第7章 分析与选择

本节要点

1.SWOT分析与SMART原则

2.KPI分析

3.选择合适的方式设定目标

4.选择合理的步骤和技巧

1.SWOT分析与SMART原则

制定合适的目标是十分重要的，作为公司要制定自己的总体目标，各分公司、各地区、各部门、各员工要制定各自的分目标。不仅要有长线目标，还要有中线目标及短线目标，每年、每季、每月、每周、每天及日常的业务拜访中都要制定目标。那么应该怎样制定一个合适的目标呢？

首先我们要通过科学的市场调研，充分了解市场，然后根据了解的情况对你的产品、公司及销售策略进行一个系统的SWOT分析。

Strength优势，指产品或公司自身与别人相比所具有的优点及长处；

Weakness劣势，指产品或公司自身与别人相比的不足之处，比别人差的地方；

Opportunities机会，指整个市场环境给你提供哪些机会；

Threats威胁，指整个市场环境中对你不利的情况。

然后以SW为纵轴，OT为横轴，画一个坐标。

SWOT分析方法，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一个工作方法、一个行动方案、一个销售政策等，灵活运用可以得到明确的指引。

在进行SWOT分析后，我们可以为企业制定一个目标。制定目标要符合SMART原则，即“聪明法则”。

具体成果（Specfic）。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。它是一种行为标准，事先规定好目标的工作量、达成日期、责任人、所需资源等。

能达到（Achievable）。它是指我们设计目标时，不要令它轻而易举地就能达到，也不要达不到，而要让人“跳起来能够摘到桃子”，即通过努力可以实现目标。

可衡量（Measurable）。它是指你的目标是可以用考评的绩效标准来衡量成果的。如果目标无法衡量，执行者就会因为没有具体的指标要求来约束他们的工作而降低工作效率，目标是否实现也无法判断。

现实（Relevant）。根据市场调研结果及各种资源和能力设定目标，使之不远离现实，可以实现。

时间限制（Time Framed）。它是指你的目标日期。它分为固定最后期限和可调整（因具体情况而变）的最后期限。目标的完成程度必须与时间相关联，以时间作为衡量目标完成进度的标准。

2.KPI分析

关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。

KPI通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，从而衡量流程绩效。KPI是现代企业中普遍受到重视的业绩考评方法。它可以帮助部门管理者明确部门的主要责任，在此基础之上，帮助明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评在量化的基础之上建立起来。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

其具有以下9个方面的特征：

能够分解公司战略目标，并使目标随着公司战略的变化而逐步修正。

是一个衡量参数，能有效反应KPI的业绩驱动因素。

分定性指标和定量指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略一致的软参数。定量指标包括财务指标和服务/经营运作指标。

是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程反映。

由部属提出，经由上级管理者确定而达成的协议。

使领导掌控对公司价值最关键的经营情况。

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取有力行动解决问题，推动公司战略的执行。

为上部属间的交流沟通和业绩管理提供一个客观基础。

使经营管理者能够把精力集中于对业绩有最大驱动力的经营活动中。

现今企业很多都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI体系能够帮助企业实现绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理，但对如何构建好适合企业自身发展的KPI体系，常常无从着手，也就是说企业缺乏一套系统的方法论做指导。

那么，怎样准确定位KPI体系建立的目标呢？

首先，公司的愿景和战略目标要明确。公司所有的绩效指标都必须与公司的战略目标相切合。组织、战略、财务、企业价值是公司目标通常要体现的四大方面。其中财务目标用于衡量业务单元的财务业绩，如净利润、收入等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，用于衡量企业持续的获利能力，如重点客户的细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、挽留和激励人才的强大组织；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、企业使、专业化和职业化操守等。

其次，层层分解公司目标，在整个公司形成“价值场”。

1）KPI制定的一般过程。KPI制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，依次分解出企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI。

2）确定企业级KPI。企业级KPI是要根据KPI考核方法的要求，通过对众多指标的筛选而最终确定的。筛选指标的原则一般根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择。

