高效率的工作与工作者的成就

管理的第二项任务是让工作富有效率,让工作者有所成就。企业(或者任何其他机构)只有一种真正的资源:人。企业是通过发挥人力资源的生产力进行经营,通过工作取得绩效的。因此,让工作富有效率是一项至关重要的职能。但与此同时,当今社会的这些机构正日益成为个人谋生、获得社会地位、融入社区以及取得个人成就和满足感的手段。因此,让工作者有所成就不仅越来越重要,而且是衡量一个机构的绩效的指标。它是管理面临的一项日益重要的任务。

按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担,因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。这一步比第一步要难得多。让工作者有所成就意味着要把人当成一个有着特殊逻辑和心理特征、各种能力和各种局限性的生命体。

企业的产出在本质上必须大于或者好于它的所有构成资源。它必须是一个真正的整体:大于或者至少不同于各个部分之和,产出大于所有投入之和。

因此,企业不能是各种资源的机械堆砌。要想把各种资源组建成一个企业,不能仅仅把它们按照逻辑顺序拼在一起,然后合上资本的开关,就像19世纪的经济学家们所信奉的那样(许多继承了他们思想的理论经济学家至今仍然这么认为)。我们还必须把这些资源转化成一种更具价值的形式。这就需要管理。

很明显,具有放大作用的“资源”只有人力资源这一种。所有其他资源都是遵守物质守恒定律的,它们的利用有好有坏,但是永远不可能使得产出大于投入之和。唯独人是可以成长和发展的。只有自由的人齐心协力才有可能真正创造出一个整体。我们所说的成长和发展,指的就是人能够自主决定自己做出什么样的贡献。

然而,我们习惯性地把普通员工与管理者区别开来,认为普通员工是受人指挥的,对于涉及他们的工作的决策,普通员工是既无责任也无须参与的。这表明我们把这些员工与其他实物资源等同视之,认为他们在对组织的贡献方面同样遵守物质守恒定律。这是一个非常严重的误解。但是,误解不在于对普通工作的定义,而在于没有看到其实普通岗位也是有可能变成管理岗位的,并且变成管理岗位之后工作的效率会变得更高。

人力资源通过管理获得成长、发展和做出贡献的能力。我们谈到“组织”,也就是机构的正式结构,指的却是管理者及其管理的部门的组织,实物资产和普通员工都不是组织结构的构成要素。我们讨论组织的“领导力”和“精神”,但领导力是由管理者发挥出来的,也主要是在管理者群体内发挥作用,组织的精神也是由管理群体内的精神所构成的。我们谈论公司的“目标”和绩效,其实这些目标是管理人员的目标,绩效也就是管理群体的绩效。机构的业绩不好,我们肯定不会换一批普通员工,而是会换一个总经理。