二、管理的误区：用过去的认知指导当下和未来

过去40年，中国经济的高速增长不仅给中国人带来了丰富的物质财富，也极大地改变了中国人的商业理念和认知。这些认知在高速发展时期代表了成功的经验，甚至已经成为业务和组织管理决策的准则。凡事过犹不及，这些认知在经济增速放缓的当下和未来不一定适用。其中，最典型的几种组织管理方面的刻板认知包括：速度越快越好、规模越大越好、组织需要灵活性、组织需要年轻化、人只是生产资料。

（一）速度越快越好：快鱼吃慢鱼

我从阿里巴巴离职的第一天，早上准时醒来，很快完成洗漱，穿好衣服，拿起电脑包，一路快走上了车。直到车子启动之后，我才意识到，我已经不需要赶着去公司了。过去许多年，我从起床到上车几乎都在15分钟内完成，这已经成为一种肌肉记忆，突然之间慢了下来，反而需要更多的心理调整。

不只是个人，整个中国社会的运转速度都变得越来越快。人们每天所经历的物流和信息流正在以数倍于此前的速度运转。1994年，我刚刚考上大学，跟几个老乡从兰州上了火车，坐了37个小时的硬座到达武汉。那个时候中国铁路客车的时速为50千米左右。现在随着高铁的普及，客车的时速已经达到了350千米，比20年前提升了约7倍。

在物流配送方面，次日达已经十分普遍，我们每天都在享受小时级和分钟级的送达。在交通方面，除了四通八达的高铁和地铁，中国已成为全球第一大汽车市场，自驾出行提升了我们出行的半径和速度。

在商业领域，大数据被广泛应用于价值链的所有环节，大幅提升了研发、生产、运营效率，让工作周期越来越短。新产品孵化的周期可以从18个月缩短到4个月，新产品上市的速度大大加快。经营调度频率可以缩短到10分钟以内，总部可以随时掌握全国的销售情况。从整个中国社会发展的大趋势来看，一切似乎证明“快鱼吃慢鱼”是唯一正确的答案。

然而，“快”并非一切问题的答案。当市场需求很明确，我们急需提升效率的时候，快是成功的法宝。若需求并不明确，就需要认真思考，找到真正的机会。像芯片研发等“重、长、远”的投资领域，更加需要稳中求进，宁愿慢而稳，也不要一味求快，乱中出错。

有一个二代企业家回顾企业辉煌时刻的时候提到，企业作为其他企业的供应商，以前需求旺盛、供不应求的时候，整个企业“7天×24小时”地赶工，所有人加班加点、干劲十足。那时候，“快”就是最重要的指标。如今企业面临供大于求的情况，“快”已经无法解决企业的生存和发展问题，更重要的是如何找到一个新的增长点。

一味求快的负面效应已经开始从各个方面显现。对于个人而言，效率的提高并没有解放个人的时间，或者提高个人的幸福感，而是敦促个人将更多的时间花在工作上。从前，我们坐着绿皮火车去另一个城市出差，路上可能会打牌、聊天、读书，抑或看看窗外的风景。但现在，即使是在行程短暂的高铁上都随处可见带着电脑和手机、争分夺秒办公的“打工人”。随着互联网和视频会议技术的发展，24小时在线、随时待命成为常态。无时无刻不处在办公模式的状态模糊了上下班界限，导致生活和工作无法从物理场所上分离，反而比让人全身心地在公司加班更累。而疲惫导致人们无法高效地工作，无法做出有质量的创新，进而产生恶性循环。

办公软件看似简化了不必要的流程，其实反而让人承担了更大的工作量；社交软件填充了人们的碎片时间，使人们彻底失去时间概念和对自己生命的掌控能力；“已读必回”、特别提醒让人无法从办公软件中脱身；着急得到回复的焦虑感也让社交软件成为变味的职场工具。人们希望借助效率工具解放自己的同时，却被各种效率工具所束缚。社会运行效率越来越高，但人们自主的时间却越来越少。

对企业来说，我们曾经以为掌握了一定的市场数据就能掌握更多的信息，从而做出更准确的决策。然而信息的门槛已经越来越低，所有企业都能快速掌握大量数据，从而快速做出决策。这时候“快”已经无法带来竞争优势，反而慢人一步，深入思考，反其道而行之，才有可能脱颖而出。

