给人们生活带来的好处，让消费者不仅知其然，还知其所以然，重新建立对新事物的接受理念，进而使消费者萌发对新事物的需要，达到拓宽市场的目的。

（二）互联营销策略

利用移动互联网络进行的营销活动，在当下网络发达，世界信息传播速度快，信息网络技术被广泛运用于生产经营和生活的各个领域中，尤其是营销环节，形成网络营销、付费环节，创造出了网络支付。智能机器创造了无人值守，无界新营销发展将会更猛，全新的更多需求也将呼之欲出。

（三）健康营销策略

所有企业在整个营销过程中，在当下和未来都要充分体现出环保意识和健康意识，要做良心营销，向消费者提供科学的、原生态的、无污染的、有利于节约资源和符合良好社会道德准则的商品和服务，并采用无污染或少污染的生产和快捷销售方式，引导并满足消费者对身心健康的需求。

（四）碎片营销策略

由于市场倒逼，传播形式发生一对多、一对一、一对每时、多对一和多对每时的变化，于是当下企业把对人的关注、个性释放及个性需求的满足推到一个空前中心的地位，掀起了一场碎片化营销讨论。企业与市场逐步建立起一种新型关系，个人消费数据库和信息档案也随之建立。及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供个人化的销售和服务，可以根据自己需求对企业提出商品性能要求，企业尽可能按你的要求进行生产。小米手机就抓住了这个契机，迎合消费者个别需求及品位，并应用信息采用灵活战略，适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、小批量混合生产取代过去的大批量生产，在市场上形成产品消费和信息全面碎片化。

（五）试错营销策略

试错并不是错，而是通过试错选择试对，试错永远是企业创新和增强活力的源泉，是企业从成功走向更加成功的关键，可悲的是部分人还在用多年固有的眼光去看待问题。企业经营的最佳策略就是抢在别人之前研发出新产品、淘汰老产品并优于竞争对手，这种是把试错创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新、传播形式的创新和营销技术的创新。

（六）整合营销策略

就像共享营销和分享营销，整合营销理论就是整合资源。这个理论起步于20世纪90年代，倡导者是美国的唐·舒尔茨教授。这种理论是制造商和经销商营销思想上的整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，充分利用相互之间的兼容性，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素及因子，达到刺激消费者购买的目的。

三、TPS系统策略遵守的原则

管理学者史光起说过：“规则是一种方法、是一种制度、一种秩序、一种文化，但规则又不仅仅于此，因为，规则不仅仅是一种‘术’，更是一种‘道’。世间万物都因规则而生——日月分昼夜更替，四季以冷暖轮回。自然、社会、市场、企业，甚至一个家庭，都是建立在一套规则之上的，不好的规则可能致其国破家亡，一个好的规则使之昌盛富足。对于今天的企业来说，一个好的规则可以让你的营销活动变得轻松高效，让你们在消费者面前充满魅力。如果能把规则上升到战略的高度，规则对企业来讲就是一种强大的竞争力！”再回到前面的营销实战案例中，TPS系统商战同样需要遵守以下原则。

（一）诚信原则

在我国传统的经商活动中，诚实守信是最基本的道德要求，也是最基础部分，是企业经商的品德标准。诚实守信在当下仍是企业市场营销活动中重要的基础道德规则，包括产品质量上的诚实，不假冒；广告中要诚实相告；价格上明码实价，童叟无欺；交易中履行合同责任，信守承诺；市场调查发布资料真实、不夸大等，唯有诚信才能赢得忠诚顾客。

（二）义利原则

任何一项活动都是与道义和功利相融合的，其思想里要有处理好利己和利他关系的基本原则。企业经营必须考虑获利，还要考虑是否符合消费者的利益，是否符合社会整体和长远的利益。利是目标，义是要遵守达到这一目标的合理规则，偶尔也是相互兼容的。

（三）惠利原则

互惠互利的原则要求企业在市场营销行为中正确地分析、评价自身的利益，同时也要评价利益相关者的利益。由于不能得到对方的响应，很多时候是无法进行下去的。只对他人有利对自己无利，这样的经济活动没有实施意义。获利是企业应当获取的行为，只要不损害他人的利益，有效的经济活动本身就具有伦理性，只有企业繁荣才能生产出有意义的产品，创造更多的就业机会和经济收益机会来惠及别人和社会。

（四）和谐原则

在市场营销活动中，大多数情况下都需要运用理性的方法，运用知识科学分析市场环境，做到准确预测未来市场发展变化，至少是短期内，不能好大喜功，盲目追求市场占有率、铺市率，而损失利润。很多产品在上市时因没有分析产品、环境，一入市就是扫街、拜访、铺货，忽略了消费购买力是否与产品价格对等，造成大批量产品滞销，付出高昂的代价，最终只能自食其果。和谐就是提倡企业的市场营销活动，应保持在适度竞争的水平上，而不是过度竞争，导致资源浪费、两败俱伤。市场营销中的和谐就是正确处理企业与市场各相关利益者的关系，以和睦相处为基本原则，创造出天时、地利、人和的销售活动氛围。

（五）防御原则

防御原则是营销竞争中的基本武器，可以有效保护企业的市场份额。一般情况下，企业在市场上处于领导地位时，就需要考虑防御，牢牢守住来之不易的地盘。

（六）正面进攻原则

一个企业可以通过进攻来改变自己，还可以通过竞争来恢复阵地，但是一定要在进攻者立足未稳之前，迅速展开活动。如果你的公司足够强大，你应该发动一场进攻战；如果你向领导企业的强项发起挑战，可能永远也赢不了。尽可能地在局部的战线上发起攻击，最可取的是在某单品上发起进攻。

（七）侧翼进攻原则

侧翼进攻就是不正面冲突，而是从侧面或者某个薄弱区进行攻击，实质上，侧翼战是一场奇袭战，突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长，如无人之境，所向披靡。一场漂亮的侧翼战与正面进攻同等重要。