3）确定部门级KPI。根据公司经营重点和整体的战略目标，确定部门的工作重点及策略目标，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现。由于部门目标和考核指标一般是由部门的管理者来承担的，所以部门级KPI也即部门管理者级的KPI，也正因为如此，在考虑部门级KPI时，分析部门管理者的重点工作职责还是不可忽视的。从部门目标、部门工作重点和部门管理者的重点工作职责中找出部门的重点工作事项，再从重点工作事项中细分出绩效指标，然后按照重要性、可衡量性和可控性三项原则提取部门级的KPI。

4）确定岗位级KPI。任何战略的实施，最终都要落实到人。越是基层的员工离最高权力层越远，越难与企业或部门目标的建立发生直接的联系。但是为了避免员工的工作努力与企业的整体发展规划方向背道而驰，又必须通过绩效目标的制定来对企业的战略层层传递和分解，让每一个职位都承担战略责任。所以，岗位级KPI的确定非常重要。

岗位级KPI来源于两个方面：

部门目标和战略目标，通过层层分解企业级和部门级的KPI，对企业战略做出贡献；

职位应负的职责，需要对职务说明书进行分析，找出关键岗位职责。

由上面两点得到的绩效指标是很多的，涵盖了企业级和部门级KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选原则还是按照重要性、可衡量性和可控性原则，进一步筛选出来的指标即为岗位级KPI，它实现了企业目标、流程、职位职能的统一，是员工考核的要素和依据。

通常，5～10个的KPI数目是每个岗位应该拥有的，因为太少的指标将无法全面反映职位的关键绩效水平，太多又会导致重点不突出，而且在分配权重时会比较分散，激励效果将无法体现。

举例：某公司KPI案例。

该公司为一中型软件企业，主要业务是为银行、医院等单位提供信息化服务。

我们可以很清晰地看出，该公司的整体经营目标、业务目标和客户满意度目标的具体细化和量化方向。

KPI法符合一个重要的管理原理——二八原理，即企业创造价值过程中存在的“20/80”的规律——20%的骨干员工创造了企业80%的价值；这一规律在每一位员工身上同样适用，即员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，分析和衡量20%的关键行为，对抓住业绩评价的重心非常有利。

3.选择合适的方式设定目标

在设定目标之前，我们必须考虑到本企业所面临的诸多主客观因素，因为这些因素会严重影响到本企业目标的执行情况。

目标与各种主客观条件的关系。

综合考虑以上诸多因素后，就要讨论本企业用何种形态制定目标。一般来说有三种形态：

这是由上而下设定目标的形态，先由最高层领导公布总体目标草案，然后依次分派给各部门目标草案及个人目标草案。在这种形态下，每个人的目标都是由上一级目标而存在的。

这是由下而上制定目标的形态。先由基层管理者考核实际情况，将分派而来的个别目标草案酌情修改，并呈送上级核定后正式确定。

这是共同协商设定目标的形态。在组织中，为了尽快决策，超越组织层次的级别进行信息传递是非常有必要的，采用共同协商设定目标的形态就能满足决策时争取时间的需要，并且这也是组织内各部门之间协调的需要。

在现实中，由上而下设定目标、由下而上设定目标是组织内最正式、最重要的设定方式。但这种目标在发挥作用的同时，也给管理者带来了信息曲解、失真等诸多问题。而最后一种设定目标的形态——共同协商设定目标，它是对前两种纵向设定目标的有效补充，与纵向设定目标的方式共同组成了企业组织内部三位一体的目标设定模式。

企业在选择时，应从本企业的主观条件和客观条件出发，找到最佳“结合点”，找到最适合本企业的目标设定方式。

4.选择合理的原则、步骤和技巧

1）设立合理目标的原则。

1）应与员工利益挂钩；

2）应利于公司与员工一起成长；

3）应利于调动员工的积极性；

4）应促进管理者的敬业精神；

5）应具有连带功效；

6）应因地制宜。

2）设定目标的步骤。

第一步，向部属正确地传达上级目标与方针。目标管理的指导原则之一就是每个管理者都要承担帮助领导实现目标的责任。为了达成公司的整体目标，首先应由领导确定目标和方针，然后管理者决定自己的目标，然后再向部属传达。如果不能向部属明确传达整体目标和方针，那么部属会因为不了解公司的目标，不仅工作的积极性会受到挫折，而且在理解部门目标和制定个人目标时可能出现偏差。

