第6章 总体规划

目标制定

目标管理是一场革命。领导的决心、热情以及理念和行为的改变是推动各级管理者改变固有管理模式的基础和榜样，否则，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。因此，获得领导的支持至关重要。

那么，如何才能得到领导的支持？在获得领导首肯后，怎样选择负责推行目标管理的部门？如何制定出合理的目标？如何进行双向沟通？如何进行会谈？这些在本章里将一一阐述。

本节要点

1.获得领导的支持

2.选择负责推行目标管理的部门

3.推行目标管理的部门应做好的工作

1.获得领导的支持

获得领导的支持，对任何一项工作而言都是必不可少的，目标管理也不例外。它是由领导制定出“总体目标”开始，是目标体系的基础和起点。如果企业领导缺乏共识、决心和毅力，是很难改变系统惯性的，也是不能推动管理者和普通员工改变行为方式的。

但是，获得领导的支持并非易事，在工作过程中经常会出现两个问题：

领导性格倔犟，无法说服；

领导不知道目标管理的优点有哪些。

因此，在说服领导为何引进目标管理时，一定要换位思考，一定要首先回答类似实际效果如何、可获多少利润、成本费用多少等问题。

那么，如何取得领导对目标管理的支持呢？一般按的6个步骤进行。

详细说来，即为以下5点：

取得企业基本资料，对企业有个初步的了解；

通过访谈领导或者企业负责人，详细了解目前企业遭遇问题的类型，以此确认企业目前的改善需求与期望；

指出目前用目标管理解决问题的可能；

回答领导关心的问题，如实际效果如何、可获多少利润、费用多少等；

聘请管理顾问、咨询专家灌输概念，以取得领导的支持。

在说服高层领导遇到困难时，需要运用的3个说服技巧。

这种“外力+问题+数字”的做法极具说服力，也最能打动领导者，为理想的好方法。

2.选择负责推行目标管理的部门

在取得领导支持之后，企业就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。由于企业的组织结构、员工素质、经营战略、企业文化等的不同，可根据企业的实际需要和自身条件，弹性决定由跨部门委员会、管理企划部门、人力资源部门还是领导办公室等担任推动目标管理制度的工作。因此，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。

那么如何选择负责推行的部门呢？

1）跨部门委员会。该部门一般由领导直接挂名，由企业中有指导能力和影响力的员工组成。各部门不仅对本部门有营造气氛的责任，更要负责目标管理在推行时的指导及建议。作为目标管理推行的辅助部门，跨部门委员会的优点是便于集思广益，缺点是多数为兼职员工，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧。

2）管理企划部门。该部门需要具有能够掌握整个企业动向的眼界，需要掌握目标体系建构技术，同时还要有管理诊断能力，在推行目标管理的过程中能够敏锐地发现问题并及时解决。

3）人力资源部门。要推动目标管理，首先需要全体员工对目标管理这一新的管理方式予以彻底地认识和了解。因此，在推行过程中，需要人力资源部门进行员工培训教育，并且在绩效评估的环节承担起考核员工的职能。

4）领导办公室。该部门离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。例如事后调整时，就要领导办公室来协调。

以上是选择目标管理推行部门的原则，到底由哪个部门来全权负责目标管理的推动，需要企业根据自身的条件和实际需要灵活确定。

比如，目标管理是管理观念、方式和行为的改变，需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训。目标管理与企业组织体系密切相关，有时需要调整组织架构，这就要管理部门来负责。目标管理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和管理部门来做工作。

因此，要想使目标管理的引进和推行达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。

如上所述，影响推动部门选定的因素很多，但不管怎样，在选定推动部门时，必须注意以下5个问题：

小组人数以5～10人为佳，跨职能范围应包括直线部门、幕僚部门等；

推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离领导越近越好；

负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处世的能力；

随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动；

直线业务部门一般不能担当此任。

3.推行目标管理的部门应做好的工作

做好目标管理是一项系统的工作，实施目标管理对企业而言有时要伤筋动骨。比如，有时为了便于制定绩效考核目标，需要重新调整企业的组织结构。以往在进行国有企业改革时，为了让国有企业的各部门能够独立核算，明确产权，将某个、某几个部门独立出去，或者把相关机构整合设立分厂。

目标管理涉及错综复杂的利益关系，不是很容易做好的工作，所以推行时采用的方式一定要慎重。

1）选择目标管理的推行方式。

1）两种推行方式。

①渐进式：这种方法一般先选择一部分单位和员工推行目标管理，然后再通过他们的示范并总结经验，逐渐将目标管理推行到整个企业和所有员工。

②急进式：这种方法为一步到位式，把所有部门和所有员工都纳入目标管理的范围和对象中。

2）两种推行方式的利弊。

从理论上来说，目标管理是一项整体制度，以一次运用到全体员工为佳状态。但在实际工作中，这样做往往存在一些困难。具体说来有以下两点：

①目标管理是一项改革性的行动，如果对员工的培训还未到位或对目标管理的精神没有充分理解的时候，企业各方面将难以体现出巨大的热情，实施目标管理的效果就会大打折扣，直至影响到推行的成败。

②规模较大的企业，选用急进式的变革不是非常合适的，因为往往费时费力；并且在推行的初期容易遭到误解和怀疑，导致员工产生不安情绪。

所以，企业在实践中一般应该采取渐进的方式，即先在一定范围内试行，在取得明显效果之后，再全面推广。

还有一点需要强调的是，企业在实践中一般采用“渐进式”推行目标管理，但这并不否认有采用急进式的可能性。如果推行计划周密，并且对各级管理者的教育和培训工作也进行得比较好，那么就完全可以采用急进式。

