第2章 微软——知识管理课(2)

专注于最擅长的软件业务

微软公司是一家专注于软件技术和软件产品研发的公司。虽然微软公司也投资于MSN等内容服务和XBOX等硬件产品，但这些产品的最终目的还是推进软件和软件平台。微软公司的主体始终是软件，微软绝大部分销售收入也是由软件创造的。

微软公司对自己的定位是：在信息产业的整个生态系统中，专注于扮演纯粹的软件提供商的角色，其他的角色由戴尔、惠普、埃森哲等公司扮演。只有这样，微软才能把自己的专长做到最好，以保持在软件领域的领先地位。

专注对公司很重要，因为一个公司的成功也来源于管理者或领导者的注意力。许多公司的领导者可能会因为急于发展，带领公司向多个不同的方向发展。

比如，某些大型IT企业在积累了一定财富后就会把资金投入到硬件、服务，或甚至房地产、传媒等其他行业中。这么做就分散了公司的注意力，而公司的领导者也不见得有能力或激情来管理这些新开创的企业。但微软公司的领导层总是把注意力放在七个基础商业部门的软件业务。这七个部门都以开发软件为己任，以软件平台为核心，以比尔·盖茨为总架构师。这样，七个部门的领导者才能有共同的语言、共同的管理方式、共同对软件的专注与热情，不必分心于自己不擅长或没兴趣的事情，才能如鱼得水，在微软发挥个人的潜力。

专业的研发机构为发展保驾护航

微软是世界上最大的软件供应商，其拳头产品Windows98/NT/2000/Me/XP/Server2003成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润。公司在Internet软件方面也是后来居上，抢占了大量的市场份额。在IT软件行业流传着这样一句箴言：“永远不要去做微软想做的事情。”可见，微软的巨大潜力已经渗透到软件界的各个方面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。

为了更快、更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软公司不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。比尔·盖茨成立了“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。

微软公司对技术研发的投入是坚定不移的。微软很早就创立了它著名的基础研究机构（例如微软亚洲研究院），并充分认识到，科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。

研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，想要更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。

为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。

比尔·盖茨在一次演讲中说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。

事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。

微软未来之家

微软大量的科研成果究竟如何展示，如何推广？如何让世人知晓令人乍舌的创新技术获得推广与应用？位于雷德蒙微软总部的微软未来之家（Microsoft Home）便是用来展示这些尖端的新技术的，这里已经是一个世界闻名的“旅游景点”了。这个展览馆，是微软典型的敢于想象未来的创作。微软投入巨资，建立了这个展览馆，并为它安装了演示很多未来计算机技术以及在不远未来可以帮助人类提高生活质量的各种技术：

用未来手机里的全球定位信号功能帮助公共设施进行个性化的广告服务；

用太阳能和未来光电技术建立住宅区自动智能化信箱；

用眼球和指纹扫描进行家庭大门的安全管理；

用语音识别技术进行家庭室内的温度、灯光、环境等的自动管理；

用数码照片显示技术进行家庭电子型屏风的制造；

用微软新一代图像界面设计开创未来多功能数码电视和多媒体娱乐设备；

用无线电识别标签帮助家庭厨房使用的自动化；

用平板电脑进行未来的多媒体教学；

用新式的有机光电显示将家庭的普通墙面变成计算机的显示平面；

用新型的LED灯进行家庭灯光色调和亮度处理，创造出身临其境的虚拟环境；

…………

所有这些，让来自全世界的参观者们无不惊讶万分。

微软进行这种未来“梦想演示”的重要理由，就是要让业界和公众看到，通过推动公开性标准、推动业界的合作，高科技的发展将会怎样为人类生活带来一个美好的未来。而要达到这样的目的，将有赖于各国政府帮助推动公开型标准，让所有企业能够生产可以进行交互操作型的产品，有利于建造商进行各种技术和产品的整合，为大众和社会创造美好的未来。

【创新精神——与血液同等重要的地位】

微软作为一个对信息业界的发展起领头羊作用的企业，深知自己在业界举足轻重的影响所带来的责任，以及这种影响力所带来的巨大商机。

微软因此在公司的运行上执行很多相关的商业策略和创新措施，体现对这种重大的责任负责的态度。最重要的一点，就是对技术创新的执著追求。

可以说，这种对技术创新的追逐，是微软公司和微软人的精神，是微软赖以生存的血液。

注重对未来技术发展的投资

微软公司每年在科研上的投资已经多年在业界名列前茅，而且每年高速递增，甚至超过世界上很多传统工业的企业。

巨额的科研投资，充分反映了微软不沉浸在过去的光辉，而是致力推动继续创新。这种极力注重未来技术的创新和发展，和对新型技术的开发和利用，有力回击了某些媒体和网上评论所说的“微软不做创造性开发，只抄袭别人”的误人报道。

