第1篇 建立共识

第1章 引言——共识认知

人们可以达成共识。你打算招聘100名员工，招来以后，他们与你签订了劳动合同，这是一种共识；但你没想到，几个月过后，有50名员工向你提出辞职，经过协调，解除了劳动合同……这又是一种共识。“聚”也共识，“散”也共识，真乃共识决定成败。企业与员工，赢，就赢在共识；输，也输在共识。

一、引

我儿子九岁的时候，由于做事拖沓，每天写作业时总是边写边玩，弄得玩也没玩好，写也写不好。甚至经常晚上十点多了，他的作业还没完成。我决定为他安排一份作息时间表：如下午5点钟放学回家，写作业时间为一个半小时，接下来玩半小时电脑游戏，再去广场踢1小时足球，回来阅读睡觉（玩游戏、踢足球、阅读都是他非常喜欢做的事）。经与儿子“协商”，他同意并在作息安排表上签了名字。谁知道刚实行了两天，他就开始违规，又恢复他拖沓的习惯……这次经历，让我对共识的理解发生了根本的转变。

在这个共识达成之前，我们曾为儿子的“坏习惯”感到一筹莫展，也曾经“打”过他。当我这位培训师发现通过“作息安排”这个方法，并以共识的达成来解决问题时，尤其是当儿子主动签字的时候，我一直很兴奋，以为终于解决了这个问题。但是我不知道，他为什么会违背这份已达成的共识。

如我所愿的是第一天，儿子放学回家立刻就写作业，等我们下班吃晚饭时，六点半，他的作业已经写完了。饭后玩过半小时电脑游戏，我带他到广场踢球，父子俩玩得大汗淋漓，才回家洗澡……总的来说全部按照时间表来完成的，儿子也很高兴。这是我第一天的感觉。记得当时我还表扬了他。

第二天，他放学回家，并没有如我期盼那样马上写作业，而是打开电视开始看动画片。一直到我打开门锁时，他才开始紧张，在我忍无可忍的目光“鞭打”下，他关了电视去写作业。最终这个晚上，因为时间错过的原因，他再也没有看成电视，因为他没有守时，也没有守约。

我努力地告诉自己，这只是暂时的，小孩都贪玩，过两天就好了。可是在接下来的日子里，他开始更加“放肆”地违约，违背我们达成的共识，一而再，再而三地错过作息时间。我的信心被他的现实表现步步击溃。我感到在对儿子的教育面前，我这位企业培训师完全不知所措。由此，我开始重新反思我和儿子达成的这份共识，也更加深刻地去思索，如何达成真正的共识。

为了解决问题，我决定找儿子谈话。当我问起我们共同制订的这份作息表，他在上面签了字，为什么不能遵守时，他说是他的错。我问是不是就想挑战我，跟我对着干，他一边喝我给他泡的茶，一边说不是。我问是不是安排的作息时间表他不喜欢？他说也不是。那是什么呢？是一种习惯，比如回到家习惯性地打开电视就看，反正家长都不在家没人监管，是不是？我问他，他说都不是。最终他说不出是为什么，并一次次表态，下次不会这么干了，如果再有违约，就让我打他手板。结果是下次他又不写作业，回家就打开电视看动画片。

我问他是不是所有的孩子都喜欢玩电脑游戏？喜欢看动画片？喜欢到楼下广场与小伙伴们玩游戏？他的回答：都喜欢。我忽然明白，所有的孩子都喜欢玩，没人喜欢做作业。如果有孩子告诉你喜欢写作业，那就是骗你的。

什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物。例如，一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。

“这样的努力过程”——是我反思与儿子达成此次共识的最醒目的字眼，厘清我和孩子达成共识的过程，不只是一种表面达成的形式——那一张贴在房门上的作息安排表，还包括我们和他的签字。那么，什么才是内涵呢？如何才能达成共识的努力过程呢？

我从对孩子的教育这件事上，以感同身受的角度，思考共识建立的问题，明白了一个道理，这绝不是一个契约一张纸的表象，而是它深刻的内涵。我不否认契约的形式，但事实却告诉我们，要想建立积极的共识或者得以履行的共识，就不仅仅是它的表象。且不说一家几千人的工厂如何进行管理，单是对一个九岁的孩子的管法，就让家长如此犯难。

二、言

人性本真。从古到今，人们一直宣扬“人之初性本善”。是不是人之初，性本善呢？如果是的话，那么有的孩子是经过父母、学校、社会教育之后才变“恶”的？可见这句话不对，如果从这一角度来看，人性之初有“善”也有“恶”。既有“性本善”的美好，又与生俱来就有自私、贪婪、嫉妒等不好的一面。好在有父母的培养、老师的教导、社会行为的规范和法律的约束，才使孩子长大后，把这些“恶”压制了或者叫控制好了。所以，人成为正常人。但这些不好的一面，每个人都有，只是遇到一定的场景，适合它生长的环境及土壤，才会爆发。如此，它深深地根植于我们的思想里，一发作，便没有什么能阻止，换回的只有产生的后果与代价。而人们只有在这种已造成的后果下，或失去朋友，或失去工作，或亲人反目，或失去一切美好。

