第一章 杰克缝纫机：顾问式销售成就全球销量领先企业

第一节 案例背景与操作思路

中国是一个服装生产大国，但却不是服装品牌强国！作为服装生产过程中必不可少的缝纫设备，近年来其市场竞争也趋于白热化。一方面，世界知名的缝制机械生产企业如重机、兄弟、飞马、百福等都在中国建立了合资或独资企业，纷纷跑马圈地，掠夺客户资源，他们凭借领先的研发技术、先进的经营理念、优秀的企业文化、独特的销售模式在中国市场所向披靡，一路高歌猛进；另一方面，国内的标准、宝石、飞跃、中捷、上工等骨干企业不断加大研发投入，创新销售模式，完善售后服务，也在激烈的市场竞争中取得了惊人的业绩，大有赶超外资品牌的势头，欲上演中国版的凯泽斯劳滕神话！

俗话说：“上有天堂，下有苏杭。”江浙地区不仅是有名的梦里水乡，而且还是中国经济最活跃的地区之一，浙江的纺织制造业也是中国规模最大、机械化程度最高、从业人数最多的地区之一。杰克公司是一家位于浙江台州的缝纫机械制造企业。按道理来说，杰克公司在中国服装产业最集中、从业人数最多、经济最活跃的浙江地区，集天时、地利、人和于一体，其经营规模与发展速度也应该是缝纫机械设备行业里面的领头羊。理想虽丰满，现实却很骨感。2006年，杰克公司的经营管理业绩不仅不如外资企业重机、飞马、兄弟等公司，而且在与国内标准、中捷等企业的竞争中也处于劣势，大有被甩于千里之外的势头。2006年，杰克公司所处的行业地位如图1-1所示。

随着近几年市场的进一步发育，一方面，整个缝纫机行业里，一些实力很强的企业尤其是外资企业和老牌企业都“不约而同”地加大了产品研发投入、强化了经营管理、创新了商业模式、完善了售后服务，在市场竞争中取得了可喜的成绩；另一方面，客户对产品的质量、性能和易用性的要求越来越高，单一性能、操作和维修复杂的缝纫机器已逐步开始被市场淘汰，市场上亟需多性能、易操作和解决方案一体化服务的品牌。

面对这种状况，上至杰克公司管理层，下到普通员工都按捺不住了。在绝望中寻找希望，人生终将辉煌。根据杰克公司所处行业环境和企业实力，2006年我们为杰克公司提供咨询服务，首先为杰克确定了未来一段时间内的营销战略，简述如下：立足三机，发展特机；扁平渠道，强化组织；精耕营销，快速服务；联合推广，塑造品牌。具体操作有以下五步。

1．第一步，转变：从产品供应商到解决方案服务商转变

（1）从源头开始，牢固树立“以客户为中心”的经营理念。

阮积祥有句很经典的话：“即使损失单子也要把服务做上去。”杰克人明白客户才是真正发工资的人，于是，杰克公司开始从“以生产和销售为导向”的业务模式向“以客户和市场为导向”的业务模式转变，加强营销的核心地位，将以客户和市场为导向的理念渗透到企业操作层面，整合公司所有的资源以匹配市场的需求；由“以我为主”的产品研发、生产、销售、服务的营销组合模式和政策设计逐步转向以客户需求为导向，根据客户需求进行产品研发、生产、销售、服务的营销组合模式和政策设计；进一步引入客户关系管理的理念，注重培育客户忠诚度，提高企业对市场的反应速度和应变能力。如图1-2所示，杰克全力打造的值得客户信赖的合作伙伴形象。

（2）定位从传统的产品供应商转向解决方案服务商。

IBM郭士纳曾说：“我们不是卖服务器和硬件设备的，是卖业务解决方案与数据解决方案的。”这就是蓝色巨人在20世纪90年代中期，濒临倒闭时所做的战略转型，通过企业定位的变化，IBM又重新焕发了昔日的生机与活力。