这些投资化为无数人们每天所用的产品中不断增加的新功能。

赌博：具有承受几年都没有回报的勇气

在讲到微软投入巨资开发未来的新技术时，比尔·盖茨曾经这样说：“仅有好的想法不能成功，你还必须建立一个能够把这些想法转变成为使用方便、具有极大价值和广泛实用性的产品和服务的环境。你还必须能够面对未来做出冒险的决定，能够对某种技术和某个战略几年没有回报具有承受能力。”盖茨戏称这样的投资就像赌博一样。

在微软的历史上，有很多次这样的“赌博”。早期不将DOS软件以高价特许权出售，而是以一个极低的价格，用使用授权的方法向计算机用户提供，赌的是会有大量的计算机使用者。后来在DOS被市场普遍接受的情况下开发并推动新一代的图像界面Windows时，业界有人认为微软一定是疯了，但是微软把“赌”下在用户们会更广泛地接受和认可微软为使软件运行和使用更方便的开发努力。

在上世纪90年代初，微软在业界正大量使用16位的Windows的情况下，开始大量投资开发新一代的32位的WindowsNT。当时业界就有人认为这是微软的不智之举，认为不会有很多用户会从16位转到32位操作系统，可是微软就把“赌”下在计算机性能会不断提高，最终会导致企业大量使用微型计算机进行企业运行和管理的应用。

在WindowsNT刚投放市场的时候，销售量还比不上16位的Windows，并没有能够马上弥补当初的开发投资。可是微软认定了这个赌注，不怕几年没有收到回报，不断对以WindowsNT为基础的32位操作系统进行增强和升级，到Windows2000版本时，业界开始大量接受和普及新型的32位的操作系统了。历史后来都证明了所有这些对创新的“赌注”是对的。

直到今天，微软仍旧在新技术和新产品的开发上继续这样的“赌博”。业界著名的Xbox游戏平台，当初在开发时以巨额投资开始，到目前还没有达到全面收回早期投资、业务全面赢利的状态，可是微软仍旧以承受几年没回报的勇气，继续开发各种相关的新技术和网上服务。现在Xbox的网上社区和联网游戏的功能已经达到了业界领先的地位。

【“卓越工程”部门与“内部网”模式——情报的收集和深度挖掘】

微软一直努力将那些曾经只为大公司预备的技术大众化，如商业智能、Intranet（企业内部局域网）、系统管理等。在这个过程中，微软抓住了大众客户。微软的公式是，在他们的Windows操作系统中预先为一些复杂的服务器技术提供支持，然后推出这些低价服务器产品。就是说，他们向客户提供个性化的服务器技术然后用一种难以抗拒的价格推出产品。

为了更快更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。

打造公司的实权部门

比尔·盖茨成立了“卓越工程”部门，负责保证公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门要具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。

为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。

1995年，微软信息服务小组开始实施内部网项目，目的是创建一个可以容纳大量文档、市场调查数据、各种研究结果的资源中心，以便在整个公司内部方便地获取、解决资源共享问题，提高工作效率。

这个项目成功实施的一个前提就是要得到各产品小组的帮助，因此在项目开始实施时，内部网项目小组首先把这一计划的重要性让微软各个产品小组的主管理解，从而能够让他们调来自己小组的成员参与此项目。

通畅的部门联动

要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。为达到这一目的，内部网项目组实施了一个关联度测试。关联度测试的主要做法是向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。

然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的分类。通过关联度测试分析了其中出现的共同类别，并以此为基础，将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，小组也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。

1995年的网络技术还在初步发展阶段，微软作为一个新兴的知识型企业，能将这种技术应用到公司的内部管理上，本身就形成了一种不可替代的优势。

在建立内部网时，与微软有关的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的信息对财务、销售、产品管理以及程序设计等部门的很多人都是需要的。具体来说，这是一个公司的情报竞争系统，也是企业赢得竞争力的关键所在，因此必须实现对这些信息的有效管理。

最终，微软通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。“动态数据模式”就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴是公司竞争对手，横轴是有关这些公司的各类信息，然后将各类适当的资源连接到横轴、纵轴的节点上。

参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有三名专门人员，后来发展到七名员工。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。

为了不必将信息手工更新，并且可以随时获取，微软订阅了道·琼斯动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连，也可以让用户通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。

微软通过建立内部网实施知识管理，并鼓励那些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上传相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。

通过鼓励人们共享有价值的信息，微软的内部网越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的特点。

通过建立内部网实施知识管理，微软获得了强大的竞争优势，取得了巨大的成功。具体表现为：

其一，信息可以更加方便地加以定位和定时出版；

其二，对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问，一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量；

其三，保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到改善；

其四，提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动；

其五，每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。

实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，它还要求公司的领导层把集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。