第六章 打造标杆产品

第一节 创新产品管理策略

一、注重市场需求和企业技术平衡

产品创新就是要对自己的产品进行创新或者产品研发创新，这些都是企业竞争的核心。创新产品，一方面源于市场需求；另一方面源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向和开发方向，通过自身技术或者借助外部技术实行符合需求的创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，不断完善产品功能或者需求服务，更好地满足市场需求。

实际上，产品创新总是在技术或者需求之间做决策。根据行业趋势和企业的核心，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，找到风险最低、收益最高的最佳结合点，这是企业存活下来的根本，也是企业做强做大的方向。产品创新的真正动力，从根本上说是技术推进和需求拉动共同作用的结果。

二、新产品的6种不同占比

（一）全新的产品市场占比

维生素饮料脉动、功能饮料红牛等，这种产品以前没有出现过，这类新产品是其同类产品的第一款（至少在中国是这种情况），并创造了全新的市场，此类产品占新产品的10%。

（二）新产品线市场占比

今麦郎茶饮料、娃哈哈茶饮料等，这些产品对市场来说并不新鲜，但对于厂家来说是新鲜的，约有20%的新产品归于此类。

（三）对已有产品品种补充占比

山楂饮品消时乐在推出瓶装后继续推出罐装、盒装，贵州马大姐西红柿油辣椒、鸡丁油辣椒、鸡枞油辣椒等，这些新产品属于工厂已有的产品系列的一部分，对企业或者市场来说，它们是新产品。此类产品是新产品类型中较多的一类，约占所推出新产品的26%。

（四）对老产品改进占比

娃哈哈幸福牵线、蒙牛特仑苏、统一果蔬汁、农夫鲜橙C等这些不怎么新的产品，从本质上说是对工厂老产品品种的替代。它们比老产品在性能上有所改进，提供更多的内在价值，该类新改进的产品占推出新产品的26%。

（五）重新定位产品占比

长江线以南售卖的承德红罐装杏仁露等，适用于老产品在新领域的应用，包括重新定位于一个新市场，或应用于一个不同的领域，此类产品占新产品的7%。

（六）降低成本产品占比

娃哈哈十二生肖瓶标水、中沃功能饮料球形黑瓶体质能量等，将这些产品称作新产品有点勉强，它们被设计出来替代老产品或者填补市场，在性能和效用上没有改变，只是成本降低了，此类产品占新产品的11%。

三、产品创新管理的四种方式

整体而言，产品创新或者创新产品作为一种最基本的企业行为，从试错到试对，从构想到产品落地，在营销活动中具体的表现形式是多种多样的，涉及企业活动的所有方面。根据需求的不同，可以总结为最简单、最直接的四种创新方式，分别是产品创新、工艺创新、市场创新和管理创新。

（一）产品创新

统一的海之言、旭日升茶等，这类改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场。

（二）工艺创新

九阳豆浆机、智慧电饭锅等，都是改善或变革产品的生产技术及流程，包括新工艺和新设备的变革。

（三）市场创新

双十一、双十二等，改善或创造与顾客交流和沟通的方式，创造风口，把握顾客的需求、销售产品。

（四）管理创新

智能无人值守超市，以及本书提到的娃哈哈二套网络、小米手机模式等，改善或创造更好的组织环境和制度，使企业的各项活动更有效率。

第二节 产品开发的目的

一、让企业拥有大“杀器”

企业要在市场中立于不败之地，必须给你的产品赋予鲜活的色彩、包装、设计、颜色、款式、商标等符号，促使消费者对品牌产品留下深刻记忆，从行业和品类中区隔出来，才有可能成为“杀器”。对于企业自身来说，开发新产品能增强企业的活跃度，能给企业带来更多的成长机会。开发新产品也有风险，除了市场拓展是否成功的风险外，更重要的是对自身老产品会不会带来致命打击。因此，策略性开发新产品必须要明确三个目的：一是开拓一块新业务领域；二是弥补老产品退化导致的销售额下滑；三是伺机创造领先品类占据行业标杆。

研发新产品拓展新领域，比如，茶饮料，刚开始只有红茶、绿茶，随后为了扩大市场份额，逐渐开发出茉莉茶、菊花茶、金银花茶、西瓜茶等多口味品种，挤占更多的市场空间。产品已是老产品，只是局限在某个区域销售，通过市场调研分析后，把老产品当作新产品对待，在新的区域进行全新的营销活动运作市场，包括管道开发和促销手段都是新的。

因老品退化导致的销售额下滑，常规也用研发各种新产品策略来弥补，比如，银鹭八宝粥、汇源果汁等企业在原有老产品基础上增加口味、容量规格，更新包装，开发替代品等，还有改变外在包装，如增加礼盒装。这些都是市场机会，都是企业发展的商机，也是企业增加经济效益的办法。

二、老品新做重振市场

任何新产品都有启动风险，都有成长周期。有些新产品，无论多么有特质，但是在投入市场后，由于出现对市场环境和竞品的误判，导致新产品不温不火，甚至短暂“夭折”。或者经历过成长周期的几个阶段后，因市场变化后产品自身升级不及时，导致产品淡出市场。

可是在经历很长一段时间后，这种产品因为以前沉淀的市场基因而重生，企业发现还有市场机会，又重新对该产品进行策划运营。

这里有一个比较典型的案例就是娃哈哈AD钙奶，1999年前后可以说是行业中的翘楚，从2002年起，因受到行业竞品的冲击，其市场表现一直不佳，尽管市场上还有客户在卖，但是销量远不如从前了。直到2009年AD钙奶市场表现又开始明显回升，年贡献额达到30亿元。

2014年娃哈哈重新启动市场促销活动，针对AD钙奶，娃哈哈公司推出旗下经典产品AD钙奶的全新包装——时尚亮眼的橙色与经典绿色相搭配的瓶身包装，产品LOGO下面也增加了红领巾设计，330ml中瓶装规格，终端指导价为每瓶3元。

