第1部分
看懂企业

Chapter 1
第1章
企业的现实状况

人人都在抱怨企业的管理者们（executives）[1]没有花足够的时间和心思去想未来的事。管理者本人谈及自己的日常工作，并且跟同事口头或书面交流时都会提及这个话题；在谈论管理的文章和著述中，这个话题也一再被提及。

这种抱怨合情合理。管理者的确应该多花些时间思考企业的未来，此外还有很多其他事也值得他们多花些时间和心思，比如对社会和所在社区应承担的责任。如果忽略了这些，他们本人和企业都将付出高昂的代价。可是，光抱怨管理层不怎么花时间思考未来是徒劳无益的。对未来的漠然只是一个表象，管理者之所以不顾及明天，是因为他无法从今天的事务中脱身。不过这依然只是一个表象，真正的病根是他们毫无知识基础和体系来完成企业中的经济任务。

今天的工作把管理者的时间都占满了，可结果乏善可陈。经理人员（managers）[2]对自己整天四处应急少有成就感，他们觉得自己像是奔命的老鼠，陷在无休无止又无谓的竞争中。公司内部邮差往他们的文件筐里扔进什么指令，他们就得去做什么。明知这些应急方案左支右绌，解决的都是燃眉之急，带不来应有的长远成果，他们还是不得不处理完这桩事又赶去处理下一桩。更令人烦闷的是，他们知道不论处理多少问题，同样的问题仍层出不穷。

企业管理者必须先在短时间内一鼓作气、大刀阔斧地解决今天的难题，然后才能有精力谋划未来。为此，他需要一套系统化方法来应对今天的工作。

一项经济任务包含三个不同的维度（dimensions）：一、必须提高现有业务的运营成效；二、必须辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三、必须对企业加以更新以创造一个全新的未来。每一维度的任务要求的路径不同，每一维度的任务提出的问题不同，则每一维度的任务得出的结论也不同。然而，它们却是不可分割的，必须同时下手，而时间就在今天。所有三个维度应该由同一个班子来推行，利用同一套人力、知识和财力资源，并被纳入同一创业型流程（entrepreneurial process）。未来不是产生于明天，而是产生于今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的。反之，我们为未来所做的一切也会直接影响到现在。这三个维度的任务重叠在一起，需要一套整合战略来指引，否则根本无法完成。

且不说这三个维度的工作要并行来做，哪怕只做其中一个，我们也必须先搞清企业这一经济系统的现实状况，搞清它取得经济绩效的实力，以及现有资源与预期成果之间的关联。否则，我们还是摆脱不了奔命老鼠的命运。这种理解从不会唾手可得，每家企业都必须亲自去摸清自己的现实状况。不过，它们背后的假设（assumptions）和期望（expectations）大体相同，企业各色各样，在经营上却有许多共通之处，无论规模和架构，无论产品、技术和市场，无论文化和管理能力如何，都须面对经营现实。

实际上，有两套普适性原则在大多情况下对大多企业都适用：一套与企业的成果和资源有关，一套与企业投入的工夫有关。二者合起来，便能就创业型工作（entrepreneurial job）的本质和方向，推导出若干条结论。

大多数经营企业的人听到这些假设都觉得很有道理，甚至可能耳熟能详，但是鲜见哪位将它们融会贯通；即使各条假设无比符合他们的经验和知识，也难见他们有人从中归纳出行动总结；因而也鲜见管理者会依据这些假设（他们自己的假设和期望）采取行动。

1.成果和资源二者都不在企业内部，而是在企业外部。企业内部没有利润核心，只有成本核心。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动——不管是工程还是销售，制造还是会计——都需要企业投入工夫，而这将产生成本，至于它们是否对成果有所贡献，尚要拭目以待。

成果不依赖企业内的任何人，也不依赖企业所能掌控的任何事，成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客，以及计划经济中的政治当局。通常情况下，都是外部人决定着企业的付出是会转化为经济成果，还是徒劳无功。

