第2章 动机至善，了无私心

在我看来，我们的心是由两部分构成的，应该说是两个相生相克的力量共存着。其中第一部分，是利己之心，即什么都只想着“对自己有利即可”。第二部分，是利他之心，可以说这是让世界变得更好的原动力，这颗心十分温柔，“想成为对别人有用的人”，“想要帮助他人”。无论是什么样的人，他一定同时拥有这两种心，而这两种心各自所占的比例是多少，构成了这个人的品行。

——稻盛和夫

贯彻正道：作为人，何谓正确

众所周知，人们的一言一行往往会对周围的环境产生影响，也决定了自身存在的价值和魅力，正因为如此，人们开始思考提升自我价值的方式。比如在中国，就存在“修身齐家治国平天下”的说法，存在“致良知”的说法，也存在“以人为本”的人文理念。这些理念和思想都可以称为人的哲学，而人的哲学看重的就是对人们行为准则的思考，简单来说就是寻找一个让自己释放正能量和价值的法门。在这一方面，稻盛和夫提出了“作为人，何谓正确”的理念，而知道什么是正确的，恰恰是哲学的根本。作为一种思考模式，它在本质上就是一种自我要求，不断扪心自问的模式，它强调了自我精进和完善的终极目标。

而在这一理念的背后，包含了人们自我推动的进程，在做人和做事的时候，需要不断扪心自问，看看自己是否保持了一颗赤诚的心，推动自己将正确的事情贯彻到底。对于多数人来说，在很小的时候，父母和老师就教育他们，一定要诚实守信，一定要谦逊待人，一定要用仁爱的心包容别人，一定要用无私的心去善待别人，确保周边环境的和谐。

稻盛和夫强调的“作为人，何谓正确”，就是人的行为准则总纲，也是个人思维方式都得到进化的基础。在强调个人发展的时候，很多人都会强调能力和努力，这两个因素的确非常重要，但它们不是万能的，支撑能力和努力的关键还是在于思维方式，思维方式的好坏往往决定了行为的合理性和高效性。

在谈到“何谓正确”的思考模式和思维模式时，通常包含了正确的思考方向和行为模式，稻盛和夫并没有给出一个明确的具体的解释，但本质上是一种对是非善恶的把握，在解读时，他提供了各种具体的思维方法。

比如在2008年，中国经济频道《对话》栏目对稻盛和夫进行了采访，当时主持人问稻盛和夫先生，是否有意愿再创办一个世界500强的企业，稻盛和夫微笑着摇摇头。在他看来，自己已经做了能做的事，完成了人生的目标，实现了个人的价值，无须再去争取什么功名了，现在只想安安静静度过晚年。

到了2010年，一位政要敲开他的家门，非常恳切地说道：“先生，日本的翅膀要断了，求你前去拯救！”听完之后，稻盛和夫没有丝毫犹豫，直接承诺出山担任日本航空公司（简称日航）的董事长。在接任之后，稻盛和夫给全体日航成员做了讲话：“我在判断一件事情的时候是有一定基准的，而这个基准就是作为一个人，何谓正确。”当时有很多人表示不理解，他建议所有人将这句话放在心里，当遇到困难和复杂的问题时，再拿出来想一想，自己就会慢慢理解应该怎么样去采取行动了。

此后，他带领负债沉重的日航破产重组，逐渐走出泥潭。到了第二年3月，日航便创造了高达1866亿日元的利润，其中利润率高达17%，成为世界航空领域的奇迹。2012年9月，日航在日本东京证券交易所重新上市。

令人不可思议的是，在带领日航重新崛起的过程中，稻盛和夫并没有索要一分钱的薪水，因为他认为自己每周只有两三天在日航工作。这恰恰表明了他的工作理念，那就是绝对不为钱工作，一个人应该有更高的追求和更加崇高的想法。选择无条件拯救日航，这就是思考“何谓正确”的具体表现形式。

在稻盛和夫的心里，一个出色的人应该想办法寻求正道，找到正确展示自我、证明自我、释放自我的法门，他将自己的人生理念融入生活、工作、社交当中，并时刻提醒自己真正应该做什么，应该怎么做。坚持正道正是他做事的基本要义，也是他做人的基本哲学。按照他“作为人，何谓正确”的说法，人们在采取行动之前，不应该着急，不应该拍脑门做决定，而应该认真想一想执行的正确模式是什么。这里谈到的“何谓正确”是一个很宽泛的概念，可以理解为正确的思想、正确的方向、正确的目标、正确的方法、正确的理念、正确的事情、正确的评判标准。人们必须找到一种基准判断，来引导和规范自己的行为。

比如，稻盛和夫强调：与人相处一定要注重公平，不要有太大的偏倚，不要为了满足私利而破坏公平原则；为人一定要诚实守信，不要见利忘义，一味追求自身的利益；做事时一定要考虑自己的行为是否合理，是否存在欺骗的行为，为了满足私利而欺骗他人，这并不是一个正确的决定。他还强调做事的乐趣和协调，有一些人做事只考虑自己开不开心、快不快乐，却忽略了也要考虑让别人快乐起来，真正正确的做法是打造一个更加和谐的氛围。此外，稻盛和夫说过，人应该对他人更加亲切一些，应该对他人抱有同情心和悲悯心，应该始终保持善良的心态，让更多的人感到开心和自由，引领大家踏上寻求正我和自我的康庄大道。