同时，促销活动也做了更新，特别是在全国高校举办了校园营销大赛。娃哈哈公司此举很快引发了不少“80后”消费者的怀旧情怀，产品受到热捧。在娃哈哈公司推出的全新包装上，“总有一种味道让你找回曾经的自己”的广告词颇为显眼。这些创意都是娃哈哈公司在操作市场时跟踪调研发现的，随着“80后”“90后”逐渐成为市场消费主体，“怀旧”俨然形成赚钱经济。

根据市场调研结果，娃哈哈AD钙奶此次顺应热点全新出击，再战液态奶饮料市场，重振单品霸主的地位，市场前景很好。在促销活动上，青春派偶像张睿和你一起找回童年的记忆，对产品外在主色调也做了更新，更加贴近“80后”“90后”，只要拿起娃哈哈AD钙奶，就有一种亲近感。有记者问张睿：“小时候最爱喝娃哈哈AD钙奶吗？”张睿说：“娃哈哈AD钙奶应该说是‘80后’心中的经典品牌，几乎身边的朋友都喝过，我也爱喝。小时候，如果我闹情绪、不听话了，爸爸、妈妈就会买娃哈哈AD钙奶给我安抚情绪。”张睿还告诉记者，他之所以为娃哈哈AD钙奶代言，就是因为娃哈哈果奶、AD钙奶伴随他度过了难忘的童年。

这个活动也在各大校园和商业中心广场开展，对每个人来说，关于童年的回忆总是美好的，而对于不少“80后”来说，“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”的娃哈哈AD钙奶广告的歌词早已深植心中。娃哈哈公司老品新做，也堪称娃哈哈公司的经典。由于有良好的市场沉淀基础和大家对娃哈哈AD钙奶的认知基础，整个活动非常成功，市场表现也很好。

三、阻击竞品创造企业生存机会

对老产品调研分析，有针对性、策略性开发新产品，目的就是要对竞品采取阻击行动。一种是表面上的阻击；另一种是绕道潜在阻击，即不正面交锋，不让竞品继续扩大市场份额或者夺走自己的市场份额，给自己企业的营销活动赢取更多的时间和空间，延长自身企业生命周期和创造更多的生存机会。

以方便面为例，这个行业在2007年普遍涨过一次价，2011年中高端的产品又涨过一次价，2015年这个行业在康师傅引爆下再次普遍涨价，但是康师傅的涨价活动并不顺利，很快又回落了，整个行业都没有达到涨价目的，反而导致零售价格来回波动而痛失市场。特别是统一企业推出的满汉宴，在线上测试没多久就退出了，为什么要推出这款新产品？其目的是什么？外界再多的解读都不如统一自己清楚。2017年，康师傅等部分企业对部分产品又开始潜在涨价，把原来的克重减少了，但是价格不变，也就是变相减肥涨价，目的是阻击竞品和相关行业产品。

对竞品市场的阻击策略有很多种，比如，裁掉畅销无利润产品，转做区隔产品或者高毛利新产品（未来经销商要敢于卖高毛利产品，而且要研究怎么卖高毛利产品）。2016年，某方便食品企业在营销上就采取了这种战术打法，在8月这样的淡季还能做到同期增长30多个点实属不易。在对市场竞品和自身产品进行充分调研后，裁掉了畅销但没有利润的产品，集中精力打造标杆产品，这样就不需要再与竞品对抗了，这就是“不参与竞争的竞争”，从而节省了费用资源和腾出了更多的思考时间，转而做强项产品。结果形成相对于竞品没有的产品：一是不会引起竞争对手的注意；二是不会因互相干涉而打价格战；三是有更多的精力和时间做自身最有优势的产品，节省了大量成本，还增加了企业收益，同时对竞品进行了有效的潜在阻击。

企业研发出独特的创新型产品，在市场营销活动中作为企业核心“绝杀性武器”。比如，华为手机，总是在对标苹果手机和三星手机，每次新产品一问市就引起消费者尖叫。产品创新一般有两种形式：一是全新产品创新；二是改进产品创新。全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化，经历从思想、构思、研发、生产、需求到投放试用，研发技术要求相对较高，投入成本也相对要高。改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进，属于需求拉引，即从市场需求、构思、开发、生产到投放，开发技术相对较低，投入消耗的成本相对较低。

第七章 市场营销活动的运作

第一节 七大市场营销策略

企业要想在当前日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，TPS系统活动有七大市场营销策略，都是对其目标市场所有营销活动的营销策略进行实践验证后做出的科学选择，只要灵活运用这些策略，就能收到预期效果。

一、产品功效优先策略

消费动机首先是求实或者利名，违背了这个策略的营销一般很难成功。因此，市场营销活动排在第一位的质量策略要有一个功效好的或者有面子的产品，要将产品的求实功效和名利视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化，满足消费者的虚荣心。

二、大众接受价格策略

价格的定位要符合产品定位、定向大众群体，因为价格也是影响营销成败的重要因素。对于求实、求廉、求面，即三求心理很重的消费者，产品价格的高低会直接影响消费者的购买行为。这里说的大众接受价格，就是产品价格要适合目标群体大众。首先，产品的价位要得到产品所定位的消费群体大众的认同；其次，产品的价值要与同类型的众多产品的价位基本相当；最后，确定销售价格后，所得利润率要与经营同类产品的众多经营者的利润率相当或者略高一些。

三、提升品牌策略

提升品牌是指提升企业形象，就是要改善和提高影响品牌的各项要素，再加上通过诸多形式的宣传策略，以此来提高品牌知名度和美誉度。提升品牌认知度不是一件容易的事情，既要求量，又要求质，通过求质又求量的策略提升品牌美誉度。

四、源头激励策略

源头激励或者刺激，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动不断地刺激或者激励消费者的购买需求及欲望，从而最大限度地服务消费者的营销方法。比如，消费者购买产品，扫码后无须注册就有红包、奖品，店老板把消费者购买过程拍照发给厂家业务主管，店老板也可领到微信红包。

五、现身说法策略

现身说法在现实生活中普遍使用，比如常见的减肥、黑发、疾病治疗、电视现场影像、小报页等就是用真实的人使用某种产品产生良好效果的事实作为案例，通过现代宣传手段向其他消费者传播，达到刺激消费者购买欲望的策略。

