让员工集中精力做能发挥他优势的事。

——盖洛普公司

不要把注意力集中在改变人的弱点上

美国盖洛普公司以民意测验闻名于世，尤其是在每四年一度的美国总统大选之前，这家公司的民调数据，是人们了解选情变化的重要依据。实际上，这家公司真正赚钱的业务，是为国际超大型公司提供人力资源的测量、咨询和培训业务。

盖洛普公司通过一套事先设计好的问卷，访问了大约一百万名员工和八万名经理，其中不乏优秀人物。他们想知道一流的管理人员到底给他们的下属施展了什么魔法。

他们得出的一个根本性的结论是：人的本性难移。

这绝对不是新发现，但却极具价值。因为这一古老的忠告，早已被当今的管理人员抛却脑后了。而且，无论是成功者的经验，还是学者的理论，抑或是哈佛商学院的核心课程，都在放大一个管理的“假象”：成功的管理者可以影响和改变别人的绩效。

盖洛普公司认为，有效的管理方法和技术的确可以帮助管理者改善下属的绩效，但这一切，都没有发现人的才干，然后因才适用的效果好。

盖洛普的研究人员讲了一个寓言来说明他们的真知灼见。

从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”

“我当然能。”青蛙回答，“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”

“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问，“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”

青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一下。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”

“我知道。”蝎子一面下沉一面说，“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”

这个寓言中的青蛙，是一部分管理人员的象征，他们相信人性是可以改变的，只要下功夫，任何人可以干成任何事。他们通过制订管理制度和规范来限制人的不良倾向，又通过培训来教人掌握各种需要的技能。事实上，这方面努力的作用，是有限的，因为改造一个人是有限度的。

盖洛普认为，与其把最多的时间和精力用于改造一个人，还不如顺应人的天性，尊重人与人天性的差异，发挥各自独特的优势，把最多的时间和精力用于发现人的才干。

盖洛普的发现，在成千上万的经理人中间产生了共鸣，成为他们奉为圭臬的真知灼见：人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。

盖洛普对管理人员的忠告是：

（一）帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点。这颠覆了传统管理当中“短板理论”，告诫管理人员不要把注意力集中在改变人的弱点上。

（二）盖洛普的理论是“让员工集中精力做能发挥他优势的事”。所以，我们在给每个岗位选择人的时候，就要根据优势理论选择到对的人。个人优势能够发挥，就是最大的人性管理。

“才干”让人的表现如此不同

什么是才干？

人们看到C·罗在足球场上轻松过人射门进球的时候，看到老虎伍兹在高尔夫球场上屡次夺冠的时候，会做出相同的反应：他们都是天才！他们的才干是上天赋予的，他们跟我们不一样。

天赋就是才干吗？盖洛普发现优秀的经理人对此持反对意见。他们认为：“才干是一种贯彻始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。”这里的关键是“贯彻始终”，你的才干就是发现你自己经常做的事情。才干不是那么神奇的事情，而是每个人都具备的。善于说服人是一种才干，讲笑话能把人逗乐是一种才干，能保持对问题的长期兴趣是一种才干，能快速记住别人的名字是一种才干，能快速打字是一种才干……

有时候，才干和技能看上去很像，其差异在于每个人的“过滤器”是不一样的。所谓“过滤器”，是指人对周围世界作出反应的特殊方式。

你的过滤器告诉你哪些刺激应该注意，那些可以不理；告诉你什么应该爱，什么应该恨；它决定你内在的动机，你喜欢竞争还是和谐，你考虑别人的感受还是以自我为中心；他决定你的思维方式，是严谨还是放任，实用还是战略。它决定了你的态度，乐观还是玩世；冷静还是急躁；体谅还是冷漠。它决定了你身上与旁人不同的思维、感觉和行为模式。你的过滤器就是你的才干。一个人十几岁后，“过滤器”就基本定型了，所以要改变一个人的才干，效果是十分有限的。

在《首先，打破一切常规》中，来自盖洛普的研究人员举了一个例子。1963年，美国政府在培训宇航员时，选拔了七位英雄担当此任。当返回舱在海上漂浮时，宇航员希尔拉严格照章行事，他在密封舱内整整待了四个小时，就是为了完成规范要求的每一步。他的神经“过滤器”滤掉了水下幽闭的所有恐惧。而另一位与宇航员格里索姆正相反。密封舱溅落仅五分钟，他就觉得小仓四壁向他压过来。他的神经“过滤器”无法阻挡不断加剧的恐惧，只想使他早点逃出去。他过早打开了应急舱门，致使密封舱灌满海水，最后沉入16000英尺深的海底。美国国家航天局最终也没能把这个重3000英镑的密封舱打捞上来。