（二）规模越大越好：大鱼吃小鱼

20年前最流行的一个词是“做大做强”。实际上，大不一定强，强也不一定要大。与此前大家普遍追求“大而强”不同，未来必将出现一批“小而美”的公司。

活得久的企业大多恪守业务边界，不会轻易扩张规模。北京的百年老店，每家都带着明显的标签——同仁堂的药、全聚德的烤鸭、荣宝斋的字画、内联升的鞋。据称，日本百年老店有10万多家，其中200年以上的有3000多家。做企业要大而全还是小而美？这是一个值得思考的问题。

（三）组织需要灵活性：扁平组织优于科层组织

过去20年，互联网模式大行其道，很多人认为扁平化是企业管理先进的标志。实际上，这又是一个认知误区。企业是否扁平化与能不能成功之间，并没有相关性。华为并没有采用扁平化管理，但并不妨碍它成为中国最成功的公司之一。

扁平化的组织虽然灵活，但不稳定。科层管理的组织虽然稳定，但不太灵活。在中国，主要的企业管理模式有科层管理、项目制管理和扁平化管理。科层管理，即在企业中划分管理层次，上级与下级之间有明显的级别界限和隶属关系，主要应用于国企和事业单位。项目制管理，指在企业中将不同职能部门的成员组成团队，共同负责同一项工作或事务，主要应用于咨询公司等民营企业。扁平化管理，指让企业员工直接面对企业的目标和客户，员工之间没有部门界限，也没有固定所属的单个领导，这种由繁到简、随机应变的管理模式，主要用于互联网公司等新兴民营企业。

这3种管理模式各有利弊。对于扁平化管理，它的好处是沟通链路短，灵活性很高，缺点是同事间竞争激烈，人员流动性大，整体稳定性不足。对于项目制管理，组织内部形成“自闭环”，工作效率高，组织灵活性也更高，但人员流动性大，且容易造成重复建设和资源浪费。对于科层管理，其稳定性好、环境明确，但灵活性不足，缺乏变化。表1.1所示为扁平化管理、项目制管理、科层管理的描述和各自的优缺点。

从组织稳定性方面来看，科层管理最高，项目制管理次之，扁平化管理最低。调研显示，在科层管理的组织中，约50%的人认为自己可以干到退休。在采用项目制管理的组织中，约40%的人认为自己可以干到退休。在采用扁平化管理的组织中，约35%的人认为自己可以干到退休，如图1.10所示。

每个组织都需要根据业务发展的特点，在稳定性和灵活性之间做出取舍。一般而言，随着组织规模的扩大，内部对稳定性的需求也会逐步变大。图1.11所示为扁平化管理、项目制管理和科层管理的灵活性与稳定性排序。

组织架构和管理模式的选择，需要与业务特点、市场环境、发展速度和战略需求相吻合。高速发展的组织，往往会采用更加灵活的架构，而日趋稳定的组织，会采取更加稳固的架构和管理模式。因此，不同的组织需要根据实际情况在灵活性和稳定性之间找到平衡。

（四）组织需要年轻化：年轻优势大于经验优势

70后和80后最大的悲哀，是在年轻的时候发现“资历不够”，岁数大了发现自己“不够年轻”。年轻时，职场就业更看重“资历”，如今却趋向“年轻化”。年轻的时候没赶上分房福利，也没赶上分配工作，等到了35岁以后，赶上了“年轻化”，赶上了裁员。

这种“年轻化”的趋势主要集中在民营企业，如互联网公司、科技公司和新媒体公司等。在这些企业看来，用年轻人有3大好处：第一是年龄偏大的员工对薪酬待遇要求高，愿意分给工作的精力不多，性价比远远不如年轻人；第二是年轻人乐观积极，不会老气横秋、满腹牢骚；第三是年轻人赶得上形势，对新生事物很敏感，对创新有好处。因此，年轻化是一些公司心照不宣的用人标准之一。

不仅如此，职场对“年轻人”的定义也在逐渐收窄。很多企业会在招聘公告上明确标注年龄限制，最常见的要求是“不超过35周岁”。有些企业为了避嫌，不会公开注明年龄要求，但会在筛选简历和面试过程中悄悄排除“超龄”的求职者。还有一些企业会让年龄逼近35岁或超过35岁的基层员工提心吊胆，因为下一个运动式裁员就可能轮到他。网络上热门的调侃词汇“35岁工作嫌老，60岁退休嫌早”，道出35岁中年危机背后的职场辛酸。