六、媒体组合策略

媒体组合是资源整合的环节之一，也就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，不断加深消费者的印象，激起消费者的购买欲望，树立和提升品牌形象。

七、动态营销策略

动态营销就是根据市场中各种要素的动态变化，随时调整营销的思路，跟进更加贴切的营销措施，从动态中使营销活动适应市场变化。其核心不仅要掌握市场中各种因素的动态变化，更要随时随地对变化市场进行调研，做到以动态营销策略应对市场变化。比如，河北养元智汇饮品股份有限公司在闯关A股入市时，在2016年12月招股书的风险提示为“继续保持经营业绩增长的风险”，而在2017年10月招股书的风险提示为“营业收入和净利润下滑的风险”。那么两次招股风险提示为什么会不一样呢？因受到大单品六个核桃业绩下滑的影响，2014—2016年养元饮品的营业收入分别是82.62亿元、91.17亿元、89亿元，而2017年上半年的营业收入是36.66亿元，整体营业收入下滑趋势明显，不得不对动态营销进行调整。

第二节 营销策略的使用技巧

一、新市场开拓先调研

新市场的开拓必须先做好环境调研和产品调研工作。营销人要有开发新市场的意识，企业更应该重视，有人专门进行市场调研分析，收集产品及数据。特别是在当下大资料时代下，通过多渠道想办法将产品打入更大的市场，从区域市场到片区市场，再到全国市场，最后进入国际市场。

二、管道模式选择要多样化

营销管道策略是一个永不褪色的话题，无论是过去、现在还是将来，对目标产品去处的选择和定位至关重要。比如，传统管道、特通管道、现代KA管道、物联网、直销管道、智能通道等，企业都可以根据目标产品专属个性情况选择不同的管道进行流通，也就是企业选用哪一种目标管道使目标产品流通到消费者手中的答案有很多种，但是最适合目标产品的管道只有一种。

产品的销售不应该是单一管道销售，应该随着市场的变化不断变化。比如，快消品之前都是国营糖酒公司代理销售，后来又进入流通批发市场，随后又进入百货大楼、商场、超市，现在又进入移动互联网平台和无人看守的智慧机销售。传统的管道已经受到现代新管道的影响，是单一管道不能更好地解决产品的销售问题，迫于市场需要创造出来的新销售管道，案例中瓦达公司产品选择商超、餐饮等渠道把产品卖给消费者，就是多管道销售产品的模式。

三、产品开发策略

最近几年，产品研发成为企业的核心竞争力，也成为企业开拓创新的“心病”，如华为手机、苹果手机等，这些企业这几年能够在市场上立于不败之地，主要是得力于强大的产品研发团队研发出来的新产品。产品开发战略需要的是技术和资金，但是在新产品研发时，首先必须了解市场的需求、了解客户的需要，开发的产品应该是满足客户需要和科技发展需要的新。新产品研发战略不仅需要技术资金，还需要研发人员有创新性，要求企业有一定的创新能力，企业有对新事物进行探索的能力，有创新能力的企业才有发展潜力。一方面，新产品研发战略能很好地提高企业的竞争力和适应力；另一方面，新市场开发对那些正在成长的企业更加有利，使成熟企业的市场地位更加稳固。

四、产品定价策略

产品定价策略也就是产品的价格策略，企业必须根据成本、环境、竞争程度等给产品进行符合企业市场战略的定价，在进行TPS系统商战活动时，目标市场中的消费能力的分析非常重要。

五、营销战术的使用

从案例中应该看到，企业需要发展，团队能拿出好的营销技战术至关重要，好的产品、好的市场都是队伍“辛苦打拼”出来的。尤其是在不断变化的市场面前，产品创新、竞争激烈的当下，打好环境战和产品战，每出一招都要出其不意或者出奇制胜，才能让企业在市场竞争中站稳脚跟，提升企业的竞争力及产品品牌对市场的主导力，才能让企业在众多的竞争者中立于不败之地。

六、产品动销的传统技巧

动销策略主要是指企业采用一定的促销手段来销售产品、增加和扩大销售额，这是所有企业都关心的话题。常规的方法有折扣、返现、抽奖、免费体验等，现在最流行的就是场景体验。利用权威媒体移动互联网及自媒体产品场景进行高度曝光，扩大企业正面影响力，通过动感或者深度展示产品，提升企业品牌影响力、增强企业信任度。比如，广告单页派发，这是在加深消费者对产品的记忆，以此来提升销售业绩。

七、影响策略实施的三大因素

每一个策略的实施，都会受到很多因素的影响。比如，常见的宏观因素和微观因素，它们对企业营销的成功与否起着十分重要的作用。

（一）人文环境影响

人文环境主要是人口数量与市场环境之间的构成关系，气候规律和地理环境特性会影响人口流动。比如，个体家庭因社会阶层影响市场细分，也影响产品消费和购买。

（二）社会环境影响

社会环境是自然环境和经济环境的总体，是整个社会的经济结构，当经济环境和其他环境变化时，直接会影响个人收入，从而影响购买能力。比如，自然环境恶化，势必影响健康；技术水平直接影响企业的竞争地位；文化环境直接影响教育和传统习惯；政治格局的稳定和国家的政治法律环境都直接影响营销策略。

（三）微观环境影响

微观环境是指存在于企业周围并密切影响其行销活动的各种因素和条件，包括供应者、竞争者、公众及企业自身等，都会影响经济结构变化。比如，供应者是资源稳定和成本基础控制的保证，而购买者体现为人多面广、需求差异大、多属小客单购买和购买频率高、购买流动性较大。

第八章 实战案例解析和标杆市场打造纪实

TPS系统的组成其实很简单，主要是目标市场、目标产品和具体策略三大部分。只要掌握了核心组成，用起来一点也不复杂，打造可复制标杆市场也不再是难事。本书在前面已经重点阐述了如何运用TPS系统演练商战活动的步骤和注意事项，还有一部分实战举例。重点是可复制标杆市场的执行步骤，概括起来就是“两个分析三个确定”，即分析目标市场、分析目标产品、确定执行队伍、确定目标任务和确定具体实战的策略。在用TPS系统打造可复制标杆市场时，这五个步骤一个也不能少，唯有这五个步骤同时融合运用，才能为你的企业或者工作结果产生巨大的“核能”。

