案例13

医院的“产出”是什么

罗伯特·阿姆斯特朗（Robert Armstrong）从海军退役后就进入了危机四伏的家族企业。几年后，他父亲猝然离世，阿姆斯特朗便接管了这个盈利甚微的小公司。20多年以来，他把绝大部分时间都倾注在了这家公司上。阿姆斯特朗一直对卫生保健事业有着浓厚的兴趣。早在青年时代，他就认真考虑过就读医科大学的事情，要不是中途辍学，这个目标应该早已经实现了。自此之后，他便在一家社区医院工作。1985年，他进入医院的董事会，1995年升任董事长。阿姆斯特朗工作一丝不苟，为公司发展毫无怨言地奉献自己的时间和精力。

迈入21世纪的门槛，阿姆斯特朗公司成长为一个实力雄厚的大公司。20年以前，单枪匹马管理公司的阿姆斯特朗建立起了一支竞争能力卓越的管理团队。尽管阿姆斯特朗才50岁出头，但已厌倦了生意场上的生活，开始排斥迫于商业目的而排得满满的行程。

当院长中风退休后，董事会授权以阿姆斯特朗为主席的选举委员会，选出新一届的院长。在委员会正式召开第一次会议之前，阿姆斯特朗会见了医院的医疗服务部主任——一个很有威望的外科医生，多年来一直担任他的私人医生。他想问问主任的意见，到底该找什么样的人来当院长。令阿姆斯特朗完全没有想到的是，他说道：“鲍勃,我们不用多费周折了。你别再花力气去找人领导圣路克斯医院了。就是你了。你最了解医院，没有人能比得上，并且大家都欢迎你，爱戴你。我记得去年我给你体检的时候，你说目前的工作让你感到厌倦，公司也不再需要你了，你和利比已经厌烦了永无休止的奔忙。是的，你在阿姆斯特朗公司挣的钱比起当院长来不知要高出多少倍。但是，你已经挣够钱了，也不看重到底还能挣多少钱。话又说回来，院长的收入也还可以，和你公司副总裁的薪水差不多。半年前董事会提工资的时候你是这么说的。”

阿姆斯特朗越想越觉得这个建议可行。但与此同时，他也为自己能否胜任这项工作而辗转难眠。他又找到主任，问他：“如果我真当这个院长，我该如何来评价自己的工作呢？我的目标又应该是什么？对一家医院来说，什么才叫业绩好？我们的产出又是什么呢？”

主任哈哈大笑，说道：“我就知道你会这么问的，这也是我希望你能接受这份工作的原因。我只知道我自己工作的目标。但是，没有人知道对医院来说它们意味着什么。所以，也该有像你这样的人来讨论这些问题了。”

阿姆斯特朗走马上任了，并很快就成为了全国最杰出的院长之一。6年之后，美国医院管理者学会（American College of Hospital Administrators）授予他年度最佳院长称号。在颁奖典礼上，他说道：“担任院长是我一生中最为明智的选择。过去的6年，是辉煌的6年。但有一个问题，我一直在寻求答案，却始终未能找到答案。说实话，现在的我，比6年前的我，更为困惑。我知道，现代大都市里面的医院肩负着一系列的责任，面对着各种各样的病人。医生把医院看做是他们职业的延伸，病人希望我们带给他们康复，而不是伤痛。我们还要面对病人家属、社区和各种机构，如政府、蓝十字会（Blue Cross）、保险公司、企业、工会等，是它们为病人买单。我知道，我们的责任是救死扶伤，这也是我们理应擅长的事业。然而今天，越来越多的声音要求我们承担起社区医疗服务中心的角色，让健康的人一直保持健康；也有越来越多的声音要求我们取代私人医生的角色，为城市里的贫民治病。

“我已经不指望找到绩效目标和绩效评估方法了。不过，我的确不是很清楚，究竟应该如何去评价我们到底做得好还是不好，这使我极为困惑。我不知道如何界定这个行业的‘良好业绩’，不知道我们最终奋斗的目标是什么，不知道什么是重中之重，不知道什么该舍弃，什么该忽略。我们国家14%的国民收入用于医疗事业，以后还会持续增长。医疗事业如此重要，如果没有目标、绩效标准和绩效评估方法，那是万万不可的。在座的各位中，有哪位当过医院院长的请告诉我，你们设定的目标和业绩衡量标准是什么？或者说，我该尝试着怎么做？”