四、第三层觉知：考核方式和方案的确定

（一）变革前：希望考核方式与考核数据目标一步到位

：这些问题又是很多企业的通病。实际上企业若缺乏基础数据，就根本没办法进行真实的考核，也不可能一下子把所有工作都改善。所以，所谓的全面考核是没有意义的。

：样样都考核，就是不考核了。样样都考核，看起来好像做得很到位，实际上一点意义都没有。

：他们试图从极端的不合理走到极端的合理。表面上看这是一个很理想、很好的状态，但结果就是回到极端的不合理状态。所以最合理的做法是，在极端的不合理和极端的合理之间寻找一个过渡点。这个过程当然也有一些不合理的因素存在，但是我们可以让它逐渐向合理的方向发展。我们先做一点，哪怕只考核一个指标——这个指标的改变对最终目标的实现起到关键作用。考核一个指标有效果，比全面地考核而最后没有一个指标有效果要好得多。

：变革前，企业希望考核数据目标一步到位。就拿刚刚讲到的包装批结率为例，原来的基础数据是20%，定考核目标的时候，管理人员想将第一周的目标直接定为95%。

：这跟前面是一个概念。要么不做，要么就想一步做到位；要么没有考核，要么就定很多指标来考核，想把工作全面规范起来，进行全面激励。定目标也是如此，要么就不考核你，要么就定一个很理想的目标考核你，你达不到那就是你的事，就要处罚你。这样做往往欲速而不达。

：对。这样还很容易形成一种不好的企业文化：定下来的事情达不成是正常的。管理人员心中很容易形成一个概念：目标我是达不成的，你搞考核不过是想给我挂个名目，达不成老板也没办法。

：看到这些现象我很有感触：很多企业的管理缺乏慈悲心。什么叫慈悲心？不管用什么样的方式来考核，考核的目的不仅仅是为了出业绩，也是为了改变人，改变人的习惯。改变人就一定要有慈悲心，因为过往的习性对人的影响很大、对人的控制很强。十年树木，百年树人，改变人是一个渐进的过程。这么理想化的做法根本不可能改变人。这样做，表面上企业或者老板是只要结果不要过程，实际上是只要业绩不管人，只要钱不要人，最终这些老板就失去了带队伍的根基。

做管理的根基是什么？是老板能够把人真正培养起来。前期放任自流，老板什么都不管，什么都不考核，一旦要考核就想马上把员工变成老板想要的样子，这样的考核指导思想就是只管钱不管人。这样的企业、这样的老板、这样的企业文化就是明目张胆、赤裸裸地要钱不要人。但是没办法，没有这些人老板就没办法赚钱，所以他又不得不搞考核，定目标，搞KPI，搞360度绩效考核等。

有些老板在外面听绩效考核方面的课程时，很想直截了当地问老师：“老师，你能不能给我一个不要人就要钱的方法？”老师肯定会说我做不到，因为我是搞人力资源管理的，不是给你做理财管理的。现在很多老板就把人力资源老师当成理财顾问，在这些老板的概念当中，选人、用人要看到钱，看不到钱他就觉得这个人就是个麻烦，看到钱的时候就把人的坏习惯、坏习性都丢到一边不去管了，恨不得把人的坏习惯都剔掉，能剔得掉吗？只有慢慢改呀！说到底，这种绩效考核不是以人为本的绩效考核，这样的人力资源管理是一种理财管理，不是真正对人的管理。对人的管理很简单，养个孩子你就明白。孩子要长大成人，你得喂饭给他，得哄他，得带着他玩耍，在他成长的过程中你得帮助他改正缺点发扬优点，他才能长成一个成熟的人。

如果绩效考核是在人和钱之间做选择，就会给管理者造成很多困惑。如果你真看重人，认为钱是人创造的，人是第一位的，钱是第二位的，那考核就不易走上歪路。

（二）变革后：确定考核方式与考核方案

1．以攻关和竞赛的方式导入考核框架

：企业常规绩效考核的做法是，先把各个部门的考核指标定出来，然后系统性地进行考核。我们欧博项目组首先不做这些，而是以攻关和竞赛的方式导入考核框架，然后根据攻关和竞赛的实际情况对框架里的内容进行调整。大家后面可以看到我们下面的这些方案，攻关目标是一个月定一次或者半个月定一次，达到了之后我们再进行调整，以这种改善的方式导入激励框架。

通过短期激励的方式将各项数据改善和提升。为什么要通过这种方式呢？因为现在员工到底能做到多少我们是不确定的。就像采购准交率，我们定的目标是50%，通过一个月的攻关，采购准交率能不能提升到60%、70%甚至80%，谁都不清楚。在这种情况下，我们就采取短期激励方式，看看员工到底能做多少，提高的程度怎样，这样便于我们及时调整考核指标。

：实际上，前期激励不是定一个明确的考核目标，而是采取了一种竞赛的方式。也就是说，我们不跟员工设定上限，我们没有规定他一定要达到多少，我们就拿他过去的基础数据做目标、标准，他只要超过我们就给他奖励。通过这样运作，我们先看实际的产能、实际的潜力有多大。