同样的道理也适用于每家企业的独特资源——知识（knowledge）。至于其他资源，如资金或实体设备之类，各家企业是没有什么差异的。能令企业与众不同的是它运用各类知识的能力——从科学和技术知识，到社会、经济和管理知识，这些能力才是它的特殊资源。也只有在知识这一层面，企业才会显示出自己的独特性，也才会生产出有市场价值的东西。

然而，知识不是某一家企业的资源，而是通用的社会资源，它不可能长时间秘而不宣。“一人做之，他人效之”，这句老话可谓意味深长。因此，企业的这一决定性资源与企业经营成果一样也取决于企业外部。

如此说来，企业经营可以被定义为将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。

2.获取经济成果靠的是不断发掘机会，而不是一直解决问题。我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多也不过是帮企业突破瓶颈，扩大产能，取得成果。殊不知成果本身必然来自对各种机会的发掘利用。

3.为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。无须赘言，我们不可能对所有现存的问题不以为意，但我们能够把它们的数量降到最少，而且这是我们该做的。

经济学家大谈特谈企业经营中的利润最大化，无数批评家已指出这一概念过于含混，毫无意义。相比之下，“机会最大化”却不失为一个有意义的概念，它应该是对创业型工作的准确定义。它提示我们，对企业至关重要的是成效（effectiveness），而不是效率（efficiency）。也就是说，与之相关的问题不是如何将事情做对，而是如何找到对的事情去做，并汇聚资源，集中力量做好它们。

4.企业只有保持领先，才可能获取经济成果，光靠能力是不够的。利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少是有别他人）的贡献所获得的回报。而什么才算“有意义”则由市场和顾客说了算。只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意为之付钱，企业才能获得利润。而价值向来意味着领先地位带来的差异化。当然，那种天生的垄断企业是一个例外（例如通过政治手段强加的政府垄断）。

这并不是说某家企业非要是行业巨头，也不是说它非要在自己涉足的每个产品系列、每个市场或每个技术领域都位列第一。做大并不等于领先。在许多行业，规模最大的公司绝不是最赚钱的，因为它不得不维持一些产品系列、市场供应和通用技术，而在这些方面它无法做到与众不同，更别提独一无二了。相比之下，那些位列第二，甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客，或者某种技术应用。许多公司自以为能在（或者该在）所处市场和行业处处拔尖儿，殊不知这种想法正是达到目标的主要障碍。

但是，企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。它可能存在于企业产品系列中某个狭窄但十分关键的方面；可能存在于企业的某项服务中；可能存在于企业的某个分销环节中；也可能存在于企业的某项能力中，能够快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。

若非处于这样的领先地位，企业也好，产品也好，服务也好，都将被边缘化。它们可能貌似领导者，可能占据相当大的市场份额，也可能背后动力强劲、历史悠久，但终归是强弩之末，它连长期生存下去都难，更不用说创造利润了。它能苟且偷生，全赖其他企业无所作为。早早晚晚，一旦繁盛生长的条件衰颓，它就会被挤出市场。

保持领先这一要求会深刻影响企业的战略。比如，当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业的惯常做法都是奋起直追，而这是最值得商榷的，因为照此做法，企业所能期待的只是距离被抛弃的边缘稍微远一点点。这一要求还对“防御性研发”质疑，因为这会把有限且昂贵的知识资源投入常常无效的任务，最终不过是让某个已经过时的产品再苟活些时日罢了。

5.任何领先地位都是暂时的，而且很可能只是昙花一现。没有哪家企业能永久稳居领先宝座，孕育成果的市场以及作为资源的知识，二者都是普遍可及的。一切领先地位都只是暂时的优势。[3]在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先滑向平庸，而平庸离被边缘化也就一步之遥。成果也从最初所赚的一份利润，到最后沦为所挣的一份与其资质相称的收入，这就算谢天谢地了。

由此，管理者的职责就是转变这种下滑的惯性。他的职责是将经营的焦点放在机会上，并远离问题，重树领先地位，阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜怠惰及其势头。

第二组假设关乎企业内部投入的工夫及成本。

6.现存的一切都在老去。我们说大多数管理者将大部分时间花在解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量时间应付的都是昨天的问题。管理者不惜时间为的都是让企业恢复到从前的样子，而不是另觅他径。