在日常生活和工作中，许多人做事只追求结果，只看重业绩，比如有些企业将最终的发展目标设定为实现多少营业收入，而为了实现一个更高的目标，它们可能采取一些违背法律和道德的事情，可能会牺牲企业文化的塑造，可能会牺牲掉全体员工的利益。它们可以为了创收而破坏环境、污染环境，可以为了挣更多的钱而选择压榨员工，也可以为了钱背叛合作伙伴，欺瞒顾客，在产品上弄虚作假，甚至可以违背公平原则，在竞标时搞暗箱操作。这些做法，都是片面追求结果，而不注重价值观的错误理念的体现。

做人也是一样，必须有是非观，有善恶观，要懂得做什么以及怎么做才是正确的，给自己设定一个基本的价值观和行为准则，作为评判个人行为的基准，这样才能让自己的人生更加充实，更有意义。

注重利他主义，才能在市场上站稳脚跟

在稻盛和夫的人生哲学中，“爱人”是一个非常重要的内容，而“爱人”的核心思想就是利他原则，简单来说就是确保自己的行为对他人有帮助，或者能够优先满足他人的利益。早在高中时代，稻盛和夫就萌发了“爱人”的思想。高中时期的稻盛和夫为了帮助家里分担压力，主动制作纸袋拿出去售卖。一开始，他每天都沿街叫卖，但销量并不乐观。经过分析，他觉得仅仅依靠自己一个人赚钱肯定不行，如果想要提升销量，就得雇人，而雇人就要给予适当的利益分成，只有让受雇者挣到钱，他们才愿意卖力销售。为此，他将鹿儿岛所在的市场划分成7个区域，然后想办法在每一个区域雇用销售人员，然后给予雇用者更高的薪水，结果纸袋的销量很大，使稻盛和夫尝到了让利于人的甜头。

在创办公司后，稻盛和夫同样初心不改。比如1990年，稻盛和夫为了带领京瓷公司走向世界市场，使之发展成为一家综合性的电子零部件公司，打算收购美国的AVX公司。这家公司当时在电容器领域处于世界领先地位，正好可以帮助京瓷公司拓展业务。没多久，稻盛和夫直接向AVX董事会提出了收购的请求。AVX的董事长十分爽快地答应了收购要求，双方约定按照股票兑换方式进行。之后京瓷公司决定把纽约证券交易所的AVX股票交换为同在纽约证券交易所上市的京瓷股票，为了让对方尽可能获利，京瓷公司做出让步，将20美元左右的AVX股票评估为30美元，可是AVX的董事长认为这样的价格偏低，应该增加到32美元。

这意味着京瓷公司需要花费更多的钱收购，因此这个要求遭到了京瓷公司社长以及律师的集体反对，他们建议稻盛和夫不要同意这样的要求，否则对方肯定还会得寸进尺。但稻盛和夫认为这位董事长的做法并不过分，对方也只是为自己的股东牟取利益罢了，于是果断答应了对方的条件。

可是就在双方进行股票交易时，纽约证券交易所的道·琼斯指数也跌了10美元，京瓷公司原本82美元的股价跌为72美元，这个时候，对方董事长再次提出要求，要求将原定的82美元对32美元，改成72美元对32美元。一般来说，在这类收购案例中，一方的股价下滑如果是业绩下降引起的，那么对方有权提出变更要求，但是如果是股市下跌的大环境造成的，基本上不会同意变更交换比率。正因为如此，京瓷公司建议稻盛和夫驳回对方的要求，可是稻盛和夫再一次做出让步。

面对大家的愤怒和质疑，稻盛和夫这样解释道：“这既不是出于什么算计，也不是感情用事，收购合并是两种文化，完全不同的企业二合一是企业和企业‘结婚’，应该最大限度为对方着想。”由于一再退让，这一次的收购最终顺利完成，而京瓷股票也因为这次收购一路上扬。此外，被收购公司的员工一般会出现水土不服的原因，甚至会产生排斥和不满，可是当AVX被收购后，员工们却很快接受了京瓷公司的企业文化和哲学理念，这让稻盛和夫的管理更加轻松了。

不到五年，AVX再次选择在纽约证券交易所上市，而京瓷作为持股方也因此而获得了丰厚的回报。与京瓷公司相比，日本的其他公司在收购美国公司的过程中，大都困难重重，即便完成了收购，最终也每每遭遇大幅亏损而不得不选择低价出售。稻盛和夫在谈到这件事时，如此说道：“我认为，他们的失败和AVX的成功之间最大的差距在于——是只考虑自己的利害得失呢，还是真正地为对方着想。”

利他主义或者利他原则，是一种比较传统的哲学，虽然如今更多地和商业思维捆绑在一起，但它在很多时候体现出来的是一种人生理念。社会学家很早就对利他行为进行了大量的科学研究，他们将利他定义为对别人有好处，没有明显的自私动机的自觉自愿的行为。著名的心理学家巴特森认为，利他行为应该是指那些不图日后回报的助人行为，这种助人行为具有不同的取向，比如有的人在帮助别人的时候，可能会专注于如何解决内心的焦虑，或者专注于对他人的同情情绪，前者是为了减轻内心的紧张和不安，实现个人价值，从而采取帮助他人的行为，这种助人行为的动机是为自己服务的；后者一般是同情陷入困境中的人而产生的移情反应，同情者会想办法来减轻他人的痛苦，这是纯利他主义取向。

