行动清单4：召开预判沟通会

谁来开会：危机管理的组织架构与角色

召集会议参与方开会，涉及危机管理的组织架构。

如图2-2所示，危机管理的组织架构分为四层。不同的组织或扩张或收缩，但基本模块没有差异。中小型企业拥有CEO和市场经理（兼管公关）就可以了，大型千亿元资产的跨国集团一般才会细分国家和业务单元。

危机决策委员会是危机决策部门，可以在董事会或CEO的领导下，也可以包含核心业务部门和职能部门的负责人。

危机管理核心团队以首席危机官为首组成，上要参与或影响决策制定，下要监督执行，对结果和效果负责。

危机执行团队是具体响应和应对危机的成员，它由舆情监测、媒体沟通、法务、官网管理员、社交媒体编辑、文案或撰稿、内部沟通协调员等角色组成。

第一现场团队，是指事件发生地点不在公司总部办公所在地时，比如，跨国集团位于中国某市的工厂所在地、连锁企业的某家门店，当地的现场负责人或者是事件发生时，与受影响者或受害者初次接触的公司对接人。

召开预判沟通会时，下面三层参加就可以。这三层在本书中统称为危机管理团队，由危机管理核心团队召集，危机执行团队和第一现场团队参加。

还有谁：业务/职能负责人和技术专家

在组织的危机战备预案中，不同的危机类型所需参与的内外部人员不同，但主要是职能负责人和技术专家。

一位在任高管的性丑闻，需要人力资源和法务的负责人参加。工厂的爆炸事件，需要负责安全管理的副厂长和集团负责安全生产的副总参加。公司的顾客数据泄露，需要负责网络安全的首席技术官（CTO）或首席信息官（CIO）参加。

由于职责所系，他们大多会积极参与。还有技术专家，提供关于事件的专业技术分析。这对决策方案的选择和影响程度有积极作用。

涉及侵犯著作权，视情节严重程度，法务团队要给出法定赔偿标准在500元到500万元的区间参考。[10]

有人员伤残，法务团队就要根据《人体损伤致残程度分级》标准[11]来初步估算根据伤残等级的赔付金额，[12]作为决策的依据。

涉及裁员纠纷，人力资源团队就要提供解除或终止劳动合同时，用人单位向劳动者支付经济补偿金的标准及情形，包括3类61种情况，作为裁决时合规合法决策的依据。[13]

如果技术专家和业务/职能负责人没有参加预判沟通会，就会导致决策因为没有评估标准而丧失依据，进而导致决策错误或迟缓。

邀请危机管理咨询顾问第一时间加入

在图2-2的危机管理组织架构图中，有远见和贯彻长期主义的组织还会增加危机管理的咨询顾问。咨询顾问越早介入，对危机应对成功的影响就越大。

在我所遇到的危机紧急咨询中，40%是陌生客户的第一时间来电。电话沟通20分钟我基本就能给出具体的实战操作指引，等第一轮沟通结束后，再根据动态变化商讨第二轮应对措施。每半天一次线上沟通指导，直到危机消退，进入修复咨询。40%的咨询属于热搜已上，在舆情高峰时找到我。此时，组织第一轮声明回应已发出，第一轮行动已执行，再介入干预的效果就会降低50%。本无回天之力，此时更是力不从心。还有20%的咨询属于危机高峰已过，找我来做危机复盘和声誉修复。

最理想的介入状态是作为CEO和公司的危机管理特别顾问，全景规划组织的危机响应、战备和修复，在下一次危机爆发时，协同和应对的效率就会最高。

形成危机预判报告

随机按需发起，线上线下都可以。会议分为3个步骤。

1.看报告

所有参会者看事实核对清单、舆情监测报告。它们可以对危机的大致样貌形成第一印象，所有相关方脑海中都会浮现出一些问题和疑惑，危机执行团队将这些问题收集起来，作为商讨内容。