“年轻化”的职场文化和氛围也越来越风靡。尤其在新兴的互联网行业，很多部门负责人、主管都是25岁到30岁的年轻人。据报道，2021年中国各大厂员工平均年龄为30岁，其中，滴滴员工的平均年龄为33岁，华为和阿里巴巴员工的平均年龄为31岁，京东、百度员工的平均年龄为30岁，小米、腾讯员工的平均年龄都是29岁，快手员工的平均年龄为28岁。

自然，职场人士也对这种趋势和潜在的规则心知肚明。“Why Do We Work”调研结果显示，近60%的受访者认为自己最多可以在自己目前的行业、岗位上干到50岁，约40%的人认为最多干到35岁，可见，“趁年轻，多挣钱”的思想在职场上盛行。同时，这一数据也反映了职场人士组织归属感和工作安全感的明显匮乏。

这种用人标准是有依据的，也并非全是坏处。在互联网和人工智能高速发展时期，需要大量的创新力量，这时候，充满锐气的“年轻化”员工的确可能是一种好的选择，当然前提是年轻人在创新方面更有优势。管理者的假设是年轻人思维活跃、敢想敢干，在全新的产业和创业方面比职场“老兵”更有优势。

但是，一旦企业发展脱离高速增长的轨道，进入瓶颈期，或者遭遇动荡进入危险期，“老兵”的“压舱石”价值就会得到很大的体现。相比之下，年轻人虽然可以通过学习掌握职场技能，且善于创新、创造，但并未经历过大风大浪的洗礼，而且缺乏战略层面的深度思考，往往存在对风险的预见性不足的问题。就像在战场上，老兵往往有丰富的作战经验，能够避免致命的错误，因此有更大的存活的可能性。在商业上也是同样的道理。另外，在职场中，越高层级的人越要有经验，越低层级的人越要有潜力（见图1.12）。明代思想家吕坤说过，深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。对于高层级的管理者，深沉厚重可以避免致命的错误。经验和潜力都是必不可少的职场技能，只是在关键时刻，年轻人灵活、大有可为，职场老兵持重、堪当大用。

（五）人只是生产资料：视人为人能否实现？

在最初的“科学管理”理念中，人只是机器的一部分。在“算法式管理”理念中，人只是业务流程的一部分。二者的共同之处在于，人只是一种可以随意替换的生产资料。

百年来，西方的古典管理理论对全球的管理实践影响巨大。从工业经济时代到知识经济时代，“科学管理”的影子始终存在。20世纪初，美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（F.W.Taylor）在工厂中推行标准化和流程化的作业方式，通过流水线作业，使工厂的生产率大幅提升。这种管理方式把复杂的生产流程一步步拆解为简单的动作，然后通过分工流水线找到标准化的最佳流程。其精髓是标准化、流程化，使整个生产过程变成一个整体可控、可管理的系统。也就是说，把一个复杂的过程简化为若干个简单的动作，让拧螺丝的工人只需要拧螺丝，让刷油漆的工人只需要刷油漆。在这个体系中，人只是机器的一部分。

但到了知识经济时代，很多行业的价值创造走出了车间，开始大量依靠人脑和人的创造力，知识工人的工作过程并不容易标准化、流程化，工作成果也难以衡量。受科学管理的启发，管理者将思路转为对“系统化闭环”的追求——销售闭环、营销闭环、战略闭环。既然闭环无处不在，有没有可能把系统化闭环的管理方式用到知识工人身上，让他们也像车间的工人一样，成为系统的一部分，自发、自动地工作？

也许是出于这样的思考，也许是误打误撞的结果，一套适合知识工人的管理模式横空出世了，我将其概括为“算法式管理”。“算法式管理”是过去20年一些优秀的中国企业创造出的一套逻辑闭环、高度自洽且符合大数据算法的管理方法。如果说“科学管理”保障了工业时代的效率，那么“算法式管理”追求的则是知识经济时代的效率。

