将PMO转变为VMO

PMO如何在疫情防控期间发挥领导作用？如何重新调整目标、重新设计运作方式，使其具有更多的价值？如何减少官僚作风，打造以客户为中心、更适合敏捷的产品管理方式？我们认为，要实现这些目标，需要PMO迅速发展为VMO。这种转变对大多数组织来说是一个巨大的改变，它们必须建立一个正式的组织结构来指导PMO向VMO转变。

如图1.3所示，VMO由一个小型、跨职能、跨层级的团队组成，该团队的关键代表负责整个组织内的协同工作。

VMO成员的“联结销”作用贯穿组织筒仓和层级之间，他们在VMO及其自身组织单元中承担不同角色，确保VMO与这些组织单元之间紧密联结。VMO的关键角色是VMO总监、VMO项目集经理和VMO推动者。VMO还包括高管执行团队、高管干系人、价值流经理及跨价值流和跨团队的敏捷团队代表。在第9章中，我们将详细阐述如何在组织中建立这种结构。

若要实现真正的端到端业务敏捷，组织需要将原有的组织结构转变为全新的VMO结构，需要对从业务战略到运营的整个价值流的过程和结构加以有条不紊地重组。

在战略层面上，VMO有推动组织变革的责任。在日常运营中，VMO有责任与价值流经理协作，帮助其管理动态项目组合工作。VMO的职能与职责如表1.1所示。

我们将在本书的后续章节详细介绍这些内容，并在第9章中对其进行总结。作为一个应用示例，图1.4展示了DA的项目集生命周期是如何实现的。VMO可以帮助使用DA的敏捷团队定义他们的工作方式和过程，帮助他们优化工作流、监督和治理项目集，并支持项目集的协调工作。

在以下章节中，我们将学习如何建立VMO，并探索VMO工作的所有基本层面。

·在第2章中，了解如何在组织中定义敏捷过程。

·在第3章中，探讨如何围绕价值流进行重新配置和组织。

·在第4章中，学习在所有组织层级实施适应性计划。

·在第5章中，探讨如何使用可视化管理系统和其他关键技术来跟踪及监督项目集价值流。

·在第6章中，通过对MMP进行选择和优先级排序，将项目和产品分解为较小的增量单元。

·在第7章中，通过制定资金和治理策略，将这些概念延伸到业务层面。

·在第8章中，制定管理组织变革的方法。

·在第9章中，制订一个详细的计划来建立自己的VMO。

要了解如何通过实施VMO来实现业务成果，请参阅全美互惠保险公司的案例研究。

案例研究：全美互惠保险公司的VMO实现过程

如何在领先的组织中实现VMO呢？全美互惠保险公司是《财富》100强公司，多年来赢得了许多赞誉。自2007年以来，该公司一直在实施精益和敏捷方法。截至2019年年初，该公司拥有230多个敏捷团队，其中大部分来自信息技术（IT）部门。

在2019年敏捷行业会议上，全美互惠保险公司副总裁查尔斯·肯尼迪（Charles Kennedy）介绍了以下案例。

全美互惠保险公司的企业数字化团队承担了一项VMO职责，取得了 非凡的成果：从每月发布1次到每月发布50次，业务端速度提高了67%，端到端周期时间缩短了30%，同时成本降低了15%。

全美互惠保险公司采用了“Scrummerfall”方法，如图1.5所示。这种反模式在整个行业都很普遍，因为大多数敏捷方法的采用都源于对IT的需求，并由首席信息官推动。

全美互惠保险公司在漫长的线性计划周期中逐步将工作交给了敏捷团队，但已经完成的工作在瀑布式工作模式中停滞不前。全美互惠保险公司的高可视性数字化销售渠道，如面向客户的网站、移动应用程序，需要一种响应能力更强的模式。

2016年年末，全美互惠保险公司的企业数字化团队开始进行业务转型，以进一步提高产品上市速度，并且增加其在竞争激烈的数字销售渠道 环境中的灵活性。全美互惠保险公司的VMO转型有以下三个关键要素。

� 围绕价值流重新调整组织结构，并且在价值流、吞吐量和客户成果方面组建端到端团队。

� 使用大房间计划（Big Room Planning）推动跨组织筒仓的协作，以最大限度地减少筒仓及其依赖关系的影响。

� 确定MMP的优先级，以最快的速度和最少的浪费为客户提供价值。

据肯尼迪介绍，公司跨业务数字团队通过与IT部门合作、与终端业务单元和客户合作，成功试点了基于VMO的端到端模式。这种模式被有组织地传播到了整个公司内的其他团队。