第3章 培训前的准备

3.1 了解培训学员

与传统讲授式的课堂不同，引导式培训强调学员在课堂中的参与、研讨和互动。为了确保这些教学环节能顺利开展，取得预期的效果，培训师一定要在课前了解学员的工作内容、能力状况、面临的挑战和问题、学习偏好等，并基于这些信息灵活调整课程内容和授课节奏，选择适合的引导方式和工具，设计有针对性的能充分激发学员兴趣的研讨话题等。

理想的情况是在培训实施之前，培训师通过接触业务部门的管理者、项目发起人、培训负责人，运用相关的需求收集渠道来获取更多关于学员的信息。

3.1.1 了解学员的渠道

1．资料查阅

通过查阅相关资料，快速了解学员的基本状况，包括岗位信息、过往培训经历、培训效果总结、培训方式偏好等。

2．一对一访谈

通过访谈的形式比较深入地了解学员代表的观点和诉求。这种方式能让被访谈者真实地表达自己的观点，培训师获取的信息也更全面、更有深度。为了确保访谈达到预期目的，培训师需要提前确定访谈的对象、时间、地点、主题和提纲，选择比较合适的访谈形式（如电话访谈、视频会议、现场交流等）。

3．调查问卷

与一对一访谈相比，问卷调查的方式可以更广泛地获取学员的需求，帮助培训师确认课程的重点内容和授课方式。调研问卷设计时应从填写人的角度出发，应基于课程内容设计且题目不宜过多，一般以10分钟内完成为参考标准。

4．现场观察

通过在工作现场（如运营商营业厅、银行网点、呼叫中心、工厂生产线、管理会议现场等）对学员的工作状态、动作规范进行观察，获取真实的第一手材料。

在实际培训中，因为会受到各种因素和条件的限制，培训师可能无法通过上述四种方式深入获取学员的信息。在更多的情况下，自己手中的有效资料可能只是一纸学员名单，那么下面就来看一看如何通过学员名单来快速了解学员。

3.1.2 了解学员的关键信息

通常，学员名单包含学员的姓名、性别、部门、职位等基本信息。在这些信息中，培训师应着重了解三个方面的信息：学员的职级、学员的性别和学员所在的部门。

1．了解学员的职级

在培训的研讨环节，培训师都希望学员之间的思想和言论彼此平等、开放、自由，“一言堂”想必是任何一位培训师都不希望看到的现象。参加培训的学员可能职级不同，如果组内有一位以上的“高位”人员，那么其他学员的话语权将会有被剥夺的风险。有时，“高位”人员有其独特的作用，例如，在讲解“目标分解和任务分配”“绩效管理”这类可形成课后行动计划的课程时，“高位”人员的参与可以帮助团队确定下一步的工作计划。而有些课程，“高位”人员可能会成为讨论的“杀手”。例如，在讲解“影响式激励”，或者如案例中所描述的“向上沟通”课程，上下级处于同一个小组，很可能会让彼此十分尴尬。因此培训师必须提前得知学员的职级，并基于课程特点酌情考虑。如果需要“高位”人员发挥其价值，可以委任其为组长，或授权其主持全班决议。如果需要限制“高位”人员的主导，则可以在分组时不将他们作为学员入组，可作为旁听嘉宾。在培训的一些关键环节，邀请其进行点评和纠偏，或者将“高位”人员分至同一小组，使小组成员之间言论彼此平等。

2．了解学员的性别

一般来说，女性的言语可能更注重“情感与关系”，而男性的言语可能更注重“权利与效果”。当身处一个全员女性的小组中时，就会出现讨论缺乏决策、思维过于发散等问题；同样地，在全员男性的小组中时，会更容易出现决策权争夺的现象，大家都会试图说服对方，努力成为最终正确的人。因此，在分组的过程中，要保证每个小组内男女学员兼有，这样能让学员充分发挥各自的特长，提高学员之间交流、学习的质量。

3．了解学员所在的部门

当培训师看到学员的部门和职务信息时，大体已经能够判断哪些学员可能彼此之间熟识。问题是，在学员分组时是将他们尽量分开，还是将他们尽量聚集在一起？

两种分组方法都有其独特的价值。在培训中，熟识的学员从进入教室后就容易聚集在一起，这对课堂纪律、对培训讨论的深度是一种挑战，因为研讨过程中有不同视角的观点经过碰撞之后可能会达成更有价值的结论。所以，从培训主题的角度来看，如果培训主题是“团队绩效改进”“问题分析与解决”等课程，需要将同部门的人安排在同一个课题组，以便更好地讨论；如果培训主题是“创新思维”“跨部门沟通”等需要彼此激发、多角度思考、产生新观点的课程，请毫不犹豫地将彼此熟识的学员分开，避免“酒吧式闲谈”。