简单地说，产品供应商的典型做法是：出发点立足于自己，营销方式为推销，靠价格、公关、回扣成交，价值承诺主要是有形产品，服务主要为售前，靠薄利多销取胜。而解决方案服务商则不同：“出发点立足于客户，营销方式为专家顾问式营销，靠方案和价值成交，价值承诺主要是‘产品+服务’，服务为售前、售中及售后全程，靠有差异的定制化取胜。

杰克公司面对行业竞争对手的步步紧逼，率先做出了从以前的卖缝纫机械设备转向以产品线完善、技术先进、缝制一体化方案设计的解决方案服务商。杰克公司的转变如图1-3所示。

（3）全面实施3A缝制解决方案顾问式销售。

杰克公司是如何做到3A缝制解决方案顾问式销售的呢？我们都知道，服装生产企业从选址建厂到最终的服装销售有很长的一个周期，而在这个周期中，有这样那样的问题需要解决。假设有一个服装生产企业，因经营业绩良好，产品受市场的认可度高。于是，企业的经营管理者便决定增资扩股，扩大企业的生产线，解决因生产线少而引起的产能低下问题，那么它就涉及到设立新厂的问题，而新厂的选址、整厂的规划方案、车间设计、生产线布局、服装工艺流程等都需要进行系统化的规划。杰克就从这时起，派专业团队无私地参与到客户的新厂选址，凭借自己与建筑设计院的交流合作，为客户的整厂规划提出建设性的意见；根据自己接触不同工厂车间所了解到的经验，为客户的新厂车间和生产线进行合理布局，从而帮助客户减少成本，节约时间，赢在起跑线上。

因为从客户选址建厂开始，杰克便与客户同命运、共呼吸，在客户心中留下了良好的印象，所谓一步领先，步步领先。杰克在与其他缝纫机械企业争夺这个客户时，已掌握了绝对的优势。在客户采购缝纫设备的时候，也倾向于购买杰克的产品。

杰克公司的3A缝制解决方案顾问系统，如图1-4所示。

最后，实施战略宣导。我们在战略制定过程中注重与企业各个层级的沟通，充分了解市场状况及高层发展意图，尊重客户并从客户出发的方式充分保证所制定的战略与企业的契合度，以及在执行过程中的易接受性。战略确定后，在全公司范围内召开宣讲大会，并将相关部分与具体部门进行沟通，真正做到落地执行。

2．第二步，实施：三步打造系统营销工程

（1）合理化产品组合，明确产品定位。

根据杰克公司在产品方面的资源和营销战略，我们对杰克公司的产品重新进行规划。首先，将杰克公司的产品划分三大类：平缝机、包缝机、绷缝机。平缝机主要局限在中低端产品，而且低端产品居多，该类别竞争激烈，利润较低；而且，杰克公司在同档次产品的市场占有率中没有明显的优势，特别是中档产品的销量远低于直接的竞争对手。杰克公司的包缝机产品主要局限在中低端产品，但JK-795的销量较大，并有较好的市场口碑。JK-798显示了杰克在包缝机领域的技术处于国内领先的地位，包缝机是杰克的优势产品，杰克必须通过技术优势和价格优势，在中高端市场扩大自己的份额，适当调整JK-788的价格，促使其销量增加，以销量促进品牌知名度的提升，同时加强市场推广，目标是包缝机成为国内第一品牌，并树立相应的品牌形象。杰克在绷缝机方面因为市场销量有限，优势不能被有效放大，因此在该品类里不明显。