这样做是因为：第一，避免把目标设得太高。目标设得太高，员工做不到，这种激励便没有意义，还挫伤了员工的积极性。第二，避免把目标设得太低。按目前的状况，我们往往会把目标设得低一些，因为我们要迁就员工，我们担心把考核目标设得太高了，到时候员工都走了怎么办。但是把目标设得太低同样会失去激励的作用，员工每天不费劲就轻松拿到那么高的奖励未必就是好事，因为员工没有受到激励就拿到奖励，他就会产生懒汉思想了。

所以高了不行，低了也不行。那么怎样找到这个恰当的值呢？就是通过这种竞赛的方式：先不设目标，只拿以前的数据做标准，通过竞赛、激励、比较，把大家的实际潜能挖出来，看一看大家究竟能够做多少。有了实际的数据以后再定目标，这样的绩效考核就实事求是了。

：这个目标就真正具有激励的作用了，管理人员也不至于达不到。

：也不至于什么都不用做，轻而易举就能达到。

：这样对管理人员、对员工的激励作用才能产生。

2．确定考核方式

：推行绩效考核的前期，我们通过以下方式对员工进行考核：

第一，实施月产量目标达成军令状，将所有相关人员都捆绑到目标上来，让大家保持目标一致，同时分段奖励15万元。这15万元是老板承诺的年度奖励目标，项目组老师跟老板沟通好，不是到年底的时候一次性奖励15万元，而是分段来奖励，不用等到最后才让员工拿到钱。

第二，实施组装车间的劳动竞赛方案，提升组装车间的人均小时产量。组装车间劳动竞赛方案如下：

深圳市BJH科技有限公司劳动竞赛活动方案

（电池组装线）

（从2012年2月12日开始试行）

一、活动目的

增强员工劳动积极性，增加工作的趣味性，提高生产效率及产品质量，提升企业凝聚力。

二、活动时间

从2012年2月12日开始实施。

三、活动组织

1．劳动竞赛领导小组

组长：张俊峰

成员：姬凯旋 阮开科 黄华 刘泰生 王燕丽

领导小组职责：

（1）负责制定、修订劳动竞赛规则。

（2）组织劳动竞赛的有序进行。

（3）保证劳动竞赛的顺利开展。

（4）坚持公平、公正的比赛原则。

2．劳动竞赛监察小组

组长：刘维达

成员：胡开亮

监察小组的职责

（1）监督整个活动公平、公正地运行。

（2）处理员工投诉事项，追究相关责任。

（3）核查竞赛成绩，发放专项奖。

3．其他组织

（1）人力资源部准备锦旗。

①锦旗：“劳动竞赛周冠军”一面；

“劳动竞赛月冠军”一面。

②黄旗：“我们须努力”一面。

（2）生产部准备劳动竞赛PK看板。

四、竞赛方案

1．参赛单位

周评比：组装1线、组装2线、组装3线

月评比：组装1线、组装2线、组装3线

2．比赛项目

人均小时产值目标达成率：实际人均小时产量/目标人均小时产量×100%

周得分=人均小时产量目标达成率周平均值×100

月得分=周得分平均值

3．奖项设立，具体如表1-3所示。

数据：每天统计、每天公布。

锦旗、奖金：每周三发放。

：从这个方案大家可以看到，组装车间各条线的劳动竞赛围绕人均小时产值目标达成率进行，各条线之间进行PK，有周评比、月评比，都有第一名。

：做得最好的，哪怕你的数据并不是特别理想，只要你是第一名你就有奖励。

：而且也不对最后一名进行处罚，只是颁发一个黄旗，让他自己知道是最后一名。

：每天用他的成就感去激励他。其实钱的奖励还是第二位的，因为奖励给每个人的钱并不多。

：同时还设立一个破记录奖，只要你破纪录了，就可以得到相应的奖励，有了这个记录，大家也清楚各自的产能差异在哪里，项目组也能根据这个记录来定人均小时产值的绩效考核达成目标。

