1.3 关于魏朱六要素的基础知识介绍

魏朱六要素的商业模式定义

既然要使用工具来设计商业模式，那么，在开始前，对于“商业模式”就需要一个比较明确的定义，本书的关注点在于将魏朱六要素可视化，协助企业家在了解相关理论与案例后可以自己动手设计模式，因此，在本书中对商业模式的定义，便以六要素的定义来做说明。

商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。

不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易形成的一张网络。

利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称为业务交易和治理交易。

首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应地，业务交易有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢？合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个“共生体”，并按照一定的盈利模式共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。其次是治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。例如公司创始人与股东对于公司股权的分配权利，或者对于员工的薪资分配与雇用权利，都属于治理交易的范畴。

——魏炜、朱武祥，《发现商业模式》，机械工业出版社，2009

不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型的性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等互动方式来进行的活动。每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动（即基于价值链环节的活动）。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。

在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。

第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括：固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价，等等。

第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易？交易的产权类型（共享经济是典型的交易使用权而非所有权）和交易的过程不同，交易的方式与定价也不会相同。

——魏炜、朱武祥，《发现商业模式》，机械工业出版社，2009

通过以上视角看企业的商业模式，其利益相关者的交易结构可以分为六个要素。

什么是“魏朱六要素”

魏朱六要素以模式定位为起点，通过交易的运行机制产生最终的企业价值

包含了：

• 定位：利益相关者需求的满足方式。

• 业务系统：整个交易结构的构型、角色、关系（交易结构）。

• 关键资源/能力：支撑交易结构的重要资源和能力。

• 盈利模式：与交易方的收支来源及收支方式。

• 现金流结构：在时间序列上现金流的比例关系。

• 企业价值：是企业商业模式构建和创新的目标与最终实现结果。

这六个要素包含了企业在设计商业模式时需要考虑的维度。每当我们介绍魏朱六要素时，许多企业家会将六要素的内涵与管理战略混为一谈，但两者有密切的关联却又不尽相同。

商业模式与管理模式的关系

一家公司要想做好，应该干一些什么事？首先要制定一个战略，每家公司都有一个发展目标，比如进入世界500强或者是成为一家独角兽企业，这是“战略目标”。

战略目标定了以后，怎样去实现？是通过开发新产品，还是拓展新的区域市场？开拓新的客户群，还是去搞一体化、上游下游都自己做？或者去做多元化？这些都是“战略选择”，这些战略选择都可以让你实现目标。选定目标，通过方法实现目标，那么你的战略就制定了。战略制定了之后，管理中有一个说法，叫“战略决定组织结构”，组织结构对战略又有约束作用。

管理模式结构与魏朱商业模式结构并不相同

组织结构：就是表明组织各部分要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。不同企业有所不同，如果选择多元化的战略，你的组织结构就是事业部式的或者矩阵式的；如果选择专业化的战略，你的企业结构就是直线职能式的。

管理控制：就是各种各样的管理活动的安排，例如销售活动的管理、财务活动的管理，等等。

企业文化：就是一家公司所应该具备的核心价值观和核心理念，判断做事的时候是对还是错、是重要还是不重要、是先做还是后做的标准。核心价值观可以内化到企业的方方面面进行管理，如质量方面、产品体验方面，等等，最后内化到行为和制度甚至外观形象上。

人力资源管理：就是为前面这样一些管理活动，如战略类、组织设计类、管理流程类等管理活动招聘、培养、激励需要的人力资源。业绩就是战略要实现的目标。

——节录自魏炜教授主讲的《商业模式创新趋势与组织转型》

商业模式与战略

商业模式与战略的关系就好比要出海打仗，不是先制定什么战略、设计组织、管理流程，而是先弄一个舰队出来。先要决定是航母舰队群还是舢板舰队群、中心航母动力多大、驱逐舰和护卫舰等各自的角色是什么，决定种类与角色，这就是商业模式。

决定种类与角色后才能制定合理的战略；舢板舰队群制定出来的战略，必然和航母舰队群制定出来的战略不一样。商业模式定义方向角色后，接下来是驾驭官兵的管理、制定战略、设计组织、人力资源管理，等等，有各种各样的管理流程，这些都属于战略管理模式。

商业模式如同军舰的构造，管理模式类似驾驶军舰的官兵，战略则是实现长期目标的方法和途径，具体如下。

——节录自魏炜教授主讲的《商业模式创新趋势与组织转型》

公司只要没破产就有商业模式，就有交易结构。在以往的年代，商业模式一旦定了之后，基本二三十年不会改变，管理模式只要配合做好就可以。但是，现在科技的进步日新月异，借由科技的发展让商业的竞争速度与激烈程度比过去数十年甚至数百年都要严重，因此企业的商业模式三五年甚至一年就要改变一次，在企业发展的不同阶段也需要调整，商业模式就成为一个要经常考虑的问题，因此商业模式设计能力对一个企业来说非常重要，能影响一个企业的存活发展。

商业模式不是设计出来好就好，还要能够建造出来，一旦建造出来要运营好它，这就要靠战略、管理，也就是组织能力来保障。

如何设计与建造商业模式？

在实施商业模式的阶段中，需要团队以及相关利益者共同完成，就如同盖房子不是一个人可以完成的，需要设计、施工、检验……那么如何具体去设计？如何让大家能够群策群力？这就需要设计图、施工图、水电配置图等，然后才能让施工团队依序动手执行，因此，如何能清楚地展示这六个要素？要让即使第一次接触商业模式的人都能够理解以及按照想法去执行，在过程中如果遇到问题也能及时调整，那么把这六个要素以工具化、视觉化的方式展示出来，就变得十分重要。

商业模式需要不断地调整与改造，没有一成不变的模式，也没有标准的答案，每一个期望持续成长的企业都会面临需要再造模式的阶段。