在确定了杰克在三大类上的表现后，我们对具体的产品进行了分析和定位，并确定了对应的策略，其中也包含了对应的产品定位，确定了产品的价格水平，如图1-5所示。

（2）优化渠道，协同销售。

缝纫机作为典型的工业品进行营销时。不仅要求企业，而且也需要渠道合作伙伴参与整个营销过程，这个过程不是以产品交易结束为结束标志，而是产品整个生命周期，也就是说，渠道合作伙伴将介入产品的售前、售中、售后整个过程，渠道合作伙伴的经营能力和服务能力将影响到用户对杰克品牌的判断。提高杰克公司渠道合作伙伴的竞争力是杰克公司市场竞争力的核心因素，杰克雄心勃勃的战略目标能否实现，在很大程度上依赖于经销网络表现。反过来杰克公司也应该将渠道经销商视作合作伙伴，而不是简单的交易商，不是以其“每次进货的多少、卖出多少”这个简单的指标来考核自己的经销商，而是全面介入经销商的经营过程。作为一种工业品，缝纫机具有专业性强、配套服务要求高等特点，企业营销人员必须为经销商提供技术、培训、终端管理、服务等支持，提高其市场开拓能力，使其帮助企业能够在市场上不断地延伸，最终提高企业的市场开拓能力，令经销商在与自己合作过程中获得丰厚的回报，对企业忠诚。杰克公司和渠道商协同销售模式，如图1-6所示。

根据杰克公司渠道特点及现状，明确提出了“三化”要求，即渠道结构扁平化、渠道竞争差异化、渠道管理精细化。

1）渠道结构扁平化。扁平化现有渠道结构，以贴近用户为指导思想，同时加强公司对渠道的控制，并授予渠道更多的权利，提高渠道对市场的反应速度和能力。杰克的渠道最多为两级，现有的三级要进行变革，形成两级，增加一级代理，扩大二级网点，在不同区域形成渠道结构，增加网络密度，提高市场覆盖率，在发展过程中，鼓励一级代理商以发展分支机构的方式发展二级代理。在渠道变革过程中，我们建议杰克公司要区别对待现有的合作伙伴，在强势推广渠道策略前提下保证渠道商利益，以试点带动整个渠道的变革。

2）渠道竞争差异化。在重点开发市场，以培养高价值客户和打击竞争对手为主；在稳中求进的市场，通过稳定现有渠道来提高市场份额，以管理渠道冲突、拓展渠道网络和提高销售为主；渗透蚕食市场并快速调整现有市场规模，争取竞争对手的资源，采取“99+1”的渠道策略；对于专营渠道，主要以提高其竞争力为主；对于兼营渠道，采取贴身紧逼策略，甚至派专职人员入驻卖场引起经销商的注意，提高杰克公司产品在其同类产品中的销量比率。

3）渠道管理精细化。由于过去采取以销售为导向的政策，而相应的提高销售的策略就是加大经销商的开发力度，造成经销商良莠不齐，区域划分不清，难以管理等问题。我们对目前经销商进行评估，根据实力、意愿、发展潜力等因素确定目前经销商的结构，分为战略合作伙伴、市场专家和被淘汰者三类，并在此基础上提高对经销商的管控能力和帮扶力度，建立系统的考核和激励体系，使经销商由“坐商”向“行商”转变，并为经销商提供相应的培训，提高经销商自身经营能力和市场开发能力，减少其对公司的过分依赖，鼓励其做大做强。

（3）推广策略制度化。

国内企业主要集中于制造与销售环节，缺乏品牌运作理念，品牌认知度低，市场形象模糊，甚至产生低价值联想。新一轮的市场竞争使得许多企业开始注重品牌打造和宣传推广，期望在已有的生产等能力基础上，通过品牌运作提高市场认知度，促进销售。因为工业缝纫机械设备的特殊性，用央视和卫视做广告就犹如“大炮打蚊子”，不仅浪费弹药，而且效果还不理想。为此，我们为其确定了相应的推广方式，如图1-7所示。