稻盛和夫一直强调“动机至善，了无私心”，这就是典型的利他原则。他认为一个人无论做什么，不能只想着牟取私利，不能只想着满足自己的目标。凡事要多为他人考虑，要懂得关心他人的利益和诉求。做人做事的动机应该是帮助他人，为他人谋取利益。在他看来，一个人做好事也好，为他人谋取利益也罢，不能有太多的私心，只有做到没有私心，只有保持动机的至纯至善，人们才能够在为人处世的过程中感受到更多的尊重，才能更充分地实现自己的价值。

从社交的角度来说，利他就是一种能量的传输和付出，而这种传输和付出常常不是单向的，因为能量可以实现互换。对此，稻盛和夫曾经打过一个很形象的比方：“人这一辈子，总会遇到‘缺水’的时候。这时候，别人递过来的‘一壶水’，或许就可以帮助自己渡过难关；同样，当别人需要帮助的时候，你递过去‘一壶水’，给予他们一定的帮助，当他们喝到这壶水的时候，一定会永远铭记你的恩情，在你有困难的时候，他们也会想尽一切办法来报答你的恩情。这就是‘一壶水’的利他哲学。”

一个人无论是与人交往，还是选择和别人做生意，都需要坚守利他原则，通过无私的付出打造良性的互动空间，为自己的发展创造更多的好机会。

追求经济效益的同时，提升社会效益

在企业发展的过程中，通常都会强调对经济效益的追求，毕竟企业属于营利机构，企业的目标就是为了获取更大的利益。正因为如此，很多人在创办企业之后，就把追求经济效益最大化当成了最大的目标，甚至是唯一的目标，而这种做法，也使得很多人的经营理念变得偏执且狭隘，路也越走越窄了。因为一切以盈利为目标，以追求经济效益为准则的经营方式，往往存在很大的弊端，比较常见的包括污染环境、非法经营，以及一些违背和破坏公平交易原则的事情，从大局来看，这些经营行为无疑会产生很强的破坏力。

稻盛和夫认为，一个企业家追求经济效益并没有错，毕竟企业需要依靠良好的经济效益生存和发展下去，但绝对不能为了追求经济效益而做一些违背社会道德和社会法规的事情，不能为了获取经济利益，而损害整个社会的利益。在这里，他强调的是对社会效益的追求，并认为企业和经营者个人应该担负起社会责任，努力提升社会效益，这是比经济效益高一个层次的发展目标。

社会效益是指企业或者个人最大限度地利用有限的资源满足人们日益增长的物质文化需求。一般来说，社会效益属于公共利益的范畴，因此在衡量社会效益的时候，一般是从社会总体利益出发来衡量的，最常见的包括生态环境效益和思想效益。

假设一家公司生产某产品，可以使用新能源，也可以使用传统能源，使用新能源的成本大约是一年500万元，而使用传统能源大约只需要400万元。从企业经济利益的角度来说，使用传统能源的成本更低，经济效益更高，但是使用新能源可以有效减少环境污染，对于国家的减排治污计划也有很大的帮助。这里主要强调生态环境效益，人们在追求经济效益的时候，必须确保自己的行为不会对生态环境造成影响和破坏。

又如日本很多商家在销售进口水果的时候，会习惯性地将水果装进包装盒里一起称重。这样一来，包装盒就按照水果单价进行计算了，看起来10斤重的水果，可能只有9.5斤，少掉的0.5斤可以带来差不多50日元的利润。很多消费者对此怀有怨言，也开始渐渐疏远进口水果商，使得当地的进口水果生意越来越难做。而有个商家在出售这类进口水果时，率先做出表率，每次都是直接将10斤重的水果放入包装盒，包装盒则免费附赠给客户。不仅如此，他经常还会额外赠送一些水果给消费者。尽管他的利润并不高，但是他赢得了很好的口碑，成为当地水果批发市场上的“明星”，使附近的居民都爱到他这里来购买水果。不久之后，其他水果商也效仿他的做法，确保水果足斤足两，整体的营商环境随之变得越来越好。这里强调的就是：个人道德方面带来的形象会提升和塑造品牌文化。

相比于经济效益，社会效益更加看重的是企业对社会的贡献，强调个人对社会的价值输出。稻盛和夫并不是一个只追求经济效益的企业家，他创办企业的初衷并不是为了挣多少钱，经营企业的目的不是获得多少营收，而是期待着为社会做出更大的贡献。在他看来，企业家应该有家国情怀，应该专注于为社会做出贡献，而不是想办法满足私利。

2009年，《IT经理世界》的记者采访了稻盛和夫，记者谈到当前中国的创业潮，认为很多创业者追求一夜暴富，千方百计想着上市，恨不得一口吃成个胖子，因此使整个创业环境充斥着浮躁的气息。面对这种现象，稻盛和夫谈了自己的看法：