第一节 一个馒头引发T（环境）、P（产品）思考

满大街都是卖馒头的，突然有一天，我发现我们家楼下生鲜店旁边开了一个大妈手工馒头坊。卖手工馒头的是一位大妈，她做的馒头非常好吃。我把这个消息告诉了朋友小张，随后小张就经常来大妈的店中买手工馒头，每天早晚两次。

有一天，小张来买大妈的馒头时，正好赶上还没出锅，大妈就和小张聊天。大妈得知小张每次都从很远的地方专门过来，大妈觉得小张人不错，于是大妈对小张说：“小张啊，你也看到了，我的馒头都是亲手做的，我就是这儿的老板，你觉得我家的手工馒头真的很好吃吗？”小张说：“我也是这楼上的朋友告诉我才知道的，其他地方也有手工馒头，但没有大妈您做得好吃！我很喜欢，周围的几位朋友也喜欢您做的馒头，每次买一大兜子馒头除了自己吃外，大部分都是带给朋友的。”大妈接着说：“既然你觉得好吃，你的朋友们也喜欢吃，我们来做一个合作计划怎么样，你愿意与我合作吗？”小张说：“好啊，大妈，那您说说怎么合作？”

大妈说：“这样吧，你既然这么喜欢吃我家的手工馒头，那么从今天开始我正式邀请你成为我的‘合伙人’。我到你们住的地方再开一家手工馒头坊，你就不用跑这么远了，你和以前一样，照例到店中买就可以了，以前你来买馒头再好吃也没有给你打过折，现在你成为我的‘合伙人’，只要进店买馒头就给你打7.5折。如果有朋友问你哪里的馒头最好吃，你要帮我宣传。另外，来买馒头的人只要报你的名字，每次我奖励你1.5元，他们再推荐别人来买馒头，每一次我奖励你0.5元。”小张说：“好啊！好啊！”

于是大妈就在小张家附近考察后选址开了一家大妈手工馒头坊，小张不断介绍周围朋友来买。合作了一个月后，大妈对小张说：“因为你努力介绍，这个月生意兴隆，报你名字买馒头的是1800次，转介绍提你名字的是1200次，新店这个月生意不错，这是按约定给你的3300元。”

小张觉得到哪儿都是买，大妈的手工馒头还是这么好吃，现在能吃到这么好的手工馒头还能赚外快，太棒了！

过了一段时间，由于各种原因，小张要回老家，没有时间也没机会帮大妈再介绍人来买手工馒头了。于是在临走时小张特地到大妈手工馒头坊和大妈告别。大妈拉着小张，递给他3000元和一袋子馒头，小张很诧异，坚决不收钱，这时大妈说：“你上次介绍的那些朋友，他们吃了馒头以后，感觉味道比其他馒头好吃，从那以后他们经常来光临，并且也介绍朋友来买，我同样给他们奖励了，这些是你应得的，感谢你的介绍和帮助，我的手工馒头坊才会有现在这么好的生意。”小张一手提着馒头一手拿着钱，竟说不出话来。后来大妈的手工馒头坊以一面标杆红旗成功地“插”到外地去了，还交给小张打理，并约定长久地合作下去。小张辞去工作，专门经营起大妈馒头坊，并使用微信、QQ等现代通信工具，对大妈馒头坊采取新的商业营销模式。

TPS系统解析如图8-1所示。

根据TPS系统，在商战中大妈手工馒头坊的目标环境（T）没有优势，都是开在居民区或者生鲜店旁边。目标产品（P）手工馒头，大众熟知不需要任何教育，单从名称上看也没有优势特点，核心在于大妈手工馒头的质量和口感，只要经历过消费体验后都愿意二次消费。目标策略（S）的使用主要是利益分享。这个案例说明在商业环境中，未来消费的过程就是拥有和锁定消费者并且能为消费者分享利益的过程，使众多个别消费者从分散走向联盟，让消费者逐渐转变为消费商，最终达成合作共赢，通过互惠互利达成具体目标。

第二节 解密小A大盘鸡的10亿元“剿匪”记

小A大盘鸡在2007年开设第1家门店，2017年在全国开设直营门店6家，加上连锁加盟门店已有1000多家，年营业额将近10亿元，他们是如何做到的呢？

小A大盘鸡2007年在河南省郑州市开设第1家门店时，和满大街的大盘鸡饭店也没有区别，都是用鸡、土豆等制作，分大、中、小三种，每份大盘鸡免费送两匹烩面。刚开始时生意并不好，老板差点儿关门。如果不做了能做什么呢？再三考虑，民以食为天，有人的地方就有衣食住行，一日三餐总是要吃的，老板觉得没有什么生意比吃的生意更好做了。

河南不仅是农业大省，也是人口大省，居民饮食还是以小麦为主食多样化的消费习惯，同时自己的门店在郑州市，环境还是比较好的。大盘鸡的主料是各种鸡，鸡肉的受众面非常广，选择什么品种的鸡及配料，直接影响做出来的口感，最后老板决定坚持做下去，但是要走出去学习别人的经验。比如，新疆大盘鸡的做法等，只有把别人的经验学过来，加以微创新，才能做出自己的风味。于是老板从以下几个方面做了改进。

（1）智慧财产权保护

老板通过走出去学习发现，满大街都是大盘鸡，“大盘鸡”三个字谁都可以用。如果没有自己独立的知识产权，要想做出与众不同的或者是让别人记住自己太难了，于是老板率先申请了小A大盘鸡商标，先做好知识产品保护，避免日后生意火了，别人也跟着使用相同名称的门匾。在申请的过程中，更换了最新的小A大盘鸡门头。