通过深入的企业调研和市场走访，我们发现杰克公司已经在应用这些推广方式了，只是比较零星而已，没有在相应的理念指导下进行系统、持续地运用，我们的一个重要任务就是确定杰克推广理念和指导原则，将其曾经应用过的和新的推广方式规范化、系统化并制度化。由于工业缝纫机的销售地域性特征，杰克公司可以根据战略市场布局，采取集中推广，定点突破的ARS战术：以超过竞争对手的市场投入，力争在区域市场上做到同类产品第一，然后再向周围扩散，进而做到全区域第一。将产品推广会作为重要推广手段，杰克公司进行区域组织，提供资源配置支持，协同区域经销商在区域市场与目标用户进行前期接触，展示实力，推广产品，建立关系。开展联合营销与服装行业标杆企业建立业务关系，开展战略合作，进行联合推广。为了将相应的活动固化和专业化，我们为杰克公司建立一支专业化市场推广队伍和培训师队伍。

（4）打造有竞争力的团队。

为打造有竞争力的团队，扁平化组织结构，撤销现有办事处，理顺与当地经销商的关系，建立以大区业务管理中心这一既有业务管理和人员管理的常设组织层级，充分向区域人员授权，并加大对他们的培训投入，提高他们运营权力和解决现场问题的能力，进一步完善激励考核机制，使营销人员的任务由促进销售向辅助经销商、协助经销商方面转变。

3．第三步，渠道：从简单交易到并肩作战

渠道是企业销售产品与客户接触的基本桥梁，它们不是产品的购买者，而是协助企业销售产品的合作伙伴。许多企业在谈到渠道的时候，都认为渠道越来越难管了，一个重要原因就是他们不是把渠道作为产品的买家，就是把渠道作为自己的冤家。思维错了，行动自然也就要出问题了。杰克公司的渠道商就经常反映杰克公司对自己的支持不够，而杰克公司的区域管理人员则经常反映渠道商不配合。

国外的许多企业在经营过程中，已经把渠道商提升到战略合作伙伴的程度。我们应该改变过去与渠道商之间的简单交易关系，向合作性的伙伴关系转移。新型的厂商关系，如图1-8所示。

分解营销流程，界定公司和渠道商之间的责任，正确认识渠道中存在的冲突，渠道管理不是为了制造冲突，而是使冲突向有利的方向转化。通过六种方式系统发力可以使经销商对公司产生忠诚，包括依赖产生忠诚、差别化产生忠诚、经营全面渗透产生忠诚、前景产生忠诚、退出壁垒产生忠诚、多重巩固产生忠诚。全面提升经销商的经营能力和参与程度，形成一支集销售、服务、配件、信息反馈、品牌传播功能五位一体的经销商队伍，最终成为杰克公司的战略合作伙伴。杰克公司则转变相应的营销观念，以市场为导向，把经销商看成公司拓展市场的合作伙伴和自身的一部分，并且为其提供相应的服务。

4．第四步，建立多品牌战略

北京大学光华管理学院张维迎教授曾谈到，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存是一种极大的威胁。

由此看来，与跨国公司相比，中国公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立住脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：市场上买不到；有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性；不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。

面对越来越激烈的市场竞争环境，杰克公司身在其中，若想脱颖而出，差异化路线是必走之路。而我们提出的品牌规划战略让人眼前一亮，那就是采取多品牌战略，借助不同品牌的差异化使杰克公司形成独特的竞争优势。挖掘和创建出杰克公司独特销售主张，并以此为基础，初步建立品牌与客户之间的关系，建立杰克品牌在客户心中的独特位置，提炼出品牌传播的广告语，建立杰克品牌法则，规划出杰克公司的品牌蓝图，形成品牌的精髓，为品牌的传播推广树立标准。

品牌的价值诉求是以企业所能提供的产品或服务为基础的，所以品牌塑造不仅是一个传播问题，也是对企业核心能力确定的问题，我们首先对杰克公司产品的卖点进行了分析，并进行了产品定位。