第三是实施包装批结率的攻关方案，这主要为了提高包装批结率。第四是实施仓务之星的评选方案，主要是针对备料的及时率以及账物卡的准确率。

第五是实施订单准交率提升攻关方案。

订单准交率提升攻关方案

一、目的

为解决目前订单出货期延误问题，特制定本订单准交方案，并通过此方案逐步建立PMC运作模式，先在电池组实施攻关，完成后延伸到电源组。

二、攻关小组成员分配

总调度：袁总 组长：黄才爱 指导：欧博老师

三、攻关时间：2012年3月4日—2012年3月31日

四、作战方案

以上奖罚动作从3月4日起持续实施一周，固化的动作需形成动作控制卡，由各项的责任人在3月17日第一次总结会前完成研讨，未完成责任人乐捐20元/项。

五、激励制度，如表1-6所示。

1．订单准交率目标达成，每周组长奖100元，组员奖50元/人，未达成组长乐捐50元，组员乐捐25元/人；

2．备料及时率目标达成，每周仓库主管奖100元，仓管奖50元/人，未达成主管乐捐50元，拉长乐捐25元/人。

备注：

1．稽核部根据稽核检查表进行稽核总结，每周汇总形成稽核战报及案例分析并召开案例分析会。

2．对各部门工作达成情况进行公布。

审批：

编制：

会签：

：以上就是订单准交率提升攻关方案，方案不仅列出了攻关目标，还有各部门的攻关动作。

：包括计划部门该做些什么调整，物料控制该做些什么调整，计划下达方式该做些什么调整，怎样进行备料等，这些都是为了提高订单准交率。我们的的确确不是只要结果不管过程。只有实实在在地做好生产管理的改善，才有助于订单准交率的提高。

：第六是实施制程品质、工艺的攻关方案，提升成品检验的合格率。制程品质、工艺改善攻关方案如下文。

深圳市BJH科技有限公司制程品质、工艺改善攻关方案

一、目的

为了改善公司制程品质问题，创造良好的工作质量氛围，动员和鼓励全员积极参与管理，进行各项管理改善，提高工作质量意识，树立全员参与管理的质量管理文化，全面打造BJH公司在行业中的品牌。

二、活动组织

1．策划及领导小组

总指挥：张俊峰

总督导：姚伟成

督导：叶炳铃 姬凯旋

各小组组长：吴宗宁 陆文忠 刘泰生 朱国琴 刘科

支持人员：黄晓锋 何海林 王宏军 罗行然

2．推行动作监督、处理

稽核中心：刘伟 廖振华 罗贤根 郑小兰

3．顾问：项目组老师

三、试行时间

2012年6月11日到2012年7月31日试行，如效果明显，可长期实施。

四、品质改善指标

管理目标：

（1）建立品质预防体系：完善品质问题库及品质数据监控机制。

（2）建立品质过程控制体系：针对具体问题员工操作动作、横向制约、责任追究机制。

（3）建立品质持续改善体系：品质的每周分析、检讨、改善机制，重大品质问题的专项分析改善机制。

数据目标：

1. OQC一次抽检批次合格率目标

2. OQC成品抽检不良率目标

3．胶壳报废率

五、活动内容

1．参与人员

品质部IPQC及车间拉长级以上人员。

2．奖项设置

（1）结果奖惩：

（2）过程奖惩：根据改善结果，由总督导人每周评出“品质改善之星”，报总指挥审批，对小组组长奖励50元/人，小组成员奖励20元/人（在各工序品质考核目标未确定之前暂不实施）。

3．处罚设置：为改善动作效果不良或不作为者，提出点名批评，再不改善者，提报总指挥进行处理。

六、活动实施

：这个方案设置了一次抽检批次合格率目标、成品抽检不良率目标、胶壳报废率目标，并分阶段对所达成的目标进行奖励，方案的最后一部分是改善动作。

：这里面也有很多进行品质改善的动作。

：实施采购之星评选方案，提升采购准交率。总之就是通过一些具体的改善方案先改善企业的数据。

：我们可以把这理解成改善后考核。

：我们的考核先针对人，先改变人。我们先帮助员工提升能力，帮他们改善业绩，等他们能够达到我们想要的目标的时候，我们再对他们进行考核。这其实就是第四层觉知。

：也可以理解成先帮后考核。

：对，第四点的核心就是这样，帮助企业管理人员达成考核数据。考核数据、考核目标定出来了，我们要去帮员工达成。不能说数据定出来了，后面就都是员工自己的事情了，达不达成由他们自己想办法。绩效考核最终的目的其实就是要让管理人员能拿到钱，员工能够得到奖励。

：有些企业有些老板就希望员工拿不到钱，他既希望搞绩效考核又不希望员工拿到钱。

：在推行绩效考核时与老板沟通发现，很多老板有这样一种心态，他认为这本来就是管理人员应该做到的，我已经发给他工资了，为什么还要另外再给他一部分钱？

：他认为我再给管理人员钱没道理，这只是一个方面。还有一个方面：有很多老板，做考核，就是让员工拿不到钱，他定的考核目标你根本达不到也拿不到钱。但是你放心，他不会让员工真地得不到钱，根据考核方案你是拿不到钱的，但他会说你做得还不错，然后悄悄地给你一些钱。他宁可把这个当成一种施舍——你看，尽管你没有达成目标，但我还是愿意给你钱，以此显示他的地位，他喜欢那种权力在握的感觉。实际上他也知道如果给员工的钱少了或者不给钱，那是激励不了员工的，员工就不愿意跟着他干了。但是他又觉得如果凭方案、凭考核员工就可以拿到钱，那员工未必就对他有感激之情、有感恩之心，员工会认为那是他凭本事挣来的。这样一来，有些老板的心里就不舒服了，所以他就把目标设高一点，通过上面的做法让员工既拿到钱，同时又对他有感激之情。