讲义6 大户冲突

大户冲突主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。所谓的“大户”就是有一定实力的经销商。商场如战场，营销渠道革命的到来给商品销售带来惊天动地的变化，但是遗憾的是，哪怕是很多企业都在标榜完善的分销渠道管理策略的现在，甚至包括许多国际性的大公司依然在分销渠道中与渠道成员（经分销商）之间存在着这样和那样的矛盾和冲突。这些矛盾直接干扰着渠道成员与制造商之间的职责、分工承诺和义务的履行，影响着彼此间的合作关系，并由此派生出诸如经销商恶性低价竞争、窜货等渠道病的现象。当然这也和一些经销商、个体私营企业经营规模小，无品牌经营，而经销商唯利是图、目光短浅、缺乏长远的考虑和经营管理水平低等原因有关。

大户冲突的诱因具体包括以下几个方面。

1．目标不一致

这恐怕是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。譬如，制造商想在某地运用低价策略，以便能够快速地获得较高的市场份额。但是，渠道经销商可能更加希望采用高毛利的撇脂战术，以便在短期内快速地获得高额利润。经销商这时就会采取无视制造商策略，拒绝执行制造商指定的渠道政策的做法。

目标的不一致，也体现在制造商和经销商之间的利益差异。制造商往往注重长期利益，追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益，注重单位产品的利润。这种利益的差异不可避免地从合作之初开始，并成为合作中不断发生摩擦的根源。

2．市场预测的感知不一致

在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好，或者认为有同类产品可以销售，我干吗要跟着你一起去等待你的大好前景。总之，你现在不好，我就没道理再大宗进货。

3．多渠道营销的冲突

这是一个典型的任务权力边界模糊不清的表现，譬如制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户或者特殊客户推销产品。同时又鼓励渠道经销商也向这些客户推销，造成双方或几方的任务和权力不明确，其结果是造成地区边界、销售区域边界混乱。

著名的IBM公司在20世纪70年代后期曾为此付出了巨大的代价。当时，IBM公司增加了个人电脑生产线，为了加大分销的力度，他们感到目前的一个渠道远远达不到要求，于是，在20世纪70年代到80年代的近十年间，增加了18条新的渠道来分销产品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的权力和任务界定模糊不清，因而产生了很大的渠道冲突，引发了许多渠道成员的不满。

4．超越经销商引发的冲突

一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。

5．价格体系不健全的冲突

制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给予当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批发价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，这种落差有时甚至大于渠道经销商转让产品所有权的收益。一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务，甚至也利用此机会大肆地跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重地干扰了企业价格体系的正常运行。

6．制造商与经销商之间的管理差异

不同的制造商对于经销商、市场管理有不同的模式，而经销商由于和不止一个企业、一个品牌合作，他们的管理水平相对比较低，对企业管理的包容能力、创新能力不是很强，他们的管理是基于短期利润而实施的。因此，制造商和经销商的管理差异是影响营销渠道控制的主要因素。

问经理若有所思地说：“现在我明白了大户冲突的原因，但是我还有许多问题，关于渠道内部冲突的。”丁顾问说：“别着急，我会都讲到的，下面我就会讲到渠道冲突的两个方面，人员冲突和系统冲突。”