2）确定目标管理的推行范围。在实际工作中常根据4种不同的类别来确定具体推行范围。

下面，以阶层类别和部门类别为例来具体说明办法。我们将业务、项目和部门三者归为部门类别，那么4种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种：

1）按照部门类别：一般先选择某一个部门来试推行目标管理，然后用推行的实际绩效结果来说服持异议者。不过这种方式有可能引发实施与未实施部门之间业绩的攀比。因此，在选取推行部门时，要选业绩容易度量且部门管理者倡议实施目标管理的部门，如销售部门。

2）按照阶层类别：单独选取企业中的某一层级来推行目标管理是不合适的，因为这并非目标管理的本意，更重要的是这会打断企业上下层级之间工作的连贯性。单独选择上层，目标管理推动困难；单独选择中层，一旦上层的信心不坚定，那么惯于见风使舵的目标执行方式就不会得到解决，目标管理的执行就不会坚决；单独选择下层，则容易引起员工的不满，而且说服教育的难度也会增大。

因此，一般的做法是：将管理者作为实施目标管理的首选范围。只有管理者的意志坚决，实行起来才不会困难；而且管理者的素质一般比较高，对目标管理的方式方法容易理解执行；只有管理者观念和行为改变，后续推行才会顺利进行；管理者关系到企业大局，抓好他们就能抓好全局。

3）做好宣传和训练工作。确定了目标管理推行的范围，还不能马上开始推行目标管理。如果这时候开始推行，有可能会遇到来自各方面的阻力，无法保证顺利推行目标管理。要想没有阻力，顺利推行目标管理，就必须做到以下两点：

管理者要彻底转变过去落后的管理观念；

向员工充分介绍目标管理，使其有一定程度的了解。

而加强宣传、训练工作正是做到这两点的根本保证。

1）宣传训练工作的主要对象及负责单位。

①主要对象。虽然企业的宣传训练对象是全体员工，但是主要对象却不是一般的员工，而是企业的管理者。因为推行阻力往往来自他们能否正确理解和执行目标管理，这对其他员工能否正确理解和执行目标管理具有重要的影响。因为管理者是目标管理锁链体系的关键，是推行成功与否的关键，在目标管理中起着承上启下的作用。抓住了这个关键，宣传训练工作就能省时、省力又省心。

②负责单位。宣传训练工作的主要责任由目标管理推行单位承担，技术性工作可以委托宣传部、公关部或者人力资源部来执行，这是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门、公关部、人力资源部门等的参与配合。

2）宣传训练的内容及方式。让员工理解“什么是目标管理”就要进行宣传，让员工学会“如何执行目标管理”则要进行训练。“宣传”的重点是要让员工明白目标管理与传统管理的区别以及有哪些优点。“训练”的重点是帮助领导者弄清楚目标管理与传统管理在执行上的区别，从而在管理观念、管理行为和管理方式上进行转变，从“应该怎样做”转移到“应该做什么”上，从“监督”方向转变为“辅导”方向。

工具 目标规划

目标规划（PBO）是由美国学者查纳斯（A.Charnes）和库伯（W.W.Cooper）在1961年首次提出，它是线性规划的一种特殊应用，是基于管理科学、结构性的流程，用来制定企业战略与目标，并以目标为导向来规划各部门的行动方案、运营计划，它能够处理单个主目标与多个目标并存，以及多个主目标与多个次目标并存的问题。此法对数学的要求较高，这里介绍它的三个阶段，企业管理者可以按照这三个阶段来进行目标规划。

业务模型

财务模型

包括进行市场预测、制定企业战略、制定目标）

包括做出企业财务总预算等）

运营摸型

包括制定事业部与职能部的发展战略，制定经营计划与财务预算）

财务计划

包括进行企业财务汇总：计算现金流量、盈亏账目、资产负债等）

管理模型

包括监控月/季数据，着力推进重大项目）

企业领导可以参照这个步骤来对企业整体进目标规划，企业管理者也可以参照这个步骤来对部门的目标进行规划。不管怎样，领导或管理者在按照以上步骤进行目标规划时都还要问自己三个问题：①我们在哪里？（找出企业或部门的所处环境，定出战略）②我们要走向哪里？（定出目标，明确方针）③我们怎么走向那里？（做出怎么做的计划，定出安排）有了以上的步骤作为参照，相信做起来会更有条理。

案例讨论 某公司的目标管理制度

推行目标管理应做好哪些工作？我们从下面的案例来看这个问题。

某公司的目标管理制度

一、总则

1.实施目标管理的目标

2.企划部为推行目标管理的主要负责部门，各单位领导负责本单位的具体目标管理工作

3.以会计年度为一年为目标管理的基本时间单位

4.企业宣传处负责目标管理相关细节的宣传工作

二、制定目标，构建目标体系

1.目标分为总体目标、单位目标和个人目标三个层级

2.目标制定的时间和依据：原则上会计年度开始前两个月，各单位就应提前制定出目标

3.目标制定的原则和程序

4.目标体系的建立

三、实施目标

1.目标卡的填写

2.目标完成情况的汇报和处理

四、考核目标

五、本办法自2007年8月1日起公布实行

案例提示

引进和推行工作，重在做好规划和执行，同时，每一步的落实和执行都要到位。否则就会成为纸上谈兵，空有好的目标没有好的作用。

讨论题目

1.参考这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做好哪些工作？

2.在落实此目标的过程中，要注重哪些细节？请补充完第四点的细则。

思考

1.结合你所在的企业情况，画出分析，看看你们企业属于哪种管理风格？适合哪种推进方式？

2.请就本企业情况，确定出推行目标管理的部门，并制定出详细计划书和细则。