为什么表现会如此不同？这些宇航员都是千挑万选出来的，他们的经验、意志和智力都出类拔萃，所接受的培训和装载的设备都完全相同。为什么希尔拉那么冷静，而格里索姆那么慌乱呢？合理的解释就是“过滤器”，过滤器就是才干。

同样的道理，电商的客服人员也面临相同的情形。淘宝店家的客服人员，每天要面临成百上千个顾客的询问、抱怨和投诉，只有出色的客服人员，才能以最高的效率把询问转化为订单、让怒气冲冲的顾客平静下来、处理投诉并不留后患。为什么？因为大部分出色的客服人员，在现实生活中都比较内向，甚至害羞，网络是他们表达亲近的工具，也是施展他们才干的领域。他们本能地使用他们的“过滤器”，解读顾客发来的片言只语、网络符号和聊天表情，想象客户的心情和愿望，继而勾画出生动的情景。因而他们能与顾客隔着网络实现完美的交流和沟通。

构成绩效的三个因素：技能、知识和才干

技能、知识和才干，是构成绩效的三个因素。

所谓技能，是指一件工作“怎样”完成的方法，或者一件事情“怎样”处理的程序。

例如乘法运算、会计记账、销售话术、授权步骤等，这都属于技能。一个人只要掌握一项技能，就能够靠这项技能谋生。

简言之，技能回答“怎样做”的问题。

所谓知识，就是你所知道的事情。知识又分为两类：第一类事实性的知识，就是你知道的与事实相关的事情。例如地球是圆的、供应商的第一次报价留有砍价空间、迟到会罚钱等。第二类是经验性的知识，就是你从实践中获得的各种理解。例如顾客的迟疑让你知道他对产品的售后服务有疑虑等。经验性知识的获取包括反思、感悟、理念等。

才干是贯穿始终的思维、感觉和行为模式。它与技能和知识完全不同，它是隐藏在你精神世界中的高速公路，连接着你潜在的各种潜力、意识和记忆。

例如，盖洛普通过对优秀会计师的研究发现，他们最重要的才干是天生喜欢“准确”。这与会计准则（怎样记账的技能）和避税窍门（来自实践的经验）毫无关系。而且，拥有“喜欢准确”这种才干的会计师，他们会觉得会计工作是世界上最棒的工作，每次把账做平的时候，他们会感受到完美和快乐。

这种对精确的热爱，既不是技能，也不是知识，它是才干。如果你不具备它，你只能是一个普通的会计，永远难以成为一名出色的会计。

技能和知识是可以传授的，管理人员可以通过培训来改变员工在技能和知识方面的缺乏。但是管理人员没有办法把某种才干的“过滤器”移植到另一个人身上，他们要找到出色的员工，就只能选拔才干。

如何寻找和选拔才干

按照我们的想象，完成不同的工作所需要的才干应该大不相同。然而，盖洛普研究了一百五十多个职位所需要的才干，发现这些职位所需要的才干虽然五花八门，但却大致可以分为三类。

第一类才干是奋斗才干。此类才干解释一个人的“为什么”的问题。

有的人只要你给他一张得分表，他就会下意识地用它来衡量别人与自己的成绩，他们喜欢得分表，有了测量才有比较，有了比较才有竞争。而有的人却不喜欢竞争，把他们放到一个公平的赛道上，竭尽全力地与他人竞争，在他们看来是毫无意义的。在这个例子中，“竞争”就是一种奋斗型才干。

有没有竞争才干并无对错之分。而且，缺乏竞争才干的人，有可能拥有另一种奋斗型才干——成就才干。他们未必渴望去赢，而是有一种强烈的欲望，要每天都达到某种有形的成就。在他们眼中，每一天都是新的开始，必须在一天结束的时候取得可以量化的结果，如此才能感觉良好。这种渴望成就的熊熊火焰，也许会随夜幕降临而有所减弱，但第二天随着日出又会立即燃烧。这种成就才干就是那种“自己上发条的人”。

