不拼难以赚大钱
做大事的人没有超人的胆识是不行的，生意场上更是如此。在商场上风险越大的项目，利润越丰厚，只有你认真权衡其中利弊所在，大胆投资，放手一搏，才能做得成大生意，赚大钱。当然，这并不是叫你去做无谓的冒险，像股票那种单凭一己之力无法力挽的事，胆子越大恐怕吃亏越多。所以，做大事不能光有胆量，还必须有“秤心”，也就是要懂得把一件看来风险很大的事，放在心中再三权衡，计算利害成分，做到心中有数，才可避免无谓的牺牲。也就是说，以有见识作为有胆量的基础，做到有胆有识，风险也会变成利润。“秤心斗胆，方成大事”说的就是这个道理。
20世纪50年代初，台湾经济急需纺织、水泥、塑胶等工业。台湾当局把发展塑胶工业的希望寄托在化学工业基础雄厚的永丰老板何义身上。精明老练的何义认为，国际上塑胶业技术先进，竞争激烈，台湾自己的企业难有立足之地，不愿盲目上马。当时，名不见经传的王永庆初生牛犊不怕虎，毅然决定投资塑胶业，一下子招来一片非议：“不懂行情”，“何义都不敢做的事，很难成功”，一个化学家甚至讥笑他要破产。
王永庆以创业者的心态决心要拼搏一下，发誓一定把塑胶事业办成功。1954年，他筹措50万美元，创建了台湾第一家塑胶公司，1957年建成投产。事情的发展果不出何义所料：塑胶原料生产出来了，但日本同类产品物美价廉，充斥台湾市场，台湾塑产品严重滞销，难以与日货抗衡。股东们心灰意冷，纷纷退股，台塑面临夭折的危险，但王永庆毫不退缩，他变卖了自己所有产业，毅然购下台塑公司所有产权，独自经营。王永庆经过分析，采取了两条惊人的措施。
①面对供过于求的矛盾，他以超人的胆识，采取了“以毒攻毒”的策略，大幅度增加产量，从而压低成本和售价，以最优的价格获得压倒一切的竞争优势。
②造成“台塑”产品积压的原因之一是下游加工厂对自己的产品不愿降低售价，致使销售无法大幅度增加。鉴于此，王永庆以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的一体化发展体系。
经过一番拼搏，王永庆成功了。事实证明他的决策是正确的，经营策略是成功的。
现代社会，按部就班、随大流几乎成了商道中的流行病，他们之所以热衷于此，不是不想成大事，而是害怕失败，但是，当他们一再重复别人或者自己，当他们一而再、再而三地想力避失败陷阱的时候，失败却主动地找上了他们。
经商者要取得成功，需要有胆量、力量与肚量，而其中最重要的便是胆量。因为有胆量的人才能大胆突破，勇于创新，走出自己的一条路。
风险越大，利润越丰厚。必须敢冒风险，大胆投资，放手一搏，方能做成生意，赚大钱。
但是，“斗胆”还须有“秤心”。冒险之前要在心中权衡利害得失，不作无谓冒险。如此，方可成大事。
经营者要敢于冒险
你也许听过这句俗话：“不入虎穴，焉得虎子。”就像健身这一行中常说的：“没有痛苦，就没有收获。”做事以前先问问自己，可能发生的最糟情况是什么，然后鼓起勇气向前迈进。
有一家小公司，多年来都想得到美国陆军防毒面具的合约，但早有一家比它大50倍的大公司全部揽下了这笔生意。这家大公司有几百位工程师，而这家小公司只有5位。35年来，美国陆军的防毒面具几乎全是由这家大公司所承制，过去，这家小公司从未得到过这类合约。
但是这家小公司的经理，坚决相信他的工程师能够完成这项看来似乎不可能的任务。他愿意以他的名誉、公司资源和其他的工作机会做赌注，来争取为陆军生产200万具防毒面具的合约。这家小公司以前接过的最大笔的合约，金额都没有超过20万。他说服了公司总裁，更重要的是，他说服了那5位工程师。
他们研究和工作，凡是想得到的事都做到了。他们做了多次全国旅行，征求部队官兵的意见；他们阅读所有能找得到的有关防毒面具的资料；他们整整辛苦了1个月，然后向陆军提出承制的申请，申请书也是尽可能力求完备。
经过这番努力之后，你也许会认为这家小公司会争取到合约，但事实上并没有，不过那家大公司也没有。由于预算的关系，陆军方面决定将这项采购延后1年。两家公司都有机会再做研究，并提出新的申请。