（2）选定招牌鸡

对主料鸡肉的选择，在品类上没有严格界定，对鸡的饲养条件、鸡龄长短也没有要求，就不可避免出现同一家门店、同一个师傅做出来的大盘鸡口感有差别，客人这次吃到大盘鸡的味道与上一次不一样，就会影响食客回头率。如果客人感觉这次的味道比上一次好，就是好事，但是感觉没有上次味道好，或者味道时好时坏，那就麻烦了，问题也大了，这也许就是有一段时间门店的生意非常差的原因。为了让客人吃到最好的鸡肉，体验到最好的美味，老板对鸡的品类做出了选择，并对饲养条件、鸡饲料、鸡龄长短做了严格的标准要求，比如，黑脚山头散养、只喂杂粮、一年鸡龄。

（3）店面要求“323”

小A大盘鸡门店选址，要求必须是在商业区、居民聚集区或者商务楼下，在允许开设餐饮店不扰民的范围内，面积在30平方米以上，两个店面的距离至少2000米，门店前的台阶不能超过3个，最好有方便停车的路段。

（4）队伍结构“1314”

目前每家门店的核心人员结构采用“1314”结构，即1名店长、3名厨师、1名收银员、4名服务员。

（5）错时促销爆棚

错时促销（或者叫作错时效应），这是我提出的实践理论观点，在《娃哈哈区域标杆》一书中专门列举了促销案例，也就是同样的促销方式，要在时间间隔上找出创新，让促销效益最大化。错时促销是怎么做的呢？餐饮业就是常规的消费返利，比如，一次消费满100元，返50元代金券，而且代金券的颜色至少三种，下次消费时折抵现金，而且每张代金券下次在哪一天哪个时间段消费都给出了明确的时间要求。如果营业时间是从中午11：00到晚上21：00，优惠券的使用时间为中午11：00～12：00使用红色卷，在19：00～20：00使用蓝色卷，过期一律作废。

自从对常规返券消费做了这个小小的改变，小A大盘鸡的生意一天比一天好，从早到晚高峰期出现排队，不是高峰期也是人流量不断。就是这个促销错时效应的灵活运用，使得小A大盘鸡的生意发生了转机，天天爆棚，并很快开了第2家直营连锁门店，同时也形成自己的一套制作标准和开店标准，以及各种管理制度。凡是有小A大盘鸡门店的地方，门店周围500米内的大盘鸡门店基本上都被“剿灭”。2017年年初，小A大盘鸡陆续开了6家直营连锁门店，在全国开了1000多家加盟连锁门店，目前年营业额已经超过10.21亿元。

TPS系统解析：

小A大盘鸡营销的成功，以及做到全国性有效复制，对照TPS系统打造可复制标杆市场的关键步骤进行解析，解密如下。

第一步：环境（T目标市场）分析。

小A大盘鸡根据地河南省郑州市，居民喜欢面食，一日三餐目标受众数量巨大，商机巨大。

第二步：产品（P目标产品）分析。

在门店和产品上，大盘鸡名称直观，主料是鸡肉、土豆、烩面，在当地消费者认知度高、受众比较广，不需要教育。为什么第一次开店失败了？是品牌和产品出了问题。满大街都是大盘鸡，没有品牌个性区隔，对鸡、土豆等主料没有严格的标准要求，食客消费后的体验价值感不一样，造成食客流失。

改进的办法：

一是走出去学习先进经验；

二是申请知识产权保护，形成品牌标识区隔；

三是制定食材标准，比如，主料鸡只用黑脚鸡，山上散养的，只喂杂粮不喂饲料，成长期1年；

第三步：策略（S目标策略）分析。

在这里主要解析小A大盘鸡返券的错时促销。对于消费返券常规的做法是消费满多少赠送一定金额的优惠券，在某个期限内的任意时间，只要再来消费就可以用优惠券折抵。这样会出现什么问题呢？食客集中在优惠券快到期时消费，突然食客暴涨。小A大盘鸡只是对这种常规的促销做了小小的创新改进，把优惠券在某个时限内（比如，在3月1～31日）使用改成分时段使用，把计划发放数量相同的优惠券细分到每一天可消费的数量，总量加起来等于计划发放总量，在促销时段使用才有效。

小A大盘鸡的成功，就是这个小小的创新策略，每家门店每天的食客源源不断，每天咨询加盟的信息也不断。虽然小A大盘鸡目前在全国已经有1000多家门店，但是真正直营的核心门店才6家，这6家直营门店就是小A大盘鸡的标杆门店，每天都能看到很多食客排队。

第三节 如何助力一颗山楂独霸县城餐饮

2017年，一个小企业，一款山楂饮品两个规格，在一个70万人口的市级县城中，一条街50家餐饮店最高峰时月销售18000件。其中，一家饭店有一天最高值卖出去近500件。怎么做到的呢？请跟我一起用TPS系统法分析一颗山楂独霸县城餐饮的实录。

一、第一步：环境分析（T）

最近几年，由于产品同质化、服务同质化比较严重，水系、茶系、奶系、功能系等饮品市场竞争激烈，唯有果汁类饮品一直处于上升趋势。1989年成立的方圆（化名）公司一直致力于饮品的研发、生产、销售，对产品趋势有一定的市场基础，在经营的过程中，发现山楂饮品还有市场机会，特别是北方市场要优于南方市场。虽然这个品类的饮品在2010年左右曾掀起一阵风，大小品牌都在低价乱战，最后没有一个牌子把市场真正做起来，使山楂饮品逐渐淡出了人们的视线。因此，开发山楂饮品是一个好机会，竞争者少，暂时不会前后受敌，成功的概率相对较大。

二、第二步：产品分析（P）

认知度：主料山楂，开胃助消化，增强食欲，大众熟知，老少皆宜，不需要教育。

之前：低价乱战（零售价不超过4元），各级价差不足，果汁含量在10%左右，口感不好，包装雷同，都是PET小方瓶或者圆高瓶。

现状：从2013年下半年开始，真正的危机来临，各行各业处于水深火热之中，生意全线处于停滞甚至退步状态，各大牌子销售额开始下滑，全线处于防守状态，茶、水、奶等饮品市场竞争激烈，大牌子太多，一下子找不到市场优势，各大品牌企业开始把目光盯在了功能饮品和植物蛋白质饮品上，唯有山楂类果汁饮品的关注度不高。方圆公司认为，如果研发一款山楂饮品，暂时不容易引起竞争，对方圆公司是一个很好的机会。