杰克公司是第一个提出无油概念的缝纫机的公司。

杰克公司是第一个将无油缝纫机推广的公司。

杰克公司是第一个占据无油缝纫机位置的公司。

杰克公司是第一个将无油缝纫机品牌化的公司。

“无油”成了杰克公司关注的焦点，而且事实上无油也是客户最为关注的利益点，基于此我们为杰克公司产品确定了“无油技术，直驱高效”产品卖点和“无油技术，冠军品质”的传播口号，并设计了相应的配套海报，如图1-9所示。

产品定位以后，对应的品牌定位也就明晰了，“无油”将成为杰克品牌的诉求点，品牌定位为“杰克，引领无油时代”；品牌传播语为“无油技术，无忧之选”，一语双关，朗朗上口，有利于传播，也有利于用户记住杰克的品牌利益点。

基于公司战略，我们认为杰克公司未来在国际缝制设备行业中三分天下居其一，以专业技术和完美服务成为行业的领导性品牌，以不断地推陈出新与合理的市场定价来体现品牌的使用价值，形成充满活力、高度市场占有的品牌。

过去，杰克只是一个具有一定知名度的品牌，主要服务于中低端市场，而且由于对品牌关注度低和品牌推广能力有限，品牌形象一般，但是杰克产品的性价比要高于竞争对手，且网络覆盖区域比较广。未来，根据相关资源和杰克自身实力，杰克品牌之路将分两步走：近期目标是从具有一定的知名度向全国性领导品牌迈进，而远期目标则是成为在全球具有一定竞争力的国际化品牌。

5．第五步，基础管理：一个中心，两个平台

杰克的组织方式是直线职能式，与其相适应形成的官僚作风已经严重阻碍了杰克的进一步发展，无法适应市场快速多变、竞争愈加激烈的特点。基于此，我们为其确定了“类矩阵”式的组织结构，简称为“一个中心，两个平台”，即杰克公司营销中心分为总部营销管理平台和区域市场管理平台。总部营销管理平台侧重于后端的规划、协助、服务和监督等职能，比如营销战略的制定、品牌的推广、情报分析、工作指导和协助等；区域市场管理平台则侧重于对市场和经销商的规划与管理，比如经销商管理、协助、指导、调整、市场信息收集等。这样一种扁平化的结构，使得部分权力下沉给区域管理者，企业更加贴近市场，加强了渠道控制能力，能够对市场变化做出快速反应，提高决策效率。以营销战略为基础，确定相应的考核体系，建立完善的指标体系和考核制度，加强对营销队伍和经销商的考核，理清责权利等关系，并通过绩效考核引导它们的行为与公司的战略相一致，为实现公司的战略而努力。

经过建立系统的绩效评估体系和指标体系，杰克公司成功地将战略目标阶段化、具体化，实现了“千钧重担人人挑，人人肩上有指标”。同时也辅助建立相应的激励体系，从而提高战略实施的易理解性及可操作性。

定位决定地位。光阴似箭，日月如梭，六年弹指一挥间。杰克公司从2007年开始，每年的业绩和利润均成倍增长，截止2013年底，杰克在中国缝纫机市场的销量和产值均处于第一位，在全球缝纫机市场也处于领先的位置。2012年中国缝纫机械设备制造商前5名的营业额如图1-10所示。

通过2008年抄底金融危机，杰克公司成功收购了世界顶级裁床制造商德国拓卡奔马公司，完成缝制方案所需产品线全覆盖，集铺布、裁剪、平缝、绷缝、包缝、特种缝于一体。在杰克公司总部，成立缝制方案专业小组，搭配营销人员、售后服务人员，组成项目团队，以定制化的生产为客户提供解决方案系统化服务，包括测量、生产线设计、绘图、缝制设备配置与安装、设备应用培训、技术指导、售后维修等全方位服务。如今的杰克公司已经是世界缝制行业唯一一家集缝前和缝中为一体的缝制成套方案解决服务商，服务于服装、鞋业、箱包、家具、皮革、汽车、航空等领域。