这样一来表示赌注要增加。两家公司都得在这项计划上投入更多的资金和资源——结果只有一家能赢得合约。大公司的胜算要大得多，但是这家小公司的研究进展使老板决定冒这场险。他要求工程人员加倍努力，而这些工程师即使在过去有所怀疑，如今却也是信心十足。
一年后，他们重新提出申请，最后赢得了合约。这项合约使他们公司的营业额每年达到数百万美元。获胜的主要原因，是他们有一位敢于冒险的老板。
企业经营活动是在瞬息万变的市场中进行的，一个企业家在确定一个新的项目，在投入—产出—经营过程中，必然要遭遇风险。因此，敢冒风险便成了企业家的重要素质。
商人在决策的时候一定要有胆量，敢于尝试新事物，做自己想做的事情。
不可否认，尝试新的东西，可能会面临着失败的风险，但是成功后的利润也是很诱人的。
多谋才能善断
在当今市场变化日益复杂、竞争日趋激烈的情况下，不了解市场情况，不认真分析研究就轻率地、盲目地作出决断，没有不摔跟头的。尤其是企业经营方向和重大经营方针的战略决策，更应深思熟虑，绝不能头脑一热就拍板作出决定。
20世纪80年代初，我国企业界掀起了家电产品生产线的引进热，大家一哄而上，生产线重复引进，甚至几个企业分别从国外同一厂家引进同一类技术的同一种生产线，造成低水平重复引进，生产能力过剩，设备大量闲置。许多企业的产品竞争力差，市场占有率低，企业濒临倒闭。这固然有体制上的问题，但主要与这些企业盲目决策、莽撞行事有很大关系。
有些企业却不同，他们不盲目起哄，而是经过再三考察，分析研究市场的情况，然后作出决断。某企业集团对国内冰箱制造业的生产和销售状况进行了周密的调查，发现国内市场上档次高、功能多、外观好的冰箱供不应求，具有广阔的前景。通过对意大利、美国、日本等国进行考察、全面分析、反复比较和进行可行性研究，最后决定引进日本三菱的风冷技术和旋转压缩机。该集团成功的谋断使国家获得了巨额利税，企业也不断发展壮大。
托马斯·怀曼顺利地登上美国哥伦比亚广播公司的总经理“宝座”后碰到一连串的亏损事件。先是福西特丛书出版社给公司造成数百万美元的损失；接着公司建立起的图书馆又出现亏损；获利最高的公司核心业务——电视节目也遭到了有线电视和地方电视的挑战，观众收视率也大幅下降。面对困境，怀曼毫不气馁，他当机立断，采取一系列的措施。其中一条是，下决心裁掉了那些吞噬公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的卖掉，赔本的生意不做。同时集中加强电视网的播映工作，使公司的电视收视率不断提高，企业逐渐走出困境。
20世纪70年代，通用电气公司组成了一个以物理学家贝达尼尔为首的指导小组。贝达尼尔是创新技术的决策者，他在作出决断之前必定考虑两个问题：一是这项技术必须有市场，就是说生产出来的产品必须能够在市场占有一席之地和具有一定的竞争力，并有希望扩大市场占有率；二是这项技术必须能给公司带来良好的声誉。通过多年努力，通用电气公司的产品对市场的适应能力有了大幅提高。
谋要讲究谋的艺术，这种谋的技巧千变万化，因企业情况不同而不同。谋还应注意经营特色，将谋寓于特色之中。谋还应广泛利用企业内部和外部的智力资源。在企业内部应广泛听取广大员工的意见；在外部要善于利用社会各界的专家、有关人员和咨询机构为企业提供发展的思路。企业在充分利用内部和外部智力资源的过程中得以摆脱困境，求得发展。企业应认真鉴别、选择真有头脑、有好点子的咨询公司和有识之士为企业的生存和发展服务。
请记住：多谋才能善断！
冒风险并非铤而走险，敢冒风险的勇气和胆略是建立在对客观现实的科学分析基础上的。
汲取他人的经验和教训，顺应客观规律，加上自己的谋略，力争从风险中获得效益是经商者必备的素质，这就是人们常说的智勇双全。
凡事不能只靠蛮干，有勇无谋者注定难成大事。
不要盲目扩张
对于每一名公司经营者来说，能够荣登美国《财富》杂志每年公布的全球500强排行榜，是他们所梦寐以求的最大心愿，因为这标志着自己事业的最大成功。但是，细心的人如果稍稍留点意，就会发现在排行榜中，每年都有10%左右的公司被淘汰出局，而被新贵所取代。另外，在当年中国经济最具活力的深圳特区，据说每年约有5000家新开的各类公司，同时也有上千家公司关门倒闭。深入分析研究，人们又可以发现，那些每年被淘汰出局的超强公司，如过眼云烟般在特区昙花一现的公司，有相当一部分是犯了拔苗助长、盲目扩张的商家大忌。