三、第三步：目标确定（S）

（一）目标市场确定

综合调研分析，目标市场选择任丘，相当于一个市级县城，包括华北油田，总人口约80万人。这里有餐饮一条街，位于北站东路，北接东风小区紧跟华北油田，南临永丰路街道办事处，交通便捷、餐饮店数量多、规模大、特色全，是打造标杆市场的最佳爆破点。

（二）目标产品确定

基于已有产品改进创新：

（1）外包装瓶型。结合之前的PET方形小瓶和圆形高瓶，改成以山楂红色为主题PET圆形350ml小矮瓶和1000ml方形高瓶，陈列展示时能第一时间抢占到视觉感官。

（2）提升内在价值。采用100%鲜果鲜肉与易于被人体吸收的小分子团弱碱性水精制而成，山楂果汁果肉含量大于60%，不添加防腐剂、香精和色素。

（3）原料成本。原料全部采用北纬37.2°深山之中自由的10万亩森林种植基地，环境远离工业污染，真正的无公害原料，环境昼夜温差大，光照时间长，营养极其丰富。

（三）实战队伍确定

初期介入，考虑成本，公司派一名实战型销售主管配合经销商业务，根据产品贡献再陆续补充人员。

（四）目标任务确定

（1）网络目标。方案一：30天内开发出1家做传统管道经销商和1家做餐饮（特通）管道的经销商；方案二：30天内开发出来1家既做传统管道又做餐饮管道的经销商。

（2）餐饮目标。在餐饮一条街上选择稍微有档次的如盛世金源、华达美食城、华府千年火锅城、青丝缘大型休闲广场、北京素食城、天津巨无霸海鲜城、东来顺等中高档饭店，数量50家。

（3）任务目标。10天内先搞定3～5家饭店，以此带动逐渐拓宽。

（五）确定目标策略（S）

目标策略确定，即实施各项任务目标采取的方式方法，力求简单，易懂易操作，盈利点清楚，双向互动利益最大化。

（1）直奔目标寻找经销商。业务经理直奔饭店蹲守：一是发现向饭店送货的员工就上前询问，搜寻送货商电话；二是询问饭店主管或者老板，告知自己的想法和目的，打听送货经销商的联系方式；三是通过到终端中小批发部寻找有实力的经销商。通过这种方式把搜寻到的经销商都拜访一遍后，最终找到一家经营啤酒为主既做管道又做餐饮的经销商，愿意经营方圆公司的山楂产品，也赞同公司500件小批量起发，然后根据铺货进度结合市场节奏发货办法，签订了产品代理合同，并向公司支付了第一笔产品经销款。

（2）直奔重点定点铺货。第一批货到达后，业务经理和经销商业务员一起到饭店铺货，只要愿意接货（最少1件350ml加1件1000ml）的饭店，公司承诺负责消费者促销拉动，如果7天内没有动销，可以退货。明确分工，经销商业务员负责继续铺货，业务经理负责动销拉动。

（3）简单主题定点引爆。把货铺到饭店后，业务经理随机针对饭店开展消费者促销拉动，刚开始每天只做一个点位、一张易拉宝、一条横幅，临时聘用两男两女4名学生。其中，两位男生穿着卡通小气人来回走动，配合条幅、易拉宝助销物制造销售氛围。一名女生负责外场产品免费品尝服务，另一名女生负责内场免费赠送，见一桌食客就送350ml山楂饮品一瓶，再购买就参与现场抽奖，奖品有纸巾、小玩具、水杯等日常用品。业务经理负责产品宣传，同时兼顾整个促销活动的协调工作。

感悟：针对饭店的促销活动，不能简单地复制经验，要根据消费环境和目标人群制定，每一个小小的策略都要直奔目标主题。这种现场互动的促销：一是主题简单、内容简单、促销用语简单；二是根据产品消费的物件，要营造销售氛围，引起消费者或者孩子的注意，进行拍照之类的自传播。再通过赠送礼品帮助门店揽客，顺势推广、销售自己的产品。

（4）联合促销引客进店。业务经理与饭店协商，通过联合促销的办法吸引更多的食客进店消费。

联想柳传志说“把简单做到极致就成功了”，方圆公司始终抓着“简单”二字，各种简单的小型活动不断，每天早晚都安排临时促销员在这条街上的饭店门口来回转动，发放传单、免费品尝、进店有礼品、消费就参与抽奖、购买也抽奖。慢慢地大家就认可了方圆牌山楂饮品，在饭店中成为消费必选，销量也越来越大。刚开始不要货的饭店现在主动要货，条件好的饭店还自己开始做陈列展示促销，顾客在饭店消费后。临走时会买1件产品带走，其中一家饭店在大堂做了一个200件产品的地堆，最多时一天卖出去将近500件产品。

就这样，一个小企业，一个名不见经传的小牌子，一颗小小的山楂，凭着过硬的产品质地，独霸了这个80万人口的市级县城餐饮一条街。所有餐饮店最高峰时月销售方圆牌山楂饮品18000件，方圆公司真正打造出了自己的餐饮管道标杆。

第四节 助推×牌电动车三省标杆市场纪录

×牌电动车科技公司是2004年成立的，一直致力于电动车的研发、生产、销售，符合国家节能减排绿色出行的标准。能源电动车也是现代出行的首选工具，2016年公司年产电动车的能力达到100多万辆。但是面对众多强大的竞争对手的挤压，在云南、贵州、四川三省，即便质量非常过硬，在市场几乎找不到×牌电动车的身影。到底是什么原因阻碍了×牌电动车在云南、贵州、四川三省的前行道路，是对手太强大还是自身产品的问题？