这种情况在所难免。今天的一切必然脱胎于昨天。企业本身（包括现有资源、它投入的工夫以及投入工夫的地方、它的组织、它的产品、市场和顾客）必然体现出过往的决策和行动。企业中的人绝大多数是在昨天的企业中成长起来的，他们的态度、期望和价值观在更早时期就形成了，而且他们乐于将以往的经验教训带到现在。事实上，每家企业都认为过去发生的一切是正常的，对于任何不落窠臼的事情，它们都认为是反常的，都有强烈的排斥倾向。

那些初期制定的决策和付诸的行动，无论多么睿智，多么富有前瞻性，多么有胆识，都会逐渐成为企业的常规行为和日常事务。无论这些态度在形成之时多么合时宜，只要随着时间的流逝，持这种态度的人升迁到更高的职位，成为政策制定者，当初孕育这些态度的世界就不复存在了。世事难料，未来总归与今天不同。这就如同将军们总是倾向于像打上一仗那样为下一仗备战，而企业管理者们也总想着用应付上一次繁荣或萧条同样的方式做出反应。所以，现有的一切一直在慢慢变老，这个过程从人们做出决策或付诸行动那一刻就开始了。

想要恢复到常态总归是徒劳的。“常态”只是昨天的现实。管理者的任务不应是将昨日之规强行套用到焕然一新的今天，而应是去改变企业，改变它的行为、态度和期望，并且改变它的产品、市场和分销渠道，使之适应新的现实。

7.现存的一切很可能配置不当。商业单位不是一种自然现象，而是一种社会现象。在社会环境中发生的事件不会按照自然界事件的正态分布[4]来发生，即前者的分布不符合钟形高斯曲线。在社会环境中，少数的活动（最初的10%，最多也不超过20%）会带来90%的成果；而其余的绝大多数活动只带来剩下的10%左右的成果。在市场上也是如此，客户虽成千上万，可大部分订单都来自屈指可数的几个大买家；在成百上千款产品中，主要销售量也只来自少数几款；推销活动也一样，在数百名销售人员中，少数几个人斩获了2/3的新业务。这种现象在工厂中也如出一辙，为数不多的几个生产批次生产出大多数的产品；科研也概莫能外，实验室里所有的重要创新几乎总是被同一拨人包了。

人事方面的问题几乎也都是如此，最多的牢骚话总出自某几个场景或某一类人（如上了年纪的未婚女士或上夜班的男保洁员）；大多数的旷工和离职事件，在建言献策制度下提建议的情况，以及事故的发生也是类似情形。对纽约电话公司的调研显示，连请病假的情况都一模一样。

这段有关正态分布的简述，含义十分深远。

第一个含义是，90%的成果是由最初发生的10%的活动产生的，而其余90%的活动产生了90%的成本，却未能带来成果。换句话说，成果和成本成了逆向关系。一般来说，经济成果和销售额大体上成直接正比关系，而成本与事务（transaction）的数量成直接正比关系。（唯一的例外是从外部采购的直接进入成品的物料和零部件。）

第二个含义是，企业的资源和工夫常常会自行投入到90%根本不产生任何成果的事情上。资源和工夫在自行配置时依据的是事情的数量而不是成果。事实上，最昂贵也最具生产潜力的资源（即训练有素的人）在自己的工作安排上做得最糟糕，这是因为他们原本要处理的事务已堆积如山，可常常还是给自己加压，为了争脸面去啃那些硬骨头，也不管这些事能否创造成果。所有研究都证实了这个现象，我来举几个例子。

某大型工程公司以其技术服务团队的高品质和声誉为傲，团队里有数百位身价不菲的技术人才，水平堪称一流。但是，对团队工作分配情况的分析清楚地显示：这些技术人才虽然工作勤勉，但贡献甚微。他们大多都在忙活“有意思的”问题，特别是一些小微客户的问题，而这些问题即便解决了，也不会带来多少生意。这家公司的主要客户来自汽车行业，其采购量几乎占了该公司全部业务的1/3。然而，若你问起来，几乎没有哪个技术服务人员能记起来他去哪家汽车厂的工程部或生产车间实地拜访过，他们的回答是：“通用汽车（General Motors）和福特（Ford）用不着我，人家自己有人。”