格兰特是美国一家著名的日用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特19岁那年开始从商。他首先在美国马塞诸塞州的一个小镇上开设一间鞋店，经过11年的精心经营，积累了一点小资本，于1906年拿出他的全部积蓄1000美元，在林恩市投资开办了他的第一家日用品零售店。由于美国当时的经济正在发展阶段，格兰特商店组织的商品适应了市场的需求，生意十分兴旺。接下来的第二年、第三年及以后各年相继在美国一些城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。
然而，好景不长。1968年，威廉·格兰特由于年事已高，把公司管理大权交给理查德·迈耶。迈耶登上董事长的宝座之后，很快就被胜利冲昏了头脑。他没有认识到：任何一家商店从开业到成熟都要经过一个被消费者认识的过程，同时，任何一个公司随时随地都面临着竞争者。没有深入调查研究，盲目增设连锁店，开始实施一项美国零售史上最雄心勃勃的扩张计划。到1974年，格兰特公司在各地的连锁店猛增至82500家，是10年前的1000倍。其扩张的速度远远超出了当时美国最大的西尔斯零售公司。平均六七个星期就新开一家商店，这种迅速扩张的做法使每一个管理人员都必须把自己的精力全部投入到新开的商店里去，他们根本无暇顾及那些老铺子，除非它们出现了问题。但是等到出了问题之后再想有效地解决它，几乎已是不可能了。
在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着连锁分店的增多而扩大。相反，每家分店的平均销售额却急剧下降。新店的增多必然导致经营费用的增加，而公司销售额的下降又必然使经营成本增加，就这样，格兰特公司开始由盈变亏，连年入不敷出，所以不得不向多家银行举债，致使公司债台高筑，信誉急剧下降。在资不抵债的情况下，格兰特公司只好于1975年10月2日按联邦破产法提出破产申请，成为美国有史以来宣告破产的第二大公司和零售业中最大的破产公司。格兰特，这家庞大的零售公司，由于自己的疯狂扩张，终于无可奈何地倒闭了。
通常情况下，公司在遇到困难、挫折时，往往能够认清现实，对自己的优势、劣势都能有清醒的认识。但是，公司在发展顺利时，则往往无法客观、全面地把握现实，这时公司决策常常比较冒进，决策目标超过公司自身能力，执行时，会给公司带来很大拖累，或者由于决策目标过于盲目，很多风险没有预测、估计到，在执行过程中就会使公司陷入很大困难，甚至于破产。
任何事物都有其自身的发展规律，经营目标的选择不能违背其发展规律。如果一味地求快、求高，恨不能一口吃个胖子，甚至像那位愚蠢的农夫一样拔苗助长，没有不失败的。
在企业发展过程中，一定要有阵地战的思想，只有在行业内站稳脚跟后，才会有其他发展的机遇，才会有更广阔的天空。如果盲目扩张，是有巨大风险的。
当经营者取得一些成功时，通常会激情高涨，高估自己，头脑发热，盲目扩张，理性就是一帖清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。
在此奉送所有经营者一句话：不贪多大多广，但求做精做久！
生意并非越大越好
1997年企业界的一件大事，就是阿信的儿子和田一夫开创的“八佰伴”商业王国宣布寿终正寝，由零到亿万，结果又由亿万变回零，一时的企业神话，惨淡收场。有人总结和田一夫的失败在于发展太快速，没有了其母亲稳打稳扎的平实精神，结果，发展就成为噩梦的先声，企业发展得越大，越难承受风险，看是好看，家家八佰伴百货公司都那样面积大；听是好听，可以告诉人家共有多少家分店，结果却是泡沫经济，顿成虚无。