现在中国有很多年轻的企业家创业，想方设法尽快让企业上市，因为这样能够赚到更多的钱。这在日本和欧美都是一样的，是所有企业家共同的想法。我创业的时候，并没有想自己要成为富翁，之所以将企业经营得越来越出色，目的是让在京瓷的员工能够安心工作，度过幸福的人生。所以我才努力地办好企业，我的出发点并不是满足我的一己私利，而是保护京瓷的员工。如果这个目标能够达到的话，还能为人类和社会的进步与发展做出贡献，我的出发点与中国现在一些年轻的企业家就有所不同。

当然，为了成为富翁而创业并为之付出努力，确实能够成功。这虽然也不是什么坏事，但如果只是为了一己私欲的话，就有可能对他人甚至社会产生不利的影响，就有可能把竞争者当作敌人来对待。这种企业在短时期内能够取得成功，但是如果从更长的时间跨度来看，就很难有可持续的发展。现在的企业之所以能繁荣发展，是因为其高层有非常正确的理念。有些企业虽然能够一时发展，但是遇到如今的金融危机，破产的不胜枚举。所以要想企业能够长期发展，就不能追求一己之欲望。

在稻盛和夫的人生理念中，无论是经营事业，还是做某件事，最重要的是保持对社会的高度责任感，在追求经济效益的同时，更要维护和提升社会效益，尽可能做一些对社会有益的事情，尽可能将社会发展的目标与自身发展目标相结合起来。不仅如此，它往往会涉及企业和个人的品牌化，简单来说，就是企业或者个人在营利过程中所建立起来的形象和知名度。

比如在营销学领域，存在“品牌合法性”的问题，这里谈到的合法性并不是现实社会中的合不合法律法规，而是强调品牌的舆论导向，民众和消费者是不是能够接受这个品牌。德国哲学家哈贝马斯曾经谈到了企业和品牌在舆论世界的合法化危机问题，他认为合法化危机就是一种认同危机，属于公众舆论对品牌合法性产生的怀疑，这种怀疑往往会给企业的形象造成严重的损害，甚至让企业遭受道德审判，引发严重的品牌危机和经营危机。就像人们在谈到大气污染和水污染的危害时一样，那些排污量很大的传统能源企业往往会遭遇巨大的舆论压力和整个社会的谴责。

想要提升品牌合法性，就要重点关注效用、认同以及程序这三个指标，从这三个指标出发就可以将品牌合法性分解为绩效合法性、价值合法性、程序合法性。其中绩效合法性就涉及经济效益与社会效益的平衡问题，绩效合法性并不是单纯的盈利、单纯的绩优，而是要在绩优的基础上强调高效与互惠，绩优和高效代表了正确的经营管理方式，而互惠则是一种利他原则，它强调个人、企业与社会的共同发展、共同进步，强调品牌与受众对象的有效联结。对于一家企业或者个体经营者来说，必须重点关注品牌合法性问题，尽可能做到互惠互利，努力为社会做贡献，而这刚好与稻盛和夫的经营理念不谋而合。

为身边的人做力所能及的工作

稻盛和夫的一位高中同学，在日本名古屋附近经营一家颇具规模的电子厂，可是由于经营管理不善，这家企业的营收不断下跌，面临很大的危机。为了避免电子厂关门倒闭，这位老同学找到稻盛和夫，他希望稻盛和夫可以帮忙拉自己一把。听到这样的消息，公司内部的很多管理者纷纷找到稻盛和夫，劝说他不要对这家电子厂伸出援助之手，因为这样的援助行为对公司毫无帮助，稍有不慎，极有可能被拉下水。

面对内部的质疑和劝阻，稻盛和夫给出了自己的看法：这家电子厂的经营出现了很大的问题，但产品质量一直都很有保障，市场竞争力是存在的，如果可以帮助对方渡过难关，那么对方有可能依靠自身的优势走出泥潭，迎来发展的机遇。为了说服内部的管理者，稻盛和夫亲自前往老同学的电子厂考察，在确定了相关情况后，他在内部召开了会议，并展示了这家公司的基本信息，最终获得了内部管理人员的支持。不久后，稻盛和夫准备收购这家公司。可是在进行相关业务谈判的时候，老同学提出了一个要求：希望稻盛和夫不要裁掉该厂的老员工。稻盛和夫听了很感动，于是明确做出表态，绝对不会裁掉原来的员工。

此外，电子厂的员工担心稻盛和夫会乘人之危，以很低的价格收购电子厂。面对大家的担心，稻盛和夫直接找到他们，当面做出承诺：“当一家企业遭遇困难的时候，那些有能力的企业绝对不可以趁火打劫，而是要尽心尽力地帮它一把。因为当它走出困境的时候，一定会想方设法地报答曾经帮助过它的企业，所以，你们放心，京瓷绝对不会乘机占电子厂的便宜。”

事实表明稻盛和夫说到做到，践行了承诺，以高价收购了对方的企业，而且还增加了对电子厂的投资。最终，在稻盛和夫的帮助下，老同学的企业很快便渡过难关，并在发展起来之后，给稻盛和夫及其公司带来丰厚的回报。