同样，在许多公司，销售人员的工作分配也不合理。最大、最得力的销售团队总在卖那些卖不动的产品，这些产品要么是过时货，要么是在竞争中不敌对手却因管理层不甘心想拼力再做最后一搏的产品。如此，明天的重要产品便难以争取到急需的销售支持；那些引爆当前市场的产品，本应举全力加以推广，却往往遭到慢待，人们一说起来就是：“反正它卖得好，不用额外费工夫。”

很多公司在研发部门、设计人员、市场开发活动，甚至广告宣传的工作分配上也遵循同样的思路，它们参照的是事务多少，而不是成果大小；是难易程度，而不是效益高低；是昨天的难题，而不是今天和明天的机会。

第三个重要含义是，收入得来的钱与成本花掉的钱很少属于同一个资金流。大多数做企业的人脑海里想象着收入流（revenue stream）会回流进成本流，然后反过来，成本流也会回流进收入流，而且大多会计报表也以此假设为前提。殊不知这并不是一个闭环。收入肯定会带来成本所需的资金，但是，成本往往会自行分配，渐渐流向那些颗粒无收的活动，或者流向那些徒劳无功的忙碌中，除非管理层坚持不懈地引导企业将工夫花在那些创造收入的活动中。

由此我们看到，无论是涉及投入的工夫和成本，还是涉及资源和成果，企业总是会不由自主地分散能量。

正因如此，企业需要持续不断地重新评估和校正方向。最让人想不到而最需要做的事就是——让当下的经营更有成效。企业的头等大事是当下就必须有效运转；当下就需要最精锐的分析和倾力投入。然而，令人担忧的是，人们总想在昨天的衣服上打补丁，而不是去设计明天的款式。

光靠缝缝补补是不够的。要想真正理解企业，管理者必须看到它的全貌；他必须将资源和投入的工夫看成一个整体；并且得看到这一切如何分配给产品及服务，如何分配给市场、顾客及最终用途，又如何分配给分销渠道；他得看到哪些工夫花在应对老问题上，哪些工夫花在寻求新机会上；当有多个方向和分配方案摆在面前时，他得能做出权衡。片面的分析会传达错误信息，将企业引入歧途，只有将企业视为一个经济系统，通观全局，才能获得有关企业的真知识。

8.“聚力以赴”（concentration）是创造经济成果的关键。若想创造经济成果，经理人员必须把工夫聚焦在少数（能少则少）几个销售收入最多的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道和最终用途上。有些产品因销售量太少或订单太过分散而产生了大量成本，经理人员务必最大限度地减少为它们而花费的工夫。

为了创造经济成果，员工的工夫也必须集中投入在少数几项能产生显著经营成果的活动上。

为了有效控制成本，企业的工作和工夫同样也必须集中在少数几个领域。在这些领域，提高成本绩效会对公司整体绩效和经营成果产生显著影响，也就是说，只要在这些领域略微提高一点效率，就能大幅提升经济成效。

最后，人力资源也必须聚焦于几个重大机会上，对高级人力资源来说尤其如此，知识是经由这些人在工作中产生成效的。对管理人才而言更应如此，因为他们是企业一切人力资源中最稀缺、最昂贵但又是最有生产潜力的资源。

在当今一切有效性原则中，企业最常违反的就是“聚力以赴”这一基本原则。当然，这种现象不仅仅存在于各类企业，政府机构也是诸事浅尝辄止，还有今天那些规模庞大的大学（尤以美国的大学为甚）也都竭力做到人人全能，面面俱到，集教学、科研、社区服务和咨询等活动于一身。这种现象在企业，尤其是大型企业中比比皆是。

也就是在数年前，抨击美国工业界“产品定期淘汰制”还是一件很时髦的事，而且长期以来人们也一直热衷于批评以美国为首的工业界，说它强制推行“死板的标准化”。殊不知工业界这些饱受诟病之处，正是它本该做却没能做到的事情。

