第3章 网络环境中的企业创新行为

3.1 自我中心网络与企业的网络能力

3.1.1 自我中心网络或网络中的托勒密体系

作为一种特殊的组织，技术创新网络一般都规定有简单的、正式的或且非正式的参与协议，例如表明如何解决争端、如何衡量业绩等。成员之间有较稳定的关系，相互之间有信任，但不意味着成员会“过度嵌入”在一个特定网络中，对所处网络之外的知识与机会都予以拒绝，没有追求自己利益的独立行为。

格兰诺维特所提出的社会关系对经济行为的影响的问题十分复杂。企业经营中既要利用社会关系，又不要“过度嵌入”；既要自利，又要在一定条件下考虑利他；既要考虑自己盈利，又要考虑共赢。我们曾指出过，嵌入关系并不能保证企业利用网络不损人利己或违法乱纪。如格兰诺维特所说，嵌入性关系“不足以保证这些信任和可信任行为，甚至可能为大规模的违法乱纪行为和冲突提供环境和手段”。

对于网络中的每个成员来说，怎样利用网络关系及其后果如何都依靠自己的判断与决策。虽然它未必处于网络的中心位置，但在决定自己的行为时，是以自我为中心考虑问题的。

关于自我中心的提法，有两种不同的见解。一种是来自社会关系网络的研究，纽曼（E.J.Newman）于2001年提出“自我中心的网络”概念：在自我中心的网络中，我的朋友都是重要人物；从我出发，经过很少的连接就可以覆盖到很大的人群。在社交网络中，每个人都是中心。本书所提出的技术创新网络，其中网络概念的一个来源，就是社会关系网络。

另一种见解，认为自我中心是缺乏社会化，是小农意识，甚至是心理疾病。自我中心意味着以自己为价值中心判断一切，而不是以从社会角色、社会责任感和社会期待作为判断标准；只会自己干事情，不会协作、交流、配合，不会作配角；只要求别人对他奉献，缺乏回报、体谅和宽容态度，不会从别人角度看自己，不了解对方的期待。所以，持这一观点的人提出要“走出自我中心的圈子”。

看来对自我中心持否定态度的观点，主要是把自我中心与不合作等同起来。但自我中心网络本身也是一个网络。浙江大学许小虎博士提出，企业长期以来一直热衷于参与各种各样的联盟，却忽略了对这些联盟的综合治理，而失去控制的联盟战略经常会导致企业陷入杂乱无章、失控的联盟网络中。企业自我中心型战略网络，是企业基于一系列联盟活动之上构成的一个联盟组合，企业通过管理战略网络，对客观网络结构进行主动控制与影响，从而更好地吸引并影响潜在合作者。企业自我中心型战略网络是企业对客观生存环境的改造活动，单个企业面对环境时是弱小的，战略网络则增加了企业对环境的影响力。企业应转变战略视角，以自身为轴建立与治理联盟，最终形成基于企业能力的自我中心型战略网络模型。

如果从人类的发展过程来看，人类的历史有一多半都活在自我中心的世界里。人类在很长的历史时期，都认为所在的地球是宇宙的中心。因为人类在地球上，它是建立在以人为本思想的基础上，人类是宇宙中最为重要的一个环节，是不可替代的角色，只有这样人类才会有思想可依靠。宇宙为我们精心打造了一个赖以生存的家园，而这个家园又是那样的精致，那样的准确无误。日月星辰周期性的变化数千年来就不曾改变过，例如中国的农历历法对节气的预报、英国巨石阵对夏至日和冬至日到来那一天的判断等，规律是那么的准确。怀着以人为本的观念，加之古代人缺乏足够的宇宙观测数据，因此他们误认为地球就是宇宙的中心，而其他的星体都是绕着地球而运行的。古希腊的托勒密（Claudius Ptolemy,90—168年）将地心说的模型发展完善，并被天主教教会接纳为“正统理论”。教会借助这种理论，说上帝创造了地球，并让它居于宇宙中心，日月星辰都是上帝创造出来用于点缀宇宙的装饰品。

托勒密的理论能初步的解释从地球上所看到的现象，但是在文艺复兴时代，随着科学技术的进步，一些支持日心说的证据逐渐出现。哥白尼指出地球在运动，人们之所以觉得是整个宇宙在转动，犹如人在行船上，不觉船动而觉得陆地和城市后退一样。地球不动是假象，地球绕太阳转动才是真实。太阳是宇宙的中心，所有行星都围绕太阳运转；地球不是宇宙的中心，地球是围绕太阳运转的一颗普通行星。