第二步，在设定目标之前，彼此充分讨论。上级首先向部属明确传达目标，然后部属根据自己的工作范围设定自身目标，最后确定目标体系。部属设定目标前，应充分理解上级的目标及方针，并与横向的关联员工进行讨论。

第三步，部属设定自身的目标。经过上面的步骤后，部属就可以开始设定自身的目标了。但部属在设定自身的目标时，一定要注意目标必须与上级的目标相关联。只有这样，目标管理才会因一级一级目标的实现而取得预期的效果。

第四步，上级与部属讨论所设计目标。虽然目标最后由本人自主设定，但这并不是说目标设定了之后就可以一劳永逸。不光自己要时时检查设定的目标与上级的目标是否一致，上级也要经常检查各个目标是否与整体目标相互关联。

第五步，列出可能遇到的问题及整体解决方案。这一步对目标的顺利达成至关重要。制定目标时要具备风险意识，对目标实施过程中可能出现的问题制定应急方案。

第六步，确定目标体系。经过以上步骤后，应检查各个目标是否符合整个目标体系，此时，我们可以利用目标体系图来作为检查的工具。

第七步，确定目标完成的日期并将目标书面化。目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定后，还要用书面形式确定下来，这是目标管理规范化的表现。

3）设定目标的技巧。

这里的技巧就像一些有用的工具一样，能大大提高我们设定目标的效率以及合理性，同时也是设定出合理目标的重要保证。在实际运用中，目标设定的技巧有很多，具体。

1）了解目标设定的目的。一般有两个目的：一是为企业设定前进的方向；二是为设定其他目标和计划提供一定的方法和步骤。

2）对目标进行数量化和具体化。这就是定量目标和定性目标的区别及制定，下节将详细阐述。

3）正确阐明目标内容。对目标要达到的内容应具体阐述清楚。规定目标具体的时间范围，对所涉及任务的完成时间应有具体的界限和规定。

4）保证目标的一致性。本单位同一级水平的目标相互一致，即横向一致。个人目标与小组目标、部属目标同上级目标、部门目标与企业总体目标相一致，即纵向一致。

5）设定中间目标。为了避免出现由于目标期限过长造成目标方向偏离、当事人疲乏厌倦等情况的发生，一个重要的方法就是设定中间目标。如把提高15%的效率分解成三次，每次提高一部分。

6）明确目标责任。必须要求每个管理者都明白自己应该做什么，尽可能让所有人都参与目标的制定。

7）制定公平有效的奖惩制度。凡是在目标制定过程中做出贡献的人和成功地实现目标的人都应该受到奖励，对未达成目标的人，则应究其原因给予相应惩罚。

案例讨论 某公司的目标设立

目标：一个月内为业务部招聘30名业务员。

措施：①人才市场招聘10人；②从学校应届毕业生中招聘10人；③公司内部调剂10人。

标准：30天内上岗。

资源：1万元广告费，专门员工负责。

权重比例：100%。

责任人：人力资源部经理。

时间：30天。

结果：30天内人才市场的10人和学校招的10人全部到位，公司内部调剂的10人只有5人到岗。原因是其他部门人手也紧。措施是10天之内再从人才市场招聘5人。

案例提示

此企业为一销售公司，主要产品是路由器。由于前期推广不力，导致销售情况糟糕。因此，公司决定在今年加大销售力度，改善销售状况。

就这个目标来说，人力资源部门完成的情况是不理想的。30天的时间招聘30人的目标只完成了25人，还要再多出10天再补充5人，显然从时间成本上来说是大大超出了预算，并且员工的配置情况也和预期有差距。

讨论题目

1.这项目标在制定和实施的过程中有哪些不足？

2.如果让你制定，你会考虑到哪些因素？具体如何实施？

思考

1.请使用SWOT分析与SMART原则，为你所在的企业做出分析和定位。

2.请就你所在企业人力资源部为例，制定出合理的定量目标和定性目标。