第一章　拜见创新大师

创新不是艺术，而是能力。过去的15年中，大量创新书籍涌现市场，动听地讲述着那些灵光一现的瞬间、富有魅力的领导人等故事。这些故事虽然表面趣味横生，但对于指导组织构建自己的创新能力却没有实用价值，不过是引人幻想会有同样的灵感降临或者人格有趣的CEO罢了。这些故事所缺乏的，是创新产生的机制，而不是让公司踏上赚钱之路的突破瞬间。

《创新大师》告诉我们，创新是可重复的流程，人们可对此加以研究、学习和实践，它可以使公司保持几十年的赢利性增长。本书将教给你如何架构永富创新力的组织，分享“最佳创新企业”高级团队的操作经验——这些精英公司来自世界各地的不同行业，规模大小各不相同。

由科尔尼公司（A.T. Kearney）和德国商业杂志《经济周刊》共同举办的首届“最佳创新企业”大赛于2003年在德国举行。该大赛推选出行业内表现卓著的公司，不仅仅因为其产品抢眼、资产负债表健康——当然它们无疑做到了这些，更是因为它们成功构建了能够持续创新的组织机制。本书就探索了这些创新机制的杠杆，以及如何撬动创新杠杆。

我们会讨论不同类型的创新，从产品创新到流程创新，从商业模式创新到服务创新。无论哪种类型的创新，都具有一个共同点：它们最初都只是一个点子，最终成为了市场现实。在其真金白银地开始赚钱之前，并没有谁赋予其“创新”的称号。

最佳创新企业大赛

2003年在德国首次举办了“最佳创新企业”大赛，部分目的是为了回应在西欧引起广泛关注的一个现象：发展中国家涌现出很多经验丰富的低成本竞争者，它们正威胁着现有市场参与者的长期利润率，甚至威胁到它们的生存。竞赛的组织者们希望聚焦于那些伟大的创新家，挖掘他们的创新秘诀。

目前该竞赛已有将近20个国家的组织参与，包括西欧诸国、美国、俄罗斯、巴西及中国等。关于如何在创新管理中脱颖而出，频现大量的真知灼见。在每年一度的最佳创新管理评比中，评审们关注各公司的创新方法，深入研究了领先公司如何应用创新战略来获得更高的产出。

首先，每个参赛者都要完成一份在线问卷调查。在自我测评中，参赛者需要描述他们的创新战略，及组织内从上至下的积极支持程度。他们还可以提供公司或企业单位内部创新路径的相关信息。

评委们分析调查问卷，同时使用质性标准和量化标准衡量创新。评估主要围绕着创新生命周期管理流程的严谨性和影响力进行，其中会涉及一些关键指标，例如创新文化是否深植于组织内部。总体上，评委们探究的是创新是否具有连续性，是否有效。

评委们对初赛者进行筛选后，由科尔尼公司的合伙人对高分获得者进行现场考察，并与其CEO及创新管理团队展开别开生面的讨论会。现场考察后，评委们会利用基于调查问卷和实地考察的结构评估系统选出获胜者。评委会成员都是来自工业界、学术界和政府的杰出人士（为了避免利益冲突，科尔尼公司的成员不会参与评选）。无论是赢是输，在竞赛结束时每位参赛选手都会得到一份保密的创新机制分析书。

在十多年的时间里，该大赛已经有将近20个国家的2,000多个组织参与。在本书中，我们将分享所有参赛组织的宝贵经验，而不仅限于获胜者。

本书展现给读者的并不是框架式或者条目式的内容。它将呈现世界“最佳创新企业”的真实经历。它们并不是彼时的热门公司，相反，却往往成长于一些人们认为增长缓慢的传统行业，如汽车、铁路运输、家用电器等行业。很多已经经历了数代的经营，然而仍在成长之中。大家可以比较一下我们的创新公司成长记录与《财富》1000强公司的榜单，后者在1993­—2003年期间有着60%的大换血。而2003年正是我们开展“最佳创新企业”大赛的第一年。¹

由于“最佳创新企业”致力于长期利润增长，其股东们均得到了令人满意的回报。自从大赛展开以来，“最佳创新企业”的股价表现不仅超越了其同类公司，而且优于整个股票市场。