但即使如此，也有人指出，人类很难摆脱以自我为中心的宇宙观。大爆炸宇宙论只不过是人类历史上地球中心说的翻版，它只不过是把地球这个中心挪动到一个某种无穷大奇点物质这个中心上去了，但这个中心是虚幻的，谁也没有看到，谁也无法看到，是人们虚幻想象的东西。

在大范围方面，在一种永无止境的宇宙中，没有什么地方是它的起点、也没有什么地方是它的终点，没有什么地方是绝对的中心、只有相对的中心。作为一个相对的中心，历史上的地球中心说也可以说是对的；在小范围方面，如在地球与月球这个小范围方面，地球是中心、月球是边缘，地球中心说也可以说是对的。

3.1.2 企业创新的自我中心网络模型

技术创新网络并不妨碍网络成员以自我为中心组织网络资源。在技术创新网络中，企业工作的重点之一就是如何在技术创新网络中充分利用网络资源，与合作伙伴进行高效的合作，进行有效的跨组织学习，最大限度地提高技术创新绩效以构建自身的核心能力。

网络环境条件下，企业处在各种组织机构中，相互影响，企业创新模式表现为一种以自我为中心的网络模式。图3.1给出的网络模式，未画出除创新企业以外的其他企业和组织之间的相互联系、相互影响关系。如上一节所指出的，正是这些信息、资源、通信等方式的相互联系、相互制约，才形成了跨越时空的技术创新网络。

罗斯韦尔（R.Rothwell,1992）指出，处于技术创新网络中的企业，其创新行为的特征主要包括：

① 与开发过程平行的全面整合；

② 专家系统和模拟模型在R&D中的使用；

③ 与领先消费者的紧密联系（“聚焦消费者”的前沿战略）；

④ 与包括新产品合作开发在内的主要供应方的战略一体化；

⑤ 联合企业、合作研究团体、市场协调活动的横向联系；

⑥ 强调合作的灵活性与开发速度（以时间为基础的战略）；

⑦ 日益注重质量与非价格因素。

自我中心网络模型有助于企业应对技术的迅速变化、产品生命周期的缩短以及时间重要性日益突出的竞争环境。因为“以我为中心”，企业将更重视技术积累，更关注技术和制造的集成；因为可利用网络关系，企业将强调灵活性和开发速度，重视质量和产品多样化，环境将成为影响企业战略的关键问题。

因此，自我中心网络模型强化了企业内部集成和外部网络的联系。按照自我中心网络模型的理念，企业将对内强调各职能部门充分集成的并行发展，从各自的角度同时参与知识与信息的产生，例如可能采用专家系统和模拟模型使内部的集成更有成效；对外将充分利用网络关系，在研究开发、生产、销售上进行广泛的横向联合，例如与先导用户建立密切联系，与设备及材料供应者合作开发新产品及组建CAD系统。在这种模式下，创新过程变得更有效率、更为迅速、更具有灵活性。

典型性案例：无实验室研发

我们曾经指出，由于新药研发周期长、投资资本高、风险大、同行业竞争加剧等因素，很多生物医药类高科技企业都感到巨大的研发成本压力，因此医药大公司纷纷选择将研发外包，结果导致了众多的由CRO所组成的创新网络。在这种创新网络中，主导者是这些实施研发外包的大型制药企业。CRO可以作为这些制药企业的一种可借用的外部资源，可在短时间内迅速组织起一个具有高度专业化的和具有丰富研究经验的临床研究队伍，从而可降低整个制药企业的管理费用，大大提高效率。

这种创新网络，也为一些新建的小企业构建自我中心网络提供了机会。有这样一家国际合资公司（这里称之为A公司），成立之初就看准了张江药谷的CRO创新网络，决定采取不建立实验室、与中国CRO企业建立合作网络，全部项目都采用外包方式。

对于一个新创企业，如果要建立实验室，需要花费大量的人力、物力和财力。因为首先必须建立符合要求的实验室，然后购买先进的仪器设备，接着招聘合适的实验人员等，同时还需配上相应的支持部门，如人事、财务、后勤部门等，这些都要花费很多的资金和时间。A公司采取无实验室研发模式，不仅大大地降低成本，而且还节约了时间。A公司从开始建立到项目启动只花了半年时间；而如果采用先建立实验室再启动项目的常规做法，至少需花其两倍的时间。