如果在商讨之前还有人没看报告，可以在开场前5分钟请所有人看资料，每人准备1～3个问题。

2.听汇报

参会者听取危机第一现场负责人、受害者对接人的口头汇报，听取舆情监测的口头报告。

第一现场负责人主要补充文字无法传递的内容，回答参会者的所有问题，根据问题补充没有提到的信息。

如果有明确的受害者，对接人负责描述对方的情况：情绪状态是否稳定？有没有提出明确诉求？是否还有其他受影响者？

如果是网络舆情，监测专员要汇报目前的舆情走势、代表性观点、参与讨论的KOL和媒体情况等。

3.分析讨论

对发起人、受害者、事实细节、危机类型、技术分析等要素进行分析，完成预判分析报告，并提出建议行动计划。

案例2-1某奶茶品牌某门店白开水卖10元事件，可能的建议行动方案：

● 感谢那位女士和网民的提醒，帮助品牌提升服务水准。

● 官方账号宣布：全国门店白开水不要钱。这次事件是公司加盟管理制度、耗材管理制度和服务标准有问题，公司会马上整改。门店将会提供一批一次性纸杯，供给有特别需求的顾客。

● 店内员工没问题，他们照章办事，合法经营。这次事件是总部管理问题。如果店内员工因此遭受质疑和攻击，公司予以安抚和慰问。

● 品牌欢迎公众和网民多提意见，释放善意。

本章要点

1.组织内要有事先确定的危机响应预案，来自事先进行的危机战备规划。

2.危机的黄金响应时间是20分钟。

3.危机管理中有9个重要的时间点，分别是危机发生前的90天，以及危机发生后的20分钟、1小时、6小时、24小时、72小时、7天、90天和180天。

4.组织内需要达成共识，有坏消息第一时间要告知危机负责人。

5.危机响应的沟通系统需要提前确认，包括线上常设会议室号码或常设危机响应微信群、线下可随时征用的会议室、参与人员微信号和手机号码。

6.创建舆情监测系统，确保外部关于公司的坏消息无遗漏，坏消息能被及时看到。

7.在危机诱因中，90%是经营性危机，5%是价值观危机，5%是议题危机。

反思与行动

1.你所在的公司，是否患有波斯信使综合征？如果是，该如何破解？

2.你所在的公司，信息链建设是否链路清楚，传递通畅？如果不是，阻碍在哪里？打通淤堵，你需要做什么？你需要寻求什么资源帮助你实现这一目标？

3.你所在的公司，是否已经有达成共识的危机战备预案？运转是否顺畅？当某一类型的“意外”事件来临时，是否所有人都有不言自明的行动默契，无须沟通就能自动进入角色行动？

4.当“意外”事件出现时，你如何预判和定性问题类型？你是否可以穿透事件，抵达议题的深层？

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[1] 本案例为作者在2015年中国食品安全年会上的演讲稿。详细拆解了72小时内危机响应和处理的全流程，是一手的企业内部复盘视角。该案例会完整贯穿危机响应这一部分。该案例全文6000字，查看完整案例请关注微信公众号“友声誉”。

[2] 楚学友.重大危机72H行动指南：央视“3·15”曝光，恰逢IPO后首次业绩发布，如何处理实现股价反涨33%？|友声誉®[EB/OL].微信公众号：友声誉。

[3] 王小波.花剌子模信使问题[J].读书，1995（3）：5.

[4] 关键意见领袖（Key Opinion Leader，KOL）是营销学上的概念。

[5] 浦洛基.切尔诺贝利[M].宋虹，崔瑞，译.广州：广东人民出版社，2020.

[6] 新华网.切尔诺贝利事故：人类之痛30年核污染至今犹存[EB/OL].[2023-12-18].

[7] 10W+，指爆款文章。

[8] COOMBS W T，HOLLADAY J S. The paracrisis：the challenges created by publicly managing crisis prevention[J/OL]. Public Relations Review，2012，38（3）：408-415[2023-12-28].

[9] Coombs W T. Ongoing crisis communication：planning，managing，and responding[M]. California Sage Publications，2021.

[10] 中华人民共和国最高人民检察院.从具体罪名入手认定侵犯知识产权罪“情节严重”[EB/OL].[2023-12-20].

[11] 中华人民共和国司法部[EB/OL]. [2023-12-20].

[12] 华人民共和国司法部[EB/OL]. [2023-12-20].

[13] 国法院网.解除或终止劳动合同经济补偿金怎么支付？[EB/OL].[2023-12-20].