在商业史上，由于发展过速引起崩溃的事例并不罕见，每一位创业人都要把这些教训吸取，为什么原来很受欢迎的企业，却经不起风浪，或是表面风光，背后却负债累累，为什么原来作风稳健的生意，后果却夸浮无限，这都是贪心之过。
现代商业有一个错误的价值观，迷惑了多少创业人的心态，他们在刚开始时，就崇拜那些商业王国的巨子，如李嘉诚等人，立志的时候，便想要建立像他们一样的庞大生意。但是，生意是不是越大越好，却是一个疑问。使名字变成街知巷闻，成功信誉的象征，如贵州茅台酒、健力宝、长虹电视机、容声冰箱、美的电器等，建立起商誉，绝不是一朝一夕能够做到的，其是经过数十年的经营，得来不易，如果能够稳守，再循序发展，就容易经受得起风浪。切记不要贪心，否则将会前功尽弃。还没有开始第一家的生意，就不要幻想开分店，就是一家店的生意有钱赚，也不表示有条件开设分店。
过去有很多著名的商店都明确表示：只此一家，别无分号。现代的商业人却不固守这一套，商誉还没建立，就处处开分店，却忘了每开一家分店，成本几乎增加一倍，却无法有效应付周转，市场也容纳不下，或因选址错误，以致整盘生意也失败了。
只此一家，别无分号，如果把生意做好，稳重一点，有利可图，就可以继续经营下去，不要急于搞其他扩展，时机成熟、资金充足时，再考虑开另一家，而开设一家新分店时，也应和开设第一家那样审慎。事实上，有些生意并不一定要开分店，如果具有特色，也有商誉，就是只有一家，别无分号，生意也不会损失，因为别人可能老远也跑来光顾。
相反，质量差，就是分店到处皆是，一样开一家关一家，开得越多，输得越惨。创业做生意不要心急，慢慢来，年轻时创业，还有数十年时间大展宏图，当你还没有多少钱时，做生意赚钱谋生计及改善生活当然重要，但当你的生意上了轨道以后，开始赚大钱了，事业便成为个人自我实践的过程，成功比扩大规模更重要。
现代商业有一个错误的价值观，迷惑了很多人的心态。
他们在刚开始时，就崇拜那些商业王国的巨子，如李嘉诚等人，立志的时候，便想要建立像他们一样的庞大生意。
可是，生意并不是越大越好。在商业史上，由于发展过速引起崩溃的事例，并不罕见，每个人都要把这些教训记住。
经商是个人自我实践的过程，成功比扩大规模更重要。
决策不是赌博
飞龙集团总裁姜伟认为：有些企业家谈不上理性，都是赌。他们的发迹大多是抓一两个好产品，或瞅住一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然的成功似乎成为企业家的一种思维定式，在决策时具有极强的赌博性。
姜伟的话，我们这里暂且不作对与错的评判，但至少可以这样认为，办公司绝不是赌博。小公司老板的某些赌博行为，主要是源于他们与生俱来的投机欲望和短期行为。原始积累的光荣与梦想，往往使公司老板们有意无意地形成强烈的生长欲，无论在自己起家的行业，还是别的行业，认为都应该获得最大的增长。殊不知，从你创办公司的第一天开始，经营的风险就伴随于左右，成功与失败同时在向你招手。
史玉柱在1992年决定盖巨人大厦时，曾打算盖18层，但这个正确念头一闪而过，出来的方案已是38层，后来改到了54层、70层。这样一来，工期由两年延长到六年，预算由2亿上升为12亿。与其说巨人大厦拖垮了“巨人”，不如说是决策者的赌博葬送了“巨人”。
决策是有风险的，是因为市场有风险。公司在自身的发展过程中，一定要树立强烈的风险意识，要对每一项投资进行严密的经济、技术可行性分析，进行市场调查与预测，严格控制投资风险，在生存之中求发展。是先做大，还是先做好，“小天鹅”给了我们很好的经验。
“小天鹅”当初研究新的发展战略时，周围环境正充满着一个极大的诱惑：国际、国内公司纷纷在并购、重组中多元化扩张，那份荣耀给人一种时不我待的紧迫感。方圆500公里范围内，11家外资公司竞争对手虎视眈眈，锋头直逼又带来强烈的危机感。“小天鹅”向哪儿飞呢？
小天鹅集团总经理朱德坤意识到，“小天鹅”的对手是国际大公司，以现有的规模和实力搞多元化，未必会成功。他最后拍板认定：在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好，再做大。分管技术的副总经理柴新建谈起实施这个战略的决定，颇有感触：“搞技术的人，最怕东张西望，摸不到边，认准‘洗’字钻下去，我们就搞出了不少名堂！”专搞一门，让小天鹅在洗涤领域越搞越精，形成了自己的核心技术，并与国际先进水平不相上下。