简言之，奋斗才干解释诸如“某人为什么每天都很早起床”或者“某人为什么每天都赖床”，“某人为什么精力充沛”或者“某人为什么对什么事都提不起兴趣”，“某人为什么积极进取”或者“某人为什么得过且过”之类的问题。同样的，如果一个人没有奋斗才干，管理者是没有办法培养的。

第二类才干是思维才干。此类才干解释一个人的“怎样”的问题。怎样思考、怎样权衡、怎样决策、怎样表达等。

有的人无论是什么话题，都能把自己的观点陈述得既条理分明，又具有说服力；有的人面对很复杂的局面，也能找出突破的关键点和线索；有的人对大家习以为常的事情，总能提出与众不同的观点……这些都是思维才干。

第三类是交往才干。此类才干解释一个人的“谁”的问题，解释他相信谁、他与谁交往、与谁争斗、对谁冷漠等。例如一个人热衷于面对陌生人，还是只和熟人打交道？一个人喜欢与人争辩，还是逃避争辩？

盖洛普在研究中，分别请一组优秀的护士和一组不太优秀的护士分别给一百名患者打针。尽管打针的程序、使用的器具等都完全相同，但是患者们声称，与一般的护士相比，优秀的护士打针不那么疼。反复对照后发现，关键的差别在于针头注射前护士对患者所说的话。

不太优秀的护士，大致说的话是：“别担心，一点都不疼。”然后例行公事地把针头扎进去。

优秀的护士，大致说的话是“会有点疼哦”，他们实话实说，“不过别担心，我会尽量轻一点的”。

最优秀的护士具有一种天生的“体谅别人”的交往型才干。他们实言相告，并让病人觉得护士在与自己一起经历打针的过程，与他们心心相印，这样就减轻了对疼痛的感受。

上述三类才干会形成各种不同的组合，无论你是否渴望改变自己或者别人，才干组合及其所形成的行为模式，都将持之以恒，贯穿始终。

各种才干并不特别，也不神秘。例如“体谅别人”这种交往型才干，很多人都具备，但是具备“体谅别人”才干的护士，就立即会与众不同。因此，管理人员要学会如何发现和选拔才干。对此，在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普的专家们提出了两点建议。

第一，知道你想要寻找什么样的才干。

根据职位的要求，在奋斗、思维和交往三类才干中，选择一个最重要的类别，然后设计与此相关的问题，作为面试时选拔的基础。无论求职者的简历写得如何动听，也不要为之心动，不要降低对才干的要求。

第二，研究你的明星员工。

传统的管理经验告诉我们要多多研究失败，盖洛普的专家们建议大家要多多研究成功和优秀。你要从优秀的明星员工身上，去发现该职位所需要的才干。例如前面提到的对优秀护士的研究，就能了解护士职位所需要的才干。

研究各个职位上的优秀员工，这对界定该职位所需的才干，是一个简单可靠的方法。例如要想知道销售职位所需的才干，就可以研究最优秀的销售员是怎样行动的。

盖洛普对优秀销售人员的研究发现，他们与普通销售人员一样，每天都要面对被客户拒绝的打击，他们一样对客户的拒绝感到恐惧。成功和失败的差别在于优秀的销售人员并不会被内心的恐惧所摧毁，他们具有一种“抗争”的交往型才干，这使他们敢于据理力争，他们勇于把潜在客户的拒绝变为接受，并以此为乐。

因才适用的三个法则

所谓因才适用，就是根据每个人的才干，来安排他的职位，具体有三个法则。

第一，防止“彼得原理”奏效。

传统的方法，是把优秀的人提拔到主管的位置上。这会陷入所谓的“彼得原理”的用人陷阱中。劳伦斯·彼得提出，一个人通过不断提升职位，最终会到达他自己不胜任的职位。

如果一个人只能通过晋升才能不断取得待遇的提升，那彼得原理的奏效就不可避免了。

科学的方法是在适合其才干发挥的职位上提高待遇，满足其需求。如此才可以让人的才干与职位匹配，并能获得物质上的满足。

第二，向员工反馈业绩结果。

所谓反馈，就是把业绩的结果告诉业绩的执行人。反馈时要简单回顾一下过去，然后将注意力转移到未来。

提供反馈的好处是让员工关注工作结果，并鼓励他用自己的方式提高工作效率。

第三，残酷的爱。

让一个在职位上不胜任的人离开，让他回到自己擅长的岗位上去，以避免其慢性的职业自杀。这看起来残酷，实际上就是最大的人性。