“算法式管理”基于首尾相连的算法，将企业的业绩增长和员工的绩效评估高度挂钩，从而使企业快速发展，在竞争中脱颖而出，取得并保持行业领先地位。

“算法式管理”包括4个必备环节（见图1.13）。

第一，高增长，让运营效率和利润水平远高于行业平均水平。一般来讲，采用算法式管理的企业增长速度是行业平均增长速度的两倍，净利润率明显高于友商，运营效率（如产品研发速度、库存周转率等）也远高于行业平均水平。这些公司基本都是“快”公司，即业务发展快、管理节奏快、内部变化快。

第二，高要求，设置具有高挑战的目标，做好人才梯队建设，保证一定的人才冗余。一方面，可以在人才流失的情况下迅速补充战斗力；另一方面，也能在发现新机会的同时迅速扑上去。此外，适当采取内部“赛马”机制，有利于更优的团队或方案胜出，推动公司持续创新。

第三，高薪酬，使员工待遇远高于行业平均水平。就同一岗位而言，要明显高出同业20%以上，甚至50%以上，并在业内形成高薪的品牌认知，源源不断地吸引到人才。

第四，高淘汰，采取优胜劣汰的考核方式，奖励向成绩突出的员工倾斜，同时淘汰表现不佳的员工，保持人员的流动性和竞争力。

在合适的市场条件下，率先采取“算法式管理”体系的公司，逻辑上能持续保持领先优势，并对行业形成“火力压制”。过去这些年，国内突飞猛进的互联网经济便受益于这种“算法式管理”。

“算法式管理”不仅能为企业高速发展提供人才和管理体系保障，也可以给员工提供丰厚的回报和迈向中产的通道。那些顶着巨大的竞争压力，在大厂奋斗多年，经历种种考验都没有离开的人，在工作中实现了诸多价值。对员工而言，一份回报率高的工作是生活的保障，换来了房子、车子，也换得父母的骄傲、家人富足的生活。

从某种程度上讲，优秀的企业都会采取某种形式的“算法式管理”，并在一定时期内提高或保持其优势地位，但也需要全面考虑该模式的利弊。即使“四高”（高增长、高要求、高薪酬、高淘汰）管理体系运行良好的企业，也普遍存在无效内卷、员工倦怠、创新不足、合成谬误等各种问题。这里特别提出以下两点企业在采用“算法式管理”时需要认真且慎重考虑的问题。

第一，进行人性关怀。“算法式管理”擅长利用人性中逐利、竞争、渴望成功的一面，但过度强调人性贪婪的一面，也容易产生其他的问题。例如，过于追求短期目标，忽略长期创新；过于鼓励竞争，缺乏团队协作；将员工视作生产资料，缺乏人性关怀和健康的工作氛围等。

第二，关注整体平衡。“算法式管理”强调速度和效率，但也要考虑与环境、产业、组织内部保持动态平衡发展。我们需要留意到事物的多面性，如效率和公平、速度和质量、短期和长期、竞争和合作、物质和精神、业绩和创新。“花无百日红”，不存在一直向好的环境、产业和市场，也不存在永远好用的管理模式。

但是，“算法式管理”并不适用于所有时代、所有行业和所有企业，只要有以下问题出现，这一体系就难以成立：企业不在高增长的赛道上；人才不是企业竞争的胜负手（或者说人才不能让企业脱颖而出）；企业高投入不能带来高回报；企业无法保持薪酬的吸引力，让人才输血足以抵消高淘汰导致的人员流失……也就是说，在高增长、高要求、高薪酬、高淘汰的任何一个方面出现了问题，整个系统便需要重构。

随着中国经济高增长的大潮逐渐退去，高速发展必然要转向高质量发展，“冲浪”的经济大环境会逐渐消失。新冠疫情暴发及后疫情时代，可以看到“四高”企业的发展都遇到了一定的问题。在高速发展的时代，提倡内外部竞争、提倡增长的“算法式管理”大放异彩；在增速趋缓的时代，提倡内外部合作、提倡稳定增长的管理方式会成为主流。这是时代发展的必然规律。我们预计，组织管理“高增长、高要求、高薪酬、高淘汰”的竞争模式，将会向“合理增长、合理要求、合理薪酬、合理淘汰”的合作模式转型。图1.14所示为竞争模式向合作模式的转型。