稻盛和夫在谈论企业的成长和发展时，通常会强调经营企业的一些方法和思维，而这种思维本质上是哲学思维，其核心是强调以做人正确的准则来经营企业。在他的哲学思维体系中，做人正确是一个最基本的原则，只有把握住做人最应该做的正确的事情，才能够找到成功的方向和方法。那么如何保证做人正确呢？其中一项就是帮助他人，为身边的人做一些力所能及的事情。

在谈到利他原则的时候，稻盛和夫非常恳切地谈到了具体的执行问题，他认为一个人想要真正帮助他人，没有必要一定要做一两件大事，没有必要非要在生意上帮助他人，有时候只要思考自己为邻居、为朋友做些什么，尽自己的能力做一些关爱对方的事情即可。利他就是非常简单的事情，不需要大张旗鼓的行为，也不需要一些大事来衬托。

为什么稻盛和夫一定要强调为身边人做一些力所能及的事情呢？因为在谈到利他的时候，很多人会自然而然地上升到为社会做贡献的层次上，这原本是个人崇高理念和思想层次的表现。但一个人如果动辄将自己的行为上升到为社会做贡献的层面上，就会让身边人产生一种“与我无关”的想法，因为多数人仍旧需要关注自己的生存和生活，仍旧需要解决自己在生活和工作中所遇到的现实问题，他们会认为那些事情不需要自己操心，因此常常会选择置身事外。对于那些奉献者来说，就会形成一种与他人脱节的状态，反而丧失群众基础。

稻盛和夫非常注重和周边的人处理好关系，遇事会思考他人是否会因此受益，能够为他人做点什么，会严格规范自己的行为动机，确保自己的行为不会对身边人带来负面影响，不会给周围的环境带来破坏，而是千方百计为他人做一点有益的事。

他一直认为利他本身就是应该从小事做起，从身边人做起。身在家庭，奋斗者应该为了家人而努力奋斗，让家人感到幸福和安心；身在职场，就要主动帮助同事、领导和客户，贡献自己的力量；与人相交，就要真心实意，帮助朋友解决生活和工作中遇到的困难，为自己生活区间内的人做出各种贡献。有时候哪怕是做一些微不足道的事情，也能让周边的人感到温暖，也能让自己获得他人的认同。比如，稻盛和夫经营企业的理念是“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”，在这个理念中，稻盛和夫不仅强调了对国家和社会做出贡献这样的大格局，也强调了对员工个人利益的尊重和满足。在创业的时候，他经常给加班的员工煮红豆饭，一起吃夜宵，对员工的生活起居非常照顾，员工有什么生活困难，他都会主动帮忙。

不仅如此，他还经常参加并组织一些慈善活动。比如，2004年8月，兼具儿童福利院和婴儿院功能的“京都大和之家”正式成立。这是稻盛和夫慈善事业中的一个重要组成部分，也是稻盛和夫愿意投入大量时间和精力来做的事情，该机构主要是为了帮助那些失去父母庇护的孤儿，以及一些遭受父母虐待的孩子。

为了确保能够更好地帮助孩子，稻盛和夫要求内部的职员必须是从事儿童福利工作的专业人士，或者是心理学和保育师专业的应届毕业生。他还会对员工的道德进行评估，确保每一个进入该机构工作的人都能够发自内心地喜欢这份工作，愿意帮助孩子、守护孩子。在职员们正式上班之前，稻盛和夫发自肺腑地提出请求：“要像这些挣扎于困境中的孩子的父母一样，支持他们，陪伴他们。希望每一个人都怀着一颗温柔的心去照顾这些孩子。”

作为一个企业家，稻盛和夫更多地展示了一个公民应有的社会职责和担当，并且坚信“用纯净的心灵帮助他人，就是最大的善行”的理念。这一理念使得他总是能够及时关注身边的人，关爱身边的人，给予他们一定的帮助，并赢得他们的尊敬和爱戴，而这反过来使得他在生活和工作中得到更多的助力。与此同时，帮助他人也让自己的心灵得到了进一步的净化，而且个人对于生活和工作也会更加热情、更加专注，使个人的能量场越来越强。

保持透明的经营方式，赢得信任

稻盛和夫一直都在强调，企业的发展必须满足员工的利益，要增强员工的幸福感，打造一个一体化的团队，而这首先要求企业给予员工更多的权限，使他们不再是单纯的执行者，更是监督者和共同追逐目标的人。

为了明确员工的新定位，稻盛和夫一直都推崇透明化的经营方式，让员工更清晰地了解公司的发展情况，并监督内部的管理和经营。比如，稻盛和夫规定：公司内部的公款，每一笔开支都要明确，绝对不能公为私用，而且每一笔开支必须做到合情合理。很多公司的领导可能耽于享乐，直接将自己吃喝玩乐的钱向公司报账，说是用于维持客户关系的正常开支。这在稻盛和夫的公司里是绝对不允许存在的，他要求每个人都必须保持自律，而且公司内部的员工也应该清楚地知道每一笔开支的去向，如果在打高尔夫、请客吃饭、洗桑拿方面的开支过大，毫无疑问会引起员工的反感和批评。