美国的大公司甘愿而且有能力提供特种产品或服务，以满足多样化需求，它们甚至会去激发这类需求，并且对此深以为荣。许多企业都夸口说绝不会出于一己之愿而放弃任何一样产品。结果，多数公司的产品系列虽有数千个品种之多，适销对路的却常常不足20个。然而，这满打满算20个（甚至不到20个）品种产生的销售收入却不得不弥补9999种滞销品所消耗的成本。

事实上，当今美国在世界上之所以竞争乏力，其根本原因或许就是产品杂乱繁多。薪资水平再高，税收负担再重，只要成本合理，美国绝大多数工业领域的主要产品系列就不乏竞争力。然而，美国却在为众多的特种产品提供补贴，不顾其中没几个能真正收回成本，结果将已经取得的竞争优势散失殆尽。以电子产品为例，日本的便携式晶体管收音机之所以有竞争力，不过是因为日本人只专注于这一产品系列中为数不多的几个款型的开发，而不像美国的制造企业，喜欢毫无节制甚至过度地开发各种鲜有差别的款型。

在员工工作活动安排方面，身处这个国度的我们同样也是漫无节制。我们的座右铭俨然成了“让我们各样都来一点儿”，结果不管是人事研究、高等工程学、顾客分析、国际经济学、运营研究，还是公共关系等，我们都要插上一脚。结果，我们建立了庞大的队伍，却未能铆足劲儿深入到任何一个领域。

同样，当我们竭力控制成本时，力量也是分散的，而非集中于成本所在。常见的降低成本项目，其目标是将每样活动的成本都减少一点，比如都减少5%～10%。这种在降低成本方面“一刀切”的做法往好里说是不起作用，往坏里说可能会连累那些能产出成果的关键活动，这些活动在起步阶段得到的资金本来就捉襟见肘。相比之下，对于那些纯属白花钱的活动，这种常规的降低成本方式却动不了它们一根毫毛，因为这些活动一开始就有充足的预算。

以上8个方面便是企业的现实状况，这些假设基本符合多数企业的多数情况。这些也是我们着手执行创业型任务时所需依据的理念。在此我只是简要地对它们进行了勾勒，在书中还将逐一深入讨论。

需要强调的是，以上这些还只是假设，它们还得经受实际分析的检验，检验后或许我们会发现，某个假设可能在某个特殊阶段并不适用于某个特定的企业。不过，如果管理者需要做些分析以更清楚地理解自己的企业，完全可以拿这些假设来做参照。这8个方面也是企业为完成三个维度的创业型任务所做分析的起点，这三个维度的任务就是：让现在的企业有效运转，发现企业的潜能（潜在的生意），打造企业的未来。

不管是小而简的企业，还是大而繁的企业，都需要对这8个方面的现实状况有所了解。要理解旨在提高成效的当前任务，还要理解未来长远的工作。任何郑重担负起创业职责的管理者都需要以此为“工具”，这个工具既不能由别人代为制造，也不能由别人代为使用。管理者必须亲身参与这一工具的制造和使用，设计、开发以及使用该工具的能力应该成为企业管理者的基本素质。

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[1]在本书语境下，executive更恰当的译法应为“承担企业经营决策责任的管理者”，但为了与德鲁克的其他译著统一，不引起读者困惑，本书一律译为“管理者”。——译者注

[2]在本书语境下，manager与executive的含义有所不同，前者更多承担的是执行层面的管理职责，为与executive区分，本书主要译为“经理”或“经理人员”。——译者注

[3]这个观点没有新意，只是对熊彼特（Schumpeter）著名理论的重述，即利润只来自创新者的优势，并随着这一创新成了司空见惯之事而消失。

[4]正态分布（normal distribution），也称“常态分布”，又名高斯分布（Gaussian distribution），最早由亚伯拉罕·棣莫弗（Abraham de Moivre）在求二项分布的渐近公式中得到。高斯在研究测量误差时从另一个角度导出了它。正态曲线两头低，中间高，左右对称因其曲线呈钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线。——译者注