第2章 定义敏捷过程

通常在采用敏捷方法的早期阶段，敏捷团队更容易取得成功，因为他们不必遵守许多烦琐且令人窒息的规则。事实上，在很多组织中，采用新模式的试点团队都取得了成功，包括Capital One、PayPal、Salesforce、Spotify、耐克、美国运通公司、国家地理学会、美国国会图书馆和美国国土安全部。然而，如果我们想将敏捷方法制度化，那么需要VMO做的一项关键工作就是帮助组织开发企业级敏捷过程和实践，这些过程和实践不仅能够支持敏捷交付，而且可以使它们得到明确的定义并具有可重复性。

在某种层面上来说，许多上市公司、受到高度监管的组织或者政府机构，都需要有明确的、可重复的、可审计的过程，以及相应的证据。可悲的是，在绝大多数情况下，很多组织仍按照传统的瀑布式方法执行。即使在2020年，这些组织仍然保留着工业时代管理的痕迹。因此，许多组织建立了PMO或卓越中心，以推动过程标准化和卓越化。过去，这些组织定义了传统的线性过程，但是现在这些过程可能过于缓慢、过于烦琐、成本过高，以至于无法保持竞争力。

这些组织中的许多人现在正试图全面地过渡到敏捷交付模式。有些组织在团队层面实践某种形式的敏捷开发已经有一段时间了。敏捷工作通常在团队层面上非常成功。当你把团队从繁重的、官僚主义的桎梏中解脱出来，让他们以一种非常规的方式工作时，他们能更快地完成任务。这种成功开始引起人们的注意。一些高管可能会说：“我们应该这样工作！”基层团队的成功带来了人们对规模化敏捷的期望，即用敏捷的方式完成更多的工作。

当敏捷方法深入整个组织时，我们需要意识到它的负面作用。即使团队已经取得了进步，但对于常见的敏捷方法的应用仍然参差不齐，缺乏内部标准，过程相对模糊和随意，过程工件或可交付物相对混乱，以及控制和度量指标不明确。在整个团队中，这样的实践很快会产生大量的冗余、浪费和错误的成果。随着敏捷过程在组织内的发展，团队继续低调行事的可能性越来越小。随着使用敏捷方法的大型、受监管和审计的公司越来越多，它们必须接受可重复、可审计、可控制、可治理和可跟踪的重大变化。你是否发现了潜在的问题？

寻求实践现代化交付方法的组织需要既敏捷又合规，然而，同时实现这两方面却要求组织对现有的过程和控制进行重大变革。变革的挑战在于如何设计出既能确保可重复性和可审计性，又不会抑制组织所追求的敏捷性、灵活性的过程。这在精益圈中被称为六西格玛悖论，即VMO的挑战是通过在组织中引入必要的灵活性和冗余来最小化不必要的过程变异和冗余。也就是说，我们必须在项目集和企业层级创建标准化的过程和控制，以刺激团队层级的非标准化试验、风险承担和创新。

为了成功实现规模化敏捷的目标，VMO需要通过以下几种方式来规范敏捷：

·定义敏捷过程，真正允许甚至强制团队尽早且频繁地向组织交付价值，而不是阻碍交付；

·将用于测量项目效果的度量指标和报告从传统的瀑布型过程输出度量指标转向业务成果度量指标；

·将用于管理项目的控制方式从基于阶段和书面工件改为基于敏捷方法的控制方式；

·通过将试验作为过程的预期组成部分，为实现预期结果创造灵活性；

·最大限度地减少敏捷过程中非自然输出的低价值、高负荷的文档或工件。