第一章　激励高层团队，使其团结一致

急于求成，只会适得其反。

——《公主新娘》，奇迹麦克斯（The Princess Bride）

要想数字化和人工智能转型成功，企业必须具备三大要素：愿景、协同和承诺。虽然这些要素对任何转型都很重要，但是企业在进行数字化及人工智能转型时，相关目标的设定往往没有那么严格。这种比较普遍的情况出现的原因有两种：要么是企业将数字化视为次等重要的事；要么是领导层对数字化的认知不够，认识不到转型带来的影响。

数字化及人工智能转型将给企业带来诸多方面的影响，因此，花些时间做好基础性工作将在明确性和统一行动方面带来极大好处。1

愿景

愿景是就转型的终极目标及价值形成的共识。愿景不仅仅是一种愿望，更是企业要转型的根本原因，是明确转型方向的北极星，它为转型路线图上的所有活动和解决方案提供了清晰的终极目标。团队的短期和长期目标都应该朝着这一共同愿景前进。尽管一些公司使用不同的说法，但是无论怎样表达，愿景都应清晰明了，与整个企业的数字化和人工智能转型工作密切相关。

何为好的愿景？强有力的愿景表述有一些共同特征，例如以客户为中心、有时间维度、对重要价值进行量化。愿景应对员工起到激励作用，并达成广泛共识，让所有员工都能理解。最好的愿景表述不是喊一句“无与伦比的客户服务”这样的口号，而是要具体，比如“积极主动，将个性化服务贯穿于整个客户旅程”。举个例子，有一家公司的愿景是“通过在我们的核心运营流程中应用人工智能，优化客户体验和员工体验，从而使客户满意度达到行业领先水平，并力争在三年内将息税前利润（EBIT）提高15%”。

一个好的愿景不仅可以明确重塑业务的方式，还能确定实现该愿景所需的能力（见图1-1）。总之，检验转型愿景的基准是：将愿景锚定在企业的整体业务战略中。

协同

协同不是指口头上的同意，而是指每个人都必须明确自己的角色和职责。这一点尤为重要，因为数字化和人工智能转型需要紧密的跨职能协作。举个例子，如果企业要成功转向线上销售，那么销售、营销、定价、客户服务和订单执行等各个环节必须一起转变。此类端到端的流程协作是数字化转型的基本规则，无一例外。

真正做到全体员工步调一致至关重要。研究表明，如果以“实现转型目标的共同责任感”来衡量，转型成功的公司几乎是转型不成功公司的四倍。2

在数字化和人工智能转型的早期阶段，领导者之间存在不一致的情况并不罕见。领导团队的高管们往往对数字化和人工智能转型的侧重点和理解存在差异，进而可能产生冲突。比较普遍的情况是，高层领导一方面对数字化的理解未能形成共识，另一方面也缺乏识别这些新技术机会背后的规律的能力。即使对最基本的问题，例如人工智能是什么？数据工程师的工作内容是什么？为什么DevSecOps很重要？领导团队的意见也可能没有统一。类似的问题有许多，因此领导层必须有共同的语言，统一认识，坚信数字化推进公司业务的潜力，并且知道如何做到这一点。

因此，在转型之初，组织高管团队体验式学习之旅是明智之举。这可以是：实地走访转型标杆企业；高管培训学习数字化和人工智能的基础知识；参加“可能性的艺术”工作坊，建立对数字化技术如何改变不同业务领域的模式的识别能力，并对此形成坚定的信念。

企业应该让每位高管至少投入20个小时进行学习，这样他们才能做好准备，与同事一起卓有成效地制定数字化转型路线图。根据我们的经验，这是早期转型阶段的重中之重。

承诺

不做出承诺就不可能实现转型。承诺不单单指预算分配（当然预算分配很有必要，但远远不够）。承诺是指高管团队对转型愿景的实现和资源投入带来的相应回报承担个人以及共同的责任。

管理层的承诺应该始终坚定如一，直到转型完成。这主要体现在四个方面：

1．值得投入的数字化业务用例。企业领导者必须承诺在客户体验或投资回报方面要有明确的业绩提升。在这个阶段，领导者要问自己：我们的计划真的能改变业务吗？投资是否与机会相称？最后，领导者不要迷信所谓的“数字化魔法”，也就是投入很少却期望创造巨大的价值。世界上不存在这样的魔法。

2．真正投资企业级基础能力建设。虽然一些投资应与特定的数字化用例挂钩，但其他投资应聚焦以下方面的基础能力建设：数字化人才、运营模式、技术栈、数据环境。在数字化转型的初期，高管团队可能会希望对特定解决方案的创建和能力构建均衡投资。然而最近的分析表明，实际上，前10%的领先企业在基础投资技术等诸多领域显著领先同行。3但要注意投资周期，以免对损益表造成过大的压力。数字化转型需要真正的投资，但对企业而言，投资的时间线应具有可控性，并且要特别关注回报周期。经过初始阶段的投资应该一路创造价值，而不是将收益锁定在某个遥远的未来。

3．首席执行官领导的转型治理。成功的转型须由首席执行官亲自挂帅。只有首席执行官才能组建成功转型所需要的跨职能的、高度协同的团队，并围绕构建企业数字化能力做出大胆的决策。企业要创建专门的转型办公室（TO），配备能力最强的人员（详见第三十章）。

4．高管应勇毅果断，率先垂范。当然，首席执行官和部门高管们有很多其他职责，但他们仍然需要为转型投入足够时间。高管团队应率先垂范，做到以客户为中心、通力协作、精通技术、敏捷灵活，这些都是出色的数字化转型领导者应具备的品质。

他们应保持好奇心，不断探索技术的潜力；他们应亲自下一线，注意观察团队在实施新的数字化解决方案时取得的成功和面临的挑战。转型路线图应该清晰列出高层领导的职责范围（详见第七章）。

注释

1．Kate Smaje,Rodney Zemmel,“Digital transformation on the CEO agenda,”McKinsey.com,May 12,2022, https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation-on-the-ceo-agenda.

2．“Losing from day one:Why even successful transformations fall short,”McKinsey.com,December 7,2021, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations.

3．“The new digital edge: Rethinking strategy for the postpandemic era,”McKinsey.com, May 12, 2022, https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-new-digital-edge-rethinking-strategy-for-the-postpandemic-era.