我们常常可以听到一些公司的老板们一年四季高叫资金紧张，只知贷款，不管利息的高低，忽视金融风险。在资金融通上若有赌博和投机心理，其结果不但利息难以归还，连本金也无法归还。例如，陕西南郑一水泥制品厂筹借高利贷款32万元，利息高达23%，当时曾有人建议厂老板审慎考虑公司的承受能力，但这家县办小厂的决策者却置若罔闻，一年下来，公司经营状况不佳，为还债卖了公司，还差8.7万元。
公司不能光是研究发展，单纯追求扩张，还要经常进行危机分析，积极防范公司经营风险，并制定相应的危机策略与应急措施，确保公司立于不败之地。
对于一个公司来说，决策的失误，是最大的失误。因为它是事情的龙头，头开错了，难以挽回，一错皆错。
一个企业，只要领导阶层的决策正确，员工们犯点小错误，不会影响它的发展。但是如果领导阶层的决策出现了错误，那后果就不堪设想了。世界上每100家破产倒闭的大公司中，85%是因为管理者的决策不慎造成的。
慎重考虑后再作决定
很多公司的老板处理生意上的事常常是干净利落，从不拖泥带水，但有时也为是否上这个项目而犹豫不决，甚至考虑几年的时间。这正是俗话常说的人都具有双重性，一定没错。
我们对于来自无论何方的请求，在没有经过认真思考就贸然应诺，是轻率而不负责任的。一旦答应就不去犹豫而应全力以赴去履行自己的诺言，这既是尊重对方，也是尊重自己。
但并非做任何事作任何决定，都能保证我们没有一点失误而绝对正确，常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种。
（1）情况不明
有位经理从不以为与之打过交道的人都要记住自己的名字，每当第二次再见时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。
（2）真理并非掌握在多数人手中
靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。老板讲话或同事发言时，因为迫于老板的威严或不愿与同事争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
正确的做法是，认真听取大家意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。
（3）别被美妙的语言迷惑
有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个上呢？实际上这两个项目成功与失败的几率对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质，齐备的功能，以讲好来推销；聪明的顾客将不会为这表面现象和技巧所诱惑，会以他多方的观察作出自己买与不买的决定。
（4）不过分迷信经验
许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际上过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界，何况从来就没有常胜的将军。如果你仍用以前的经验来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，只会使你失去了许多认识新事物、把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：过去的经验是成功的总结，但并不一定就是包治百病的灵丹妙药。
俗话说：凡事三思而后行。古语又云：莽撞人成不得大事！
作为企业的决策者，你在下决定之前一定要认真考虑，摆正利害关系，认真思考自己的利益得失，尤其是眼前利益和长远利益的比较。
因为你的一个决策很可能决定着企业的生死，所以慎重考虑就不算是拖泥带水，而是认真负责的表现。