3 设定有挑战性的目标，大胆挑战

华为的使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为干部必须基于这一使命，不断设定有挑战性的目标，不断地超越自我，才能带领员工，推动企业和客户共同进步。

——任正非

沃维纳格说，当人们感到自己没有能力获得巨大的成功时，他们会鄙视伟大的目标。但当一个人为自己设定一个崇高目标的时候，他只要坚持不懈地追求，就一定会成为壮举。在企业管理中，这样的逻辑依然成立。管理大师亨利· 明茨伯格曾有个著名的“120分理论”，该理论指出，一个管理者倘若为自己设定一个80分的目标，那么最后结果很可能是不及格，而当其朝着120分的目标而努力时，即便最后没有达到，或许也已经是100分的水准了。

事实上，除了明茨伯格的“120分理论”，彼得· 德鲁克也曾在目标管理中提出过“目标值和挑战值”的说法，他将这种设立两个目标，并保证完成基本目标，尽可能地挑战最高目标的目标设定方法叫作“层差法”。该方法目前正在被绝大多数国际公司所采用，而华为也是其中之一。

华为是平衡计分卡的忠实使用者，在华为平衡计分卡的目标设定一栏中，便明确标注着基本目标值和挑战目标值两个子项。所有华为干部和员工必须参考自身能力和公司发展需求，为自己设定这两个工作目标，然后用以在后期的绩效考核工作中作为考评参考。而每个华为干部在承接一项任务之前，也都会尝试设定一些有挑战性的目标，并且努力去完成。

2006年11月，华为在巴西的VIVO GSM项目正式启动，唐振宇被任命为项目经理。由于该项目是华为在巴西第一个重大项目，所以，项目组既要克服技术上的重重困难，又要尽可能地满足客户提出的各种严苛条件，以便帮助华为彻底打开巴西移动市场的大门。

“项目交给我，两年之内，我保证拿下。”唐振宇知道这个项目的重要性，他更清楚，即使是在各方面条件都远远优于拉美的欧洲，同类项目恐怕也要三年时间才能彻底完成，然而，他仍然做出了24个月准时交付的保证，“不给自己点挑战，你永远不知道自己能力的上限在哪里。”唐振宁总是习惯性地将这句话挂在嘴边。

2008年7月，唐振宁带领团队，以创纪录的速度优质地完成了项目交付工作， UMTS网络一举拿下WCDMA项目一半份额的商用合同，完成了8期交付。从2006年12月开始，直到2008年7月份，唐振宁在巴西南大河整整待了19个月之久，以至于得了个“南霸天”的绰号。这期间，他一次家都没有回过。2007年的春节，唐振宇给项目组所有成员放了个假，自己却一个人值守在办公室，只能通过电脑视频给家中60多岁的母亲和8岁的儿子传达新年祝福。他说：“过年了，说不想家骗谁啊，项目组曾多次要求我回国休假，可是项目紧啊，我既然定下了目标，就要努力完成。”

就如唐振宁所言，每个人的潜能都是来源于自我强迫之中的，你不给自己施加压力，就永远不知道自己有多能干。管理者设定有挑战性的目标的作用在于，高目标既有利于帮助设计者克服自身惰性，又有利于超绩效结果的输出。

摩托罗拉公司创始人高尔文便非常喜欢为手下的管理层人员设置有挑战性的目标。而他的这一做法，在摩托罗拉的崛起过程中起到了关键性的作用。

20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚刚进入电视机市场，高尔文马上为电视机部门的主管们制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台摩托罗拉电视机，还必须保证利润。

这一目标被提出后，立刻引发了管理层的抱怨，大家纷纷表示：“怎么可能一下子卖出那么多呢？那至少意味着我们在电视机这个行业的排名升到前四名，看看我们现在的排名吧，最多能排第七名。”还有人说：“售价还不到200美元，如果我们不能有效地降低成本，怎么可能赢利？”

面对这些质疑，高尔文并未妥协，只是严格地要求：“我只要看到我所期待的结果，怎么完成这个目标，那是你们的事情。不过，你们有什么需要我帮忙的，可以来找我。”

事实证明，许多看似不可能的目标实现起来其实并没有那么难，仅用了11个月的时间，摩托罗拉电视机部门便实现了高尔文的目标，并不断发展，甚至成为了摩托罗拉的支柱业务之一。

从华为到摩托罗拉，不难发现，管理者在制定目标时，无论是给自己制定目标，还是在为下属制定目标时，都要适当地施加一些压力，必须要“跳一跳”，甚至“跳几跳”才能“摸得着”。

当然，目标太高，严重脱离了实际也不行，那种让人看一眼便绝望的目标，是无论如何都不可能有好的工作成果的。必须要让员工和自己觉得这个目标虽然没有那么容易实现，但只要努力去做，还是可以实现的，并且能够圆满完成。