又如，京瓷公司每年初都会召开总部地区中层干部以上的大会，然后社长需要将这一年的经营方针告诉每一个与会者，接着传播到世界各地的工厂。干部在了解公司的经营方针之后，还需要想办法传播给本部门的所有员工。不仅如此，所有职员还要观看录像，直接听取社长的讲话，更好地了解经营方针，了解公司发展的目标、所处的发展阶段，以及实现这些目标的具体执行方案。

各部门骨干负责人在每月初的晨会上都要如实汇报上个月的业绩，他们需要用具体的数字明确告诉员工公司、事业部以及各部门发展的详细情况，包括业绩、发展目标、发展中遇到的困难，确保员工可以朝着正确的方向努力奋斗，确保内部形成一股合力，并且注重培养和提升内部的道德水准。

公司里查账一直是一个传统。稻盛和夫非常看重财务数据，认为财务数据是“现代经营的神经中枢”。一般来说，只要管理者掌握相关的财务数据即可，但在谈到财务数据的时候，稻盛和夫一直坚持要求公司内部的财务数据一定要准确，而且必须做到透明，公司必须用严肃的态度来“通过数字展开经营”，所有的财务必须是光明正大的，绝对不能弄虚作假，因为所有的员工也需要了解公司在做什么，公司的财务状况如何，他们也可以随时查账。

稻盛和夫一直致力于构建一个玻璃般透明的系统，确保内部经营不会出现隐蔽或模糊事实的情况。而且不论是在什么情况下，公司都必须保证钱、物和票据的彼此对应，尤其是公司内部的赊销和赊购，每一笔对应的是什么，必须清清楚楚，必须有相应的票据作为支持，保持透明，这样才能反映出公司整体的真实数据，然后干部和员工就可以根据做出的结算报表来了解公司现状。

这种透明的经营体系对于管理者来说往往会是一个巨大的挑战，但更加重要的是来自管理的态度，比如多数管理者或者企业家会觉得管理是高层领导和干部应该关注的事情，基层员工只需要负责执行就行，这种天然的功能属性会导致出现观念上的阶层分裂，稻盛和夫非常反感这种管理态度。在他看来，管理者本身应该将整个公司当成一个团队和统一的整体，而团队中的每一个人都是其中的一分子，都有必要对企业的发展和管理负责，打造透明的管理体系，就是为了杜绝内部的贪污腐败现象，就是为了让所有员工都可以积极加入进来，发挥监督职能，培养主人翁意识。

稻盛和夫认为每一个管理者都应该做到了无私心，应该想办法为全体员工的幸福而奋斗，但这并不仅仅是主观态度上的表达，更应该在具体的行动中展示出来，而让员工监督内部的管理，了解内部的经营情况，这是至关重要的一步，可以反向推动管理者保持自律，保持良好的管理动机，真正做到“了无私心”。

企业家仅凭一些崇高的口号和一些相互亲近的表达是不足以真正赢得员工的信任的，真正出色的管理者会保持管理的透明度，将自己管理的流程和状态展示给员工看，让他们及时了解公司的发展状态，让他们感受到自己是受到尊重和重视的，同时也能意识到一点：整个公司里没有人可以搞特殊。通过这种方式，管理者就能够和员工建立起更好的信任关系，双方就能够为同一个目标而团结奋斗，管理者也可以真正做到为员工的幸福而努力打拼。在人际关系中同样如此，想要与他人建立良好的关系，就要保持坦诚，就要展示自己的真心，让对方了解自己的行为，了解自己的状态。透明的社交模式在某种程度上同样会带来相互信任、相互理解，如果因为私心而相互隐瞒、相互欺骗、相互利用，可能就会引起人际关系的紧张，甚至产生更大的矛盾与冲突。

总的来说，稻盛和夫在经营企业时，注重对人心的把握，注重运用最基本的相处之道，通过打造透明化的体系来赢得更多的信任和尊重。拒绝和心术不正的人交往。

“善”是稻盛和夫人生哲学中的核心理念，为了凸显和践行这个理念，他一直都明确要求人们必须做到“动机至善”以及“保持善心”。不仅如此，稻盛和夫还一直强调要与具有善心的人交往，远离那些心术不正的小人和坏人。当面对坏人的时候，自己很容易受到负面的影响：如果任由对方欺负，自己可能会遭受严重的损失；如果与之为伍，自己也会受到“污染”；如果与之对抗，又可能会导致自己变成一个玩弄权术的坏人。

在谈到如何应对那些坏人时，稻盛和夫曾经这样说道：“如果坏人出现时，为了不输给他，采用不恰当的方法与他对抗，往往就会把事情搞糟。所谓坏人，往往会玩弄权术。所谓玩弄权术，就是指背后说人坏话、四处钻营、欺上瞒下等。遇到这种人的时候，如果一味想着与其对抗，采用和他一样玩弄权术的做法，就会导致非常糟糕的结果。”

稻盛和夫还谈到了自己的一些经验。有一次有个人前来拜访他，对方见了面直接就说：“会长，有个事情想请教一下。”没等稻盛和夫询问是什么事情，对方就坐在旁边开始向他倾诉，“我现在很倒霉，吃了这样的苦头。”对方一五一十地将自己遭受的种种不幸倾吐出来，包括票据被诈骗、支票被盗用等情况，然后非常恳切地请求，“会长能不能帮我解决？”

