1.4 表外资源

报表对资产的列式都以能够用货币计量的资源为基础，这些资源以取得时的账面价值计入，虽然在企业运营过程中资产的实际价值跟账面价值往往有出入（这也是市场给予企业估值的真正原因）。这些资源一旦纳入企业报表，很多投资者就会片面地单独分析报表，而决定企业成长的不仅仅是报表上的因素，更多的是表外的那些资源，这些资源清晰的存在，只是不能够很好地计量。但这些资源却实实在在地支撑着企业做大做强，成为企业成长的主力军。报表只是企业业绩、在行业中地位与战略发展之下的后验产物，只能据此对企业的整体做一个推理，却不能代表整个企业的综合能力。

影响企业发展的因素有很多，下面讲述几种很重要的表外资源，看这些资源是如何造就和毁灭企业的，如图1-8所示。

1.4.1 品牌资源

品牌是企业核心竞争力的集中体现，大多具有很高的价值，但这些价值很难在企业的报表里真实地反映出来。可口可乐公司前任首席营销官塞尔希奥·齐曼说，“品牌是唯一使公司产品和服务有别于竞争对手的标志，是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌可以让你的产品脱颖而出”。与消费者息息相关的产品品牌价值更高，而在行业的最上游企业的品牌相对来说不那么重要。

品牌价值主要面对的是消费者，所以在消费领域品牌很盛行。其品牌的实现方式主要有三种：一是品牌能切实增加企业的业绩，在同行业中处于前列，即获得超额收益价值；二是品牌能增加公司向不同业务领域延伸的能力，也就是业务整合价值；第三品牌是企业一项无法准确计量的真实资产，体现着品牌资产增值价值。

超额收益价值是品牌给企业的相关产品和服务带来的最直接的价值。这种价值体现在三个方面：一是体现在企业的销售额上，企业的销售收入比同类企业不论是同比增速还是市场占有率，明显高于绝大部分同类型企业；二是体现在定价权上，企业的产品比其他同类型产品卖得更贵，体现在财务上就是毛利率高于同类型的产品，导致毛利润更高；三是在产品销售周期上，比同类产品的销售周期更长，收入稳定且可持续。当行业整体进入萧条期时，企业可以靠着自身优质的品牌减缓企业业绩的大幅下滑。

品牌还具有业务整合的价值。由于品牌是客户认知的结果，因而它可以把消费者心智这一稀缺性与竞争性的品牌资源变成可以进行资源置换和整合的生产要素。具体表现在两个方面：

一是品牌通过渠道扩大其市场空间。如伊利与湖南电视台的众多节目合作就是通过整合湖南电视台非常强大的收视率，以及良好的口碑，提升自己在这些电视观众中的品牌影响力，进而能够抓住大部分的潜在目标消费者。星巴克与联合航空公司携手，拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖到更广阔的市场空间。

二是品牌在不同行业的延伸。这一点苹果公司做得最好，从最初在个人电脑上的突破，使得苹果这个品牌为世人所知。到做iPod音乐播放器直至现在的智能手机业务，苹果正在将自己的产品延伸到不同的行业里面，如图1-9 所示。中国企业美的集团和格力电器也是如此，从最初的空调产品到现在丰富的家电产品生产线。

品牌的资产增值价值跟无形资产类似，能够给所有者带来收益产生增值。增值的源泉在于消费者心智中形成的关于对品牌的认可程度。而无形资产在能够计量的情况下很多时候会有摊销，减少企业资产价值。品牌价值很奇怪，不断地消费导致品牌资产会不断地增值。在更多的人群中推广和在消费者心中的地位决定了它的价值。很多时候类似于商誉，越多的人使用其价值增值越快，如果市场中人群的关注度下降，那么企业的品牌价值就会一落千丈。当然这一点也是品牌的核心价值所在——被更多的人消费和认可，也是企业获取定价权的唯一方式。

1.4.2 管理层素质

从表外资源来讲，管理层的素质是很容易忽视的资源，这个资源却是企业一切创造的源泉。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，充分说明了企业管理层的重要性。也可以想象企业要生存就要不断地面对竞争，看重的就是先机和决策能力，到了管理层面就是对未来战略的制定和生产的执行力。前者决定企业理论的高度，后者决定企业的成长速度。

企业想长远地发展，仅靠现有的产品是行不通的。要想在未来的企业竞争中获得好的行业地位，就必须从现在开始对未来的业务以及环境变化进行布局，研究这一行业产品未来特性如何、销售模式如何变迁，以及上下游关系等一系列内容。这都是企业管理层要做的事情，即对未来进行战略布局。企业要有远大的目标，这需要企业管理层的大格局，制定战略需要考虑以下问题：

（1）本行业当前状态和上下游之间的关系如何？

（2）要想发展，未来行业的长期趋势怎样？

（3）确立怎样的目标以及相关的配套如何？

（4）通过什么办法在业务上落实？

这四点是企业在立足于现在，展望未来的行业格局下要一步步实现的小目标。当家就要知道柴米贵，第一点自然是摸清企业在整个产业链中的地位。面对着如狼似虎的竞争者，企业想跟上行业的步伐尚需小心翼翼，何况要做行业的领导者。认清当下的格局是每一个企业管理层要做的首要工作。

知道所处的局面后，管理层接下来就是对未来的展望。这一点需要管理层有前瞻性的眼光，预测未来企业所处行业环境如何。具体到产品上企业要建立差异化优势还是规模化优势，是做一个大型加工厂还是个性服务商，这些都要落实到行动上，并在未来的实践中不断地随着行业环境进行调整。

与之相对的是那些没有战略规划，不断增加和变化目标的企业，甚至于企业建立一个“宏大的目标”没多久，又出现一个更大的梦想，最后导致企业负债累累，面临破产的局面。

建立了目标就要去实践，实践的过程就是考察管理层调动资源能力的过程，这也可以看出管理层在实践中出现偏离和困难时，是否有迎难而上的决心。

1.4.3 创新的精神

制定战略时最重要的是确立目标，战略无非是企业在未来的行业中占据重要的地位。目标的确立无非有这几个方面：产品竞争力、优质的销售渠道、快速流转的销售模式。企业的未来战略绝大多数是建立起差异化的竞争战略，未来的竞争本质上是企业经营产品稀缺性的过程。稀缺性是产品的结果，核心是产品在同类市场上建立差异化的过程。这就需要不断地创新技术，没有技术的创新建立不起差异化的过程。销售模式的建立和渠道的获取同样需要企业的创新能力，如果企业创造了一种能使产品快速流转的销售模式，业绩自然会大幅度地上升，而找到这种模式就需要不断地探索和创新。如果把大航海时代看成企业的发展特别能说明问题，如果这些航海家没有目标，没有找到治疗坏血病方法的决心，碰到一点困难就返航，那么美洲大陆永远发现不了。

1.4.4 执行力强的组织

管理层的战略和目标是企业未来发展的灵魂，那么执行力强的组织结构就是躯干。企业之间的竞争是“真刀真枪”拼出来的，并不是停留在书本上的论证方法。有一个有“侵略”性的组织结构非常重要，也就是这些所谓的“狼性”组织，比如华为在通信行业中领先的地位就是通过高效的组织行动得来的。

企业组织有“狼性”是创造出来的，不是管理层说出来的，用利益集结方式最能确立组织的“狼性”特点。这需要企业在实现目标时将其转化为全体员工的目标，即有很好的激励体系。同时企业的文化是企业凝聚力的重要保障，这需要健全的薪酬体系和优秀的激励体系。最好的办法是让企业的员工跟着企业一起壮大，变得有财富，同时对企业有更多的认同。