比如员工的流失，符合人性本真的特点。甲骨文造字中两个“人”字可以组合出同向挨着的就是“比”和“从”，背向而对的就是“北”和“化”。许慎说“凡人之属皆从人”，“‘从’，相听也，从二人；‘比’，二人为从，反从为‘比’;‘北’，二人相背；‘化’，教行也”。老祖宗的文化很早就道出了人类成长的共有规律。单纯的一个“人”字，包含了无穷的智慧。世间苦乐，因人而起，事物变化，因人而异，道不尽人之精华，参不透人生奥秘。

正是因为人有需求和欲望，社会才有创造力和发展。人的需求分为两种：物质与精神，身体与心理，它们是并存的，且相融相生的。你不能说满足了人的物质需求，人就完全满足了，人还要有精神追求。所以人是在“比”的心态下，生存于社会的。社会是由人组成的，在“比”的心态下产生了需求的差异化，因此，组织要想达成共识，也就产生了管理这一门学科。

员工流失的认识起点是“比”，通过比较类推一切，这家工厂不如另一家，就走吧；“比”过之后就进入“从”，我们村同来的小张在格力电器一个月能拿三千多块，我要跟他学习，把我变成像他一样，就跳槽了；当自己有点积累，就不服气了，产生叛逆心理，就是“北”，这些东西我都会，而且我比现有企业干得还好，就拉人出来自己成立工厂或公司了，而且还要证明你做得不如我好；最后达到“化”的境界，既不盲从，也不背叛，我是你的一名员工，我要努力奋斗几年，才能成为中层或者高层——朝一个目标而努力（是自己想要的目标）。因此企业与员工要想赢得共识（本书所述的共识为积极合作的达成，如通过共识的建立，员工与企业达成真正的合作），就要靠培训和教化，使之“悟道”才行。

“观念决定态度，态度决定行为，行为决定结果。”说的是从你当前的态度，可以推出你的观念；从你现在的行为，可以知道会有什么样的结果。由此，从人的观念、态度及行为、结果可以判断人，可以教化人，可以管理人。此乃人性本真之解。有一则案例：

这个案例的表象是三个工人都在砌墙。更深一层的剖析，使我们能看出他们不同的观念与心态。第一个工人，很不喜欢眼下的工作，从工作中得不到丝毫乐趣，也毫无创造性可言。第二个工人，只为了薪水而工作，工作只是一种简单的雇佣关系，做多少，干好干坏都一样。第三个工人，享受工作，快乐工作，认为工作不是为别人而工作，而在为自己工作。这就是积极工作与消极工作的差异，它是通过行为和心态呈现出来的。所以从他们做事的行为上，可以推断必然有其差异化的结果产生。

我们经常会听到一些牢骚满腹的员工抱怨，“工资这么低，活儿却要干那么多，凭什么？”“我为公司干活，公司付薪给我，这不过是一种利益交换”。谈到我们究竟是为什么而工作时，他们的回答直截了当：“工作就是拿薪水，拿多少钱就干多少活儿。”“工作是为了公司，不是为了自己，干多干少无所谓，差不多就行。”

我们也经常会听到一些牢骚满腹的管理者抱怨，“现在的年轻人怎么了？一点苦也不能吃，你让他加班，他就跟你拜拜”“让他为公司多努力付出，他就说你是黑心老板”。说到公司为员工着想，管理者的表达永远是这样的：“我们单位多好啊，员工每个月的工资能拿到两千多块，比同行业要高得多呢，你一个普工到底想干什么呀？”

这是两方面需求导向的问题。人通常是站在自己角度看问题的，站在自己的角度，总认为自己是对的。

“格物致知诚意正其心，修身齐家治国平天下。”是《大学》里的核心思想。意思是说人要推究领悟事物的原理，使意念诚实，端正心态，提高自身的修养，从而才能治理好家、国以及天下，讲的就是从内及外的道理。所以管理者要与自然进行修炼，也要修炼自身，达到古人所说的“天人合一”的境界。对于管理者来说（本书所述的管理者主要是指管人方面，并不涉及“财”和“物”），重要的是要明白，要想管人，势必先要研究人；要想管好人，就要把人研究透彻；要尊重人的本真，同时善加引导。