面对这样的人，稻盛和夫心里很不是滋味，在他看来，那些嘴上说着“我吃了这样的苦头”的人，大多数往往也让别人吃尽了苦头，他们习惯于用负面情绪来应对他人，习惯了玩弄权术和手段，正因为如此，他的身边才聚集了那么多同样喜欢玩弄权术且无视他人利益的人，尽管对方强调自己脚踏实地拼命努力，不该这样倒霉，但稻盛和夫还是毫不客气地说道：“这不正是你对其他人做的事吗？”在稻盛和夫看来，这个人之所以遭遇那么多的不幸，恰恰是因为他的内心也一直在思考同样龌龊的方法来对待他人，正因为如此，这种邪恶的内心才会唤来同等行为的坏人。这种说法，类似于“可怜之人必有可恨之处”。

稻盛和夫认为，那些经常被人欺骗、被人利用的人，往往生活在一个充斥着谎言、自私和暴力的环境之中，他们自己也难免沾染不良习气，或者说他们自身并不仅仅是受害者，同时也是施暴者。有句古话叫“物以类聚，人以群分”，说的就是这个道理。从心理学的角度来分析，就是能量场的问题。当一个人心怀正念，处处做好事时，他的身边也必定聚集着一群喜欢做好事的；当一个人心怀恶念，总是想着欺骗别人、剥夺他人利益时，他的身边也必定聚集着欺骗者和暴力分子。因为能量相近的人，往往很容易彼此靠拢。这种人做事的动机不可能做到“善”，更不可能存在善因与善果。按照他的说法，这是一个恶性循环，当人们与心术不正的人产生交集时，必定会受到影响，使自己也开始心怀恶念，而不正确的信念又会招来更多的坏人，坏人反过来又加深负面影响，导致自己更加“心术不正”。

从交往的角度来说，与人相处，最重要的是守住本心，无论对方是什么人，都要坚持做最真实的自我，要保持内心的纯真和善良，不能因为别人做了错事，就跟着愤怒，就四处抱怨，甚至有样学样，模仿对方的坏行为。不管他人怎样做事，仍旧选择以宽厚之心亲切待人，用纯粹的心灵与人对话，避免自己受到坏人坏事的干扰和影响。一个人面对外界的环境，产生过激的情绪和行为，这就是个人修行还不够的表现。一个优秀的人，应该利用自己的善意来引导对方意识到自身的问题，并想办法让对方转变心态。不过，对于多数人而言，想要做到这样很难，因此最直接的方法就是拒绝接近那些心术不正的人，拒绝和他们交往。

稻盛和夫的一生都非常光明磊落，不会为了私心而损害他人利益，不会为了满足自己的利益做一些违反律法和道德的事情。和其他一些为了盈利而不择手段的人相比，稻盛和夫非常注重培养和提升自身的修养，不仅仅与人为善，而且坚决远离那些心术不正的人，包括不诚实的企业家、自私自利的朋友、黑帮分子、偷盗者等。他不愿意与这些人产生交集，更不可能与这些人深入交流。

需要注意的是，拒绝交往并不意味着双方不见面，没有任何交流，而是强调不要和对方产生很深的交集。双方最好不要合作，不要频繁互动，不要有很深的对抗，也不要相互依赖。如果一个同行心术不正，那么一定要避免和对方合作，双方在业务上尽量不要有太多的交集，生活中也尽量不要来往；如果一个朋友心术不正，那么一定要和对方保持距离，见面时只需要简单打招呼即可，保持最基本的礼貌姿态，但一定要拒绝让其进入自己的核心生活圈与核心商业圈。人们在经营管理上要守住自己的底线，在日常生活中也要有自己的社交原则，尽量和那些心怀善念的人交往，尽量多接触那些动机至善的人，双方可以在一个更和谐的状态中建立更深的联结。而且和那些同样心怀善念的人交往，就可以将善念传播给更多的人，可以让善行得到延续和拓展，确保产生更大的社会效用。

以团队利益为中心，拒绝牟取私利

有人曾对团队意识做过这样一个恰当的描述：

在团队中通常存在4个人，分别是“每个人”“某些人”“任何人”“没有人”。假设有一项非常重要的工作要完成，那么原则上来说，“每个人”都被要求去做这项工作，但事实上“每个人”都认为“某些人”会主动去完成任务。这样一来，“任何人”都有可能去做事，但当“每个人”都这么想的时候，反而“没有人”去做这件事了。

在这之后，“某些人”开始感到生气，因为这是“每个人”的工作，而“每个人”却觉得“任何人”都可以做这项工作，殊不知“没有人”能够领悟到“每个人”都不会去做事。到了最后，当“没有人”做这件“每个人”都要去做的事情时，“每个人”都会想办法指责“某些人”。

这一段描述强调的就是团队意识，而团队意识的一个显性基因就是以集体利益为先。简单来说，大家会通过团队合作的方式寻求一个共同的目标，并为了完成这个共同目标而统一行动，保持强大的凝聚力和向心力，不会因为个人的利益而违背团队的共同利益。从某种程度上来说，一个优秀的团队，必定是一个相互配合、相互协作的队伍，团队中的所有人都能够以团队利益为重，大家共同奋斗、共同发展，始终将集体利益和团队利益放在最重要的位置上。