采用这种创新模式的企业可以看作是一种“虚拟企业”，在日常管理方面无须花费很多精力，企业的整个运作方式也比较简单，可以将更多的精力放在项目上。

这种无实验室新药研发企业运行模式中的关键因素包括：由研发领域的专业人才组成的项目团队，由风险投资者提供的充裕的资金，由合格的CRO企业提供的研发外包服务。

正是A公司优秀的项目团队与富有潜力的项目吸引了风险投资者，而基于业务能力和水平评估所选择的CRO企业，直接影响着项目的运行。

1．企业团队成员的选择

新药研发的前端主要是化学合成和生物测试，包括药理及毒理学实验。A公司的团队成员，是擅长于化学和生物两个领域的专家，他们大都在该行业从业多年，带过很多团队或曾任公司高层职位，对新药研发和自己擅长的领域都了如指掌，在新药研发中积累了丰富的实践经验和管理经验，而且在知识与经验方面具有互补性。项目团队利用他们的知识、经验与智慧提出具有潜力的项目，确定项目的目标，并负责企业项目的进程。

从另一角度看，正是这一企业的业务模式给它们提供了新的机会，使它们有更大的发挥自己才能的空间。

2．风险投资者的选择

生物医药项目“高风险、高回报”的显著特点符合风险投资的原则。临床前的研究，国外典型的模式就是科学家+风险投资家，风险资本是临床前研究阶段的主要资金来源。风险投资是一种权益投资而不是债务投资，所以风险投资者必然会对项目进行严格的筛选，他们往往不惜花费巨大的人力和物力寻找具有高潜质的项目，而医药行业是一个理想的领域。

对于A公司来说，风险投资不仅包括资金的投入，还包括风险投资家管理经验与能力的投入；风险投资者对风险与机会的识别与管理，对项目的顺利进行具有重要意义。所以，选择合适的投资者不仅可以解决融资问题，还可以把投资者也看作是企业团队的成员，并让他们参与关键环节的管理。

从风险投资者角度来看，他们愿意选择A公司作为投资对象，首先是因为在A公司这种模式下，投入的资金主要用在了项目研发上，省去了建立实验室及实验室日常管理所需的高额资金，大大降低了其投资成本和投资风险；其次，A公司的研发部分在中国，与欧美企业相比，需要投入的资金相对较少，而中国企业同样具有一流的设备和研发及管理水平。

3．设计高潜质的项目

在生物医药行业竞争日益激烈的环境下，设计出高潜质的项目是增强企业实力的关键，这也是促使众多制药企业花巨资用于新药研发的原因所在。对于新建企业来说，好的项目更是支持其建立与发展的关键。

潜质高的项目也就是研发出新药可能性大的项目。项目的价值，只有在未来能顺利地生产出产品并开拓市场、产生巨额利润的时候才显示出来。因此如何才能产生高潜质的项目，是一个十分复杂的问题。对于A公司来说，高素质的团队，以及风险投资者的参与，都是关键因素。此外，A公司在美国还有一支“后方”支持团队，他们积极参加一些重要的有关学术会议与新产品活动，阅读专业杂志，千方百计地搜集了解医药领域最新的科研成果、医药研发动向等，形成情报信息，提供给“前方”的项目经理们参考。这些情报信息就是最早的“项目源”。

4．合作伙伴的选择

新药研发前端的化学合成是企业核心技术的体现，因此在选择化学CRO企业时，需选择那些了解研发外包行业特殊性、值得信赖的企业，即那些专门从事外包服务的企业，它们提供专业的临床前研发服务、熟悉相关的业务和流程、拥有先进的管理方式等。

A公司将项目研发任务外包给CRO企业的时候，意味着将自己的核心技术向对方作了部分披露，所以首先需要建立信任的基础。合作伙伴的选择，首先是信任问题。双方以联盟方式进行合作研发，是建立在彼此高度信任的基础上的。研发企业需要不断将项目外包出去，而CRO企业也需要不断承接项目；如果双方能长期合作，彼此之间的关系会更加紧密。长期合作会导致信任。

选择合适的CRO企业，并与之形成长期的合作伙伴关系，对于无实验室新药研发企业来说至关重要，直接影响着合作研发的绩效。对合作伙伴，不仅需要相互信任，还需要有技术水平与能力的要求。从专门从事外包服务技术水平较高的企业中挑选合作伙伴，才能提高研发效率、缩短研发周期。

A公司的合作伙伴主要包括化学CRO企业和生物CRO企业。许多化学CRO企业走多元化道路，逐渐增加了生物方面的服务。研发企业可以将生物测试直接放在同一家公司来做，也可以另外选择专门从事生物服务的外包公司作为合作伙伴。比较理想的选择是将两种方式结合起来，将主要的生物测试交给生物CRO企业，毕竟它们在该领域更专业；将另一部分生物测试交给同一家化学CRO企业，这样会使双方的关系更紧密。这样与多家外包公司形成的组合式方式不仅可以分担企业可能会遇到的合约风险，还可以在特殊情况时备选。