一、第一步：环境（T）调研

2016年1月5日，公司决定派出3人精干小组，带着疑问，前往云南、贵州、四川三省调研。通过为期8天的市场走访，综合分析得出以下信息。

（1）在云南、贵州、四川三省，除了省会和县城道路稍微平坦外，其余道路均是山地，S形山路较多，且坡度高。

（2）城区县城居民用电动车的不少，电动车品牌主要以雅迪、绿源、爱玛等精美车型为主。

（3）在离城区稍远的乡镇或者边陲乡村，电动车的用户很少，基本上都是以摩托车或者燃油电动车为主，主要是居民出行路途较远，普通电动车电池的行程达不到。

（4）离城区稍近，使用电动车的女性居多，以轻便精美车型为主，男士主要骑摩托车或者燃油电动车。

二、第二步：产品（P）分析

经过8天的走访，结合当地居民用车习惯及目前畅销的品牌，综合得出以下信息。

（1）电动车品牌主要以雅迪、绿源、爱玛等精美车型为主，接受价位1000～3000元。

（2）红色和黑色，看着大气，装饰豪华的电动车最受欢迎。

（3）城区边陲和乡镇的居民，希望电动车动力足，车身轻巧。

（4）因山路多，路面不平，万一电动车没电了，推动时方便。

（5）希望电动车上可以带小背篓等货物。

三、第三步：确定目标市场和目标产品

调研小组带着市场走访的综合信息回到总公司汇报，技术组、研发组和公司高层也参与了市场汇报工作，公司高层当即决定把云南、贵州、四川三省作为重要试点，由技术组和研发组紧密配合开发适合这三省居民消费的产品，打造出×牌电动车在西南全新的标杆市场。时间定格在2016年1月18日，会议决定产品的突破点如下。

（1）电动车核心技术不变，缩小后背箱体积，改进前车篓体积，以此缩短车身，减轻车的自身重量。

（2）在电动车车身两侧增加伸缩起降架，合起来时不影响正常骑行，打开时可以横挂两个小背篓，还不影响一个人骑行或者两个人骑行。

（3）改进轻型材质装饰外观，增强电池组，改进电机动力，减轻车重。

（4）车身重量整体在原来的基础上减少10～17千克，一次充电续行80千米～120千米。

（5）对常规类电动车的后支撑架两边进行改进，增加两个轮子，当电量不足时，也可以轻便前行。

这些改进，对于×牌电动车公司技术组和研发组来说都不是难题。经过半个月的努力，在2016年2月4日这一天，全新的红黑两款“爬坡王”电动车面世了，两个90千克的壮汉骑上去能续行96.5千米。

四、第四步：确定策略（S）

2016年春节过后，首选贵州省作为突破口，重点开发地级市场和县级市场。在启动市场时，没有与竞品拼价格，也没有与竞品展开促销争斗战，而是选择“跨界”。第一站选择在贵州省晴隆二十四道拐，开展主题为×牌电动车“动力爬坡王”挑战赛，重点是PK摩托车，参赛选手骑摩托车挑战电动车，活动内容不仅新颖，还因为×牌“爬坡王”电动车的真正竞争对手不是同行业产品，而是跨界的摩托车，活动目的非常明确。摩托车每年维修的费用也不低，把这部分消费者给吸引过来，每年能为摩托车用户省2000～4000元，这个好处对西南县城乡镇的居民还是有很大吸引力的。

为什么要选择在二十四道拐开展活动呢？

首先，这是一条抗战路线，有红色教育意义，在此开展活动，容易引起地方政府和各大媒体的关注，能大大降低产品传播成本。

其次，×牌“爬坡王”在满足城区平坦道路消费者出行需求的基础上，凭借技术优势，比摩托车更经济环保、便利好用、超强动力、远距离续行等使用性能，和大家熟悉的摩托车挑战“魔鬼路段”二十四道拐，真正践行了“经济、实惠、好用才是硬道理”的亲民品牌定位。新产品一上市就势不可当，活动结果超乎想象。

×牌“爬坡王”电动车凭借因地制造的系列强劲优势，以及经济实惠、充电方便、电池续行超长等特点，不到半年时间就迅速被云南、贵州、四川三省的消费者认可，有效解决了云南、贵州、四川三省的山区群众出行的一大难题，×牌“爬坡王”也被老百姓誉为真正的爬坡产品。同时，为×牌电动车公司打造可复制标杆市场积累了宝贵的经验。

上述3个TPS系统实战案例的再现，给我留下最深的感悟是：成功的标杆市场不能复制，而是需要“嫁接”，传统的复制方法已经不灵验了。TPS高效能事务处理系统适用的范围很广泛，不仅是在汽车制造业中适用，还适用于快消品行业、餐饮行业、服装行业等，核心部分是标杆部分的打造，标杆市场打造好了，其他市场要打造标杆，只需“嫁接”即可。

这里还有一个重要事项务必清楚，就是策略部分，即定队伍、定任务和定策略，也就是TPS系统的S部分，这部分内容就像植物嫁接，嫁接出来的新物种是否优秀，除了母本、父本的选择外，分析就非常重要。如果父本分析选择错误，或者草率选择，那么嫁接出来的果树就不会优秀，甚至表现平平。目前很多样板市场不能复制或者打一个丢一个，就只看到“母本”的经验，没有研究透“父本”（所以在本书的前面，我用了大量的篇幅解释和述说目标市场分析和目标产品分析，也就是TPS系统的T和P两个部分，为的就是打造出来的标杆市场一定是优秀的，而且必须是可以复制的。怎么复制、复制的关键点在哪儿，都已经说得很清楚了）。否则就会出现目前样板市场现状，样板市场也打造了，资源也集中用了，队伍也建立了，做出的样板市场不能复制，复制到哪儿，哪儿的市场就瘫痪，最后不能使公司效益最大化，还出现一大堆市场遗留问题，重复浪费公司仅有的资源，只要提样板老板就色变发抖。

因此，真正负责的营销人，一定要学会正确使用TPS系统，带领你的团队，用行动和行动后产生的结果来证明你的营销能力，相信会给你带来正面、积极的收获，从此让你的人生价值与众不同。