比如很多大企业都存在企业病，简单来说就是机构臃肿，办事效率低下，派别林立，存在各种利益小团体。大企业出现这类问题，常常会被认为是管理松弛、组织机构臃肿引起的，但病根还是在于内部缺乏团队文化，大家缺乏团队向心力，以致常常为了私利而做出违反规定、违背团队利益的事情。即便是一些小公司，也同样会遇到这样的问题，因为团队成员经常只顾着满足自己的利益诉求，对团队的发展利益反而表现得很冷漠，这样无疑会破坏团队的内部团结，会降低团队工作的效率，还会影响团队目标的实现。

稻盛和夫认为：一个人如果想要融入团队之中，就应该保持善心，摒弃内在的私心，尤其是团队的领导者更应该保持团队意识，时刻以团队利益为先，以全体员工的利益为先，为全体员工的幸福而奋斗。稻盛和夫是这样去想的，也是这样去做的。作为打造了两家世界500强企业的超级企业家，稻盛和夫肯定也会遭遇大企业病的问题，也会面临如何统一众多员工利益和目标的问题。但他解决这种困局，最直接、最轻松的做法就是身先士卒，带头做好榜样，全心全意投入为实现全体员工的幸福生活而努力奋斗的伟大事业当中去。

比如，在他力排众议成立KDDI（第二电电株式会社）之后，他一直努力工作，几乎每天都认真加班，比员工们都要勤奋。由于工作太努力，不幸患上了三叉神经痛，每天都忍着剧痛工作。即便如此，他明确对外公布，自己并不持有KDDI的任何股票。有的人认为他很傻，既然没有这家公司的股票，也就没有必要承担那么大的责任，更没有必要为这家公司殚精竭虑，如果实在不想做的话，完全可以直接走人。但稻盛和夫拒绝如此不负责任的做法，他认为自己既然担任了这家公司的领导者和管理者，就有义务和使命做好自己的工作，就有责任带领这家公司走向成功。正是因为这种不为私利、全心付出的奉献精神，稻盛和夫手底下很快凝聚了一大批具有团队意识的精英和骨干，大家一同努力，带领KDDI成功走向世界。

同样，稻盛和夫在78岁时，受邀出山掌舵风雨飘摇的日航，也是殚精竭虑，付出了很大的心血，但饶是如此，他仍坚持不收取日航公司开出的任何一笔工资和奖金。许多人感到疑惑不解，按照稻盛和夫的能力、地位和贡献，他完全有资格获取一份高薪，而且大家绝对不会提出任何异议，可稻盛和夫非常自觉地说道：“我每周只有两三天在日航工作。”这成了他坚决不收取报酬的理由。他的这种做法，类似于克莱斯勒的前总裁艾柯卡。艾柯卡当年被赶出福特公司时，接受了濒临破产的克莱斯勒的邀请，然后为了更好地管理企业，他做出了只收取1美元工资的承诺，结果他迅速征服了克莱斯勒的员工，大家开始摒弃私心，团结在一起，纷纷主动提出自降薪资，从而推动了克莱斯勒的迅速崛起和发展。稻盛和夫也是一样，正是因为他的这份与员工同甘苦、共进退的心意，员工们深受感动，并很快赢得了员工的尊敬。所以，日航竟然在短短一年时间内，奇迹般地从濒临破产的境地变成年度盈利1866亿日元的大企业。

除了做好榜样之外，经营者和管理者想要确保内部成员都做到以团队利益为中心，还得想办法增强员工的归属感。归属感是团队文化建设的一个重要组成部分，主要指的是个人对团队的认同与忠诚。归属感强的人，会主动为团队利益奉献自己、牺牲自己，无论做什么，都会将团队发展目标放在第一位。归属感的养成，是一个渐进的过程，团队成员之间只有通过在工作中不断磨合、相互理解，才能最终建立起个人对团队的忠诚度与责任感。

归属感一般分为三个层次：

第一层次是指个人对团队相关信息的大致了解，个人非常注重团队薪酬、福利、文化、价值观是否与自身的诉求相契合，如果自己的物质和精神需求能够得到满足，那么个人将义无反顾地加入团队当中。

第二层次是指个人开始对团队进行全面认知、熟悉的过程。团队成员会接受各种培训，并且逐步提升自己的感受、感知、熟悉、适应等能力，并且慢慢对内部的经营理念、决策运筹、精神文化和制度规范产生基本的认同感。

第三层次是指个人的生理、心理、感情、人际关系等需要得到满足后，会慢慢对团队领导者的思维方式以及团队的核心价值观产生深层次的认同感，并增强个人的安全感、公平感、存在感、价值感、成就感、满意度，最终形成更为强烈的归属感。

归属感是一个团队具备凝聚力的关键要素，如果员工和干部都没有什么归属感，他们就可能会将私人利益的满足作为第一选择。因此，稻盛和夫多年来一直强调善待员工，满足员工的物质要求和精神诉求，满足他们对幸福的追求，以此赢得员工的信任和忠诚，确保他们能够产生强烈的归属感，始终将团队利益放在第一位。