三、题

管理者要知道，企业与员工，应是共赢关系，而共赢的目标是通过建立共识来达成的。只有达成了积极的共识，才会获得长期合作。

当前企业员工流失率非常大，像格力电器2011年上半年就招聘上万人。另据调查显示，东莞企业试用期员工的流失率，呈现出与正式员工流失率相同的趋势。从年度统计来看，试用期员工流失率高于20%的企业占83.33%，而试用期员工流失率超过50%的企业，占37.5%。企业在人力资源方面，无形成本的付出已经高于其他地区和国际竞争者。由于员工的高流失率，企业要付出更多的代价来招聘、培训和更换不胜任的员工。

企业招工难，“招来了我不给你干，干一段我还跑”，这种“维特效应”就造成了员工的大量流失。这是当前企业遇到的难题，实际上也是一个建设积极共识的问题，这时候企业管理者应该更加保持清醒，要想让员工与企业达成积极的共识，就不单一是指一纸劳动合同的事。建立积极的共识，一定要符合其内在规律：如遵守价值观，满足需求，符合人性本真的特点。还要知道，在管理上，这是一个努力的过程等。

寓言故事“老鼠与佛塔”讲的就是员工与公司之间的关系，这是我给企业讲课及在电视台节目里讲得最多的。故事是这样的：

这个故事被广泛引用，用以教导员工——你的获得是企业给的，同时说明员工与公司之间的关系。员工就像“老鼠”，公司就像“佛塔”，我们在社会上所获得的尊重，在很大程度上是因为我们背后的公司，没有公司这个平台，就没有员工的光环。我不反对这种“励志式”的教导，但它没有遵从人性的本真和事物的变化原理。

结合这个案例，我想谈谈“恶猫”，它是什么？如果是一种隐喻，在现实中它隐喻的是什么？对“老鼠”这个“员工”来说，它就是恶，“恶猫”用爪子按住老鼠“揉”两下，“员工”就说被老板玩弄于股掌之中；“恶猫龇牙咧嘴”，“员工”就知道快点跑吧，再干下去连命都没了。对“佛塔”来说它就是斩“恶”的利器，剃除你身上的恶，就能从意愿上改造好员工了；或者斩掉你，就是斩掉“恶”，也就意味着炒掉不能与企业合作的员工。

“没有共同的未来，我们还是分手吧”。这是员工离开企业的理由，就这么简单。所以管理者在管理员工时，要从人性的角度去看待一切问题。人性让我们记住：脸是自己的，而面子是别人给的。这是一种人际关系规律，要求管理者要自醒。

这一点看看当前企业员工高流失率，有的企业已达50%，你就知道问题的严重性了。透过现象看本质。对管理者来讲，当前这一现象，说明员工的观念和心态已经有了变化，劳动力市场和环境也在变化，已经从供大于求转变为求大于供了。而企业沿用的流程式的管理模式，一直没变，已经成为一种管理“瓶颈”，一只“睡狮”，是时候打破“瓶颈”，唤醒它了。

由于受传统文化的影响，人们已经习惯“被动”地凝聚共识，往往表现在人听从于组织的指令模式，这也在企业组织中形成了习惯。习惯的养成是很难改变的。而能够让中国人“自动”地凝聚共识，以参与式的心态积极地建立共识，才是坚牢可靠，任谁也无法破坏、离间或者销毁的。凡是强制地、高压地、利诱地建立共识，都不能持久，而且具有十分明显的阳奉阴违的现象，形成“嘴巴上说的一套，实际上做的又是一套”，只要稍有风吹草动，共识立即被破坏、消亡、经不起任何考验。

要想做到“自动”地凝聚共识，就要转变观念，改变现有的管理方式，同时寻找到解决问题的方法。为企业解难，为管理者解难，为员工解难，是《赢在共识》这本书的出发点。当前企业要想留住员工，赢，就赢在共识；输，也输在共识。

教练智慧 照镜子

这个案例告诉我们，人只有把自己摆到镜子面前时，才能看清自己。

在我和儿子最终达成有效共识的时候，我用的就是“照镜子”的方法，而不再是一味地讲道理。因为讲道理也没有用。教练本身就是一面镜子。教练的工作只是运用教练的各种能力和技巧，尽可能准确、到位地反映对方的目标、位置、心态给对方看。

我对儿子说：“这样，我们俩换个位置，现在你是爸爸，我是儿子，你来教我怎样做？”

我儿子一开始半信半疑，最后见我说的是真的，他的眼睛泄露出兴奋的信号。

——就这么简单。

他说：“如果让我来教育你，你不按照我们达成的共识去做，我就会拿尺子打你手板。”

我迟疑地问他：“是真的吗？”

他说：“是。”

接下来我就把位置换回来，并说：“这可是你自己决定的，如果你再违约，我真的就可以这样惩罚你啦。”

他竟然欣然接受。我才看清楚，镜中的他和镜中的我。