4 坚守一线阵地，呼唤炮火

华为坚持优先选拔绩效好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，选拔有责任感、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各部门一把手。

——任正非

如果说“能上能下”仍然属于华为管理者被动地接受公司调度的话，那么，坚守一线阵地就是其主动投身于一线实战的真实写照。

在华为2013年度干部工作会议上，任正非在《用乌龟精神追上龙飞船》的讲话中说：“灵活机动的战略战术来源于严格、有序、简单的认真管理，公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。”为此，他强调要让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司管控目标要逐步从中央集权式转向让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。而事实上，早在提出这一口号之前，华为干部便已经这样做了。

华为财务管理部总会计师（CA）、账务五级专家王勇锋曾在《华为人》报上刊登文章回忆自己的职业生涯。他说：“我从2003年入职华为，先后在应付业务中心、罗马尼亚共享中心、马来共享中心等部门就职，接触最多的就是一线，让我收获最多的也是一线。可以说，没有在一线的多年坚持和积累，就不会有我后来的一系列晋升。所以，无论走到哪里，我最喜欢干的事儿还是‘呼唤炮火’，每当我发现一个问题，并且把它放大在显微镜下的时候，我就知道，提升自己的机会来了。”

2010年年初，王勇锋被选为第一批CA到越南进行试点。投身CA一线以后，工作从单一的模块变为了覆盖全方面，所有账务相关的问题只要被报到共享中心，就都需要王勇锋去解决。在空前的压力下，王勇锋非但没有抱怨和胆怯，反而经常笑着对同事说：“炮声在哪里？我要呼唤炮火，让暴风雨来得更猛烈些吧。”

在这样积极的心态下，王勇锋并没有把工作限定在账务流程内，而是找一切机会去贴近业务。很快，王勇锋就发现，在按流程指导的工作下，容易产生部门墙甚至是岗位墙，带来很多无效的较量。而用开放的心态去了解上下游、周边流程，就能够深刻了解业务，准确解决甚至是预防问题。业务有问题，要从源头追查业务，而业务冲刺时，也需要协助业务做QD匹配、CES状态维护等，这样业务才能有效地降低犯错率，从而保证税务工作人员不做无用功。

王勇锋的付出很快便得到了回报。在他的带领下，越南共享中心的税务员工纷纷深入了解业务，而对业务熟练以后，大家看到的再也不是死气沉沉的阿拉伯数字了，甚至每一个业务背后的故事都能清晰地呈现在大家眼前。而华为税务CA在越南的试点工作也因此取得了巨大的成功。

彼得· 圣吉曾经说过，一个企业创造产出最多的，一定是直接付诸行动的团体。所谓“直接付诸行动的团体”，其实就是华为人所说的“一线”。当下，不少企业的管理层畏惧在一线作战，更不敢“呼唤炮火”，认为“呼唤炮火”是给自己找麻烦，殊不知，麻烦即是机遇，问题即是机会。

在真正务实的企业中，怕惹麻烦、怕犯错的人，是很难为自己赢得更大的晋升空间的，用任正非的话来说：“有些人没犯过错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但其管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。”而对于管理者自身而言，勇于“呼唤炮火”其实也正是最快获得表现机会的方式。

1984年，董明珠在南京一家化工研究所从事行政管理工作，已经是干部身份的她原本富足的生活却因家庭的变故而偏离了原来的轨迹。一番挣扎之后，董明珠毅然辞掉了南京的工作，南下深圳打工。

1990年，36岁的董明珠去珠海替朋友办事，感觉珠海环境很好，便应聘到了当时名为海利空调厂的格力电气，成了一名基层业务员。一开始，董明珠根本不知营销为何物，但凭借着坚毅和“难缠”，她居然一肩扛起了前任销售员留下的42万元债款，并且连续追讨40天，创造了珠海营销界茶余饭后的经典故事。

1992年，勇于接受挑战的董明珠在安徽的销售额突破了1600万元，占整个公司的1/8。原本可以得到晋升的她并没有急于升迁，而是遵从公司的调令，只身前往几乎没有一丝市场裂缝的南京，并且在当年冬天，神话般地签下了一张200万元的空调单子。一年后，董明珠的个人销售额上蹿至3650万元。

三年基层炮火的洗礼夯实了董明珠的素质基础，为她后来的成功奠定了坚实的基础。1994年，董明珠被任命为珠海格力电器股份有限公司经营部部长；1996年，升迁为公司销售公司经理；1997年，再次升迁为公司副总经理。到2000年，她这个当初的小销售员，已经成为了格力公司的总裁。

董明珠可谓是从基层到企业管理者职业生涯巅峰的典型代表，今天的董明珠不仅仅是格力空调的董事长，甚至可以说是格力的魂魄。她和任正非一样，都是一个人便能代表整个公司的商界传奇。而董明珠的成长经历也在告诫着广大企业管理者，没有成功是可以一蹴而就的。要想获得更好的晋升机会，就必须要积极地涌向一线，通过一线实践，以实际业绩来换取晋升机会和决策权力。你能把炮火呼唤过来，并且扛住炮火的洗礼，那么，更高职位的大门便会随时向你敞开。