1.3　复杂世界中的领导力

按照斯诺登的框架，基于工业革命大背景下的当前管理理论假设商业世界主要分类归入“简单”和“繁杂”领域。但正如我在本章中所说明的那样，我们今天的工作环境与几年前的情况存在着根本不同。由于信息、技术和通信的交叉，业务模型、客户期望和全球竞争的变化速度正在加快，事件的相关性越来越多地落在复杂领域，而不是繁杂领域或简单领域。

VUCA正在成为常态，而不是例外。当下参与竞争的公司，必须以一种拥抱现实的方式运作，而不是试图控制或遏制它。现在，大多数企业遇到的一个根本问题是，通过昨天的线性思维和因果方法来解决眼前复杂的非线性问题。

真正的领导者不仅知道如何识别任何特定时间下的工作情境，还知道如何根据具体情况来改变行为和决策。他们还帮助他们的组织了解不同的情境和并为在不同情境间的转换制造条件。

那些希望在不确定性日益增强的时候还能取得成功的领导者，需要深刻理解不同情境，具备接受复杂性和悖论的能力以及拥有灵活改变领导风格的意愿。

这让我们回到韦斯特博士最初的观察：与公司相比，城市是如何使其如此强大且几乎坚不可摧的？韦斯特博士认为，城市管理的方式有助于他们以一种允许他们从意外事件中受益而不是受难的方式接受不确定性。通过建立让人们可以共同努力以实现共同目标的界线，城市领导者可以影响而不是控制结果，同时允许创造力、协作和意外自然而然地发生。

当公司希望有更多创新时，我们通常会听到首席创新官用特殊的方法鼓励员工提交点子并投票选出有趣的想法。如果点子或者想法被选中了，提出人就会获得奖励并在公司的内刊中进行报道。这听起来不错。唯一的问题就是它不起作用。内部创新计划无效。这是众所周知的。麻省理工学院有一项研究发现，80%的创新是巧合和偶然的结果。基本上做不到“强行”创新。

1871联合办公空间(3)在芝加哥建立了。面对来自西海岸和东海岸大城市的激烈竞争，芝加哥商界的主要参与者以及当时的州长奎因（Pat Quinn）和市长埃马纽尔（Rahm Emanuel）意识到创新的巨大需求将为芝加哥创造工作机会。2012年，他们在商品市场（Merchandise Mart）大楼内建立了一个联合空间。在那里，学者、投资者、专利律师、学生和企业家在同一个空间内工作。当然，创始人不能“强行”创新，但是通过创建一个共享共同目标的“部落”和创造一个可以经常相互碰撞的环境，他们增加了某些事情发生的“偶然性密度”。

结果令人惊讶。经过短短18个月的运营，1871通过20多家创业公司创造了300个就业机会和1000万美元的收入。

1871是一个充满活力的有机空间，与在建筑物里工作的人一起不断发展和变化。可以说它更像是一个生命有机体而不是机器。事实上，韦斯特将城市比作生态系统而不是一个固定的结构。一个生态系统通过偶然的机会从混乱中受益，而不是通过执行明确定义的计划。

柏林通过战争、政治体制改革和经济复兴而来的演变是多元化社区的一个例子。不同社区里的人虽然经历多重挑战和失败，但随着时间的推移得以持续学习、适应和增长。1989年，当东部城市再次统一时，东柏林最初比较贫穷，受教育程度较低，而且明显不如西部兄弟那么有吸引力。不到30年，东柏林成为创新、艺术表达和创造力的温床。现在许多人称柏林为欧洲的硅谷中心，因为它体现了技术创新的水平和源自本地的商业模式的丰富性。当柏林面临战争所带来的许多挑战的时候，如果试图避免挑战，试图压制由于东西方之间文化的各种不一致而产生的冲突，柏林将不是今天这个样子。

业务敏捷：加速组织学习

将这些概念应用于商界，亚马逊一开始就采用了这种运营方式。鼓励冲突的观点和激烈的智力辩论是公司文化的一部分。每个人都被期望对某一特定情况发表意见，并通过数据来支持观点。公司理解失败是不可避免的，只要产品的决策当时是合理的。做Fire项目（众所周知的亚马逊的失败项目之一）的员工不必担心他们的工作。他们被简单转到其他更可行的项目中去了，因为该项目的商业条件显示Fire手机并不会引起人们的注意。

失败是不可避免的。这是经营企业的一个自然组成部分。因此，敏捷组织也不会被设计成“避免失败”的。这不可能，而且很危险。相反，它的目标是找出失败的因素并放大，以免这些因素持续产生负面结果，并从中不断学习经验。这方面做得好的敏捷组织具有高度的容错性，有频繁的“安全失败”的实验，而不是为了形成一个完美的环境而进行优化。即实践出真知，而不是相反。

在确定的、计划驱动的业务预期下遭遇开发复杂软件的相关挑战时，软件程序员是最先意识到的。

在这个变化日益加速的世界里，我们正在日益复杂的领域中处理复杂问题，可持续的竞争优势也不复存在。唯一的竞争优势就是组织可以进行相应学习和适应的能力及速度。31

颠覆无处不在，大公司正在努力追赶。明显的证据是几乎所有行业的业务都受到了影响。大企业在一个充满不确定和不断变化的世界中苦苦挣扎，因此报纸上频繁出现公司巨头“翻车”的头条新闻：2014年IBM宣布裁员6万人；微软裁员1.8万人；惠普2015年裁员2.4万人；2017年，英特尔宣布裁员超过1.2万人。

茁壮成长的企业是从一开始就适应新商业环境的颠覆者：亚马逊现在是全球最大的零售商；谷歌是世界上最具有主导地位的上市公司；脸书（Facebook）推翻了通讯行业的垄断；爱彼迎（Airbnb）在4年内就超过了希尔顿酒店的市场份额；在不到两年的时间里，优步（Uber）就成功搅局出租车行业。没有一个行业是安全的。敏捷就是一切。32

对于身处VUCA世界中的公司领导人来说，这个新时代令人觉得困惑、混乱和恐怖。但是，尽管这可能不熟悉，但有一些方法确实可以帮助公司拥抱而不是试图避免不确定性和不断的变化。

敏捷不是忘记我们来自哪里或忽视使我们公司成功的事情，是为了升级我们的思维和工具，以适应当今小型创业公司可以在几个月内推翻工业巨头的商业世界。今天的商业世界充满着巨大的风险、复杂性和混乱，但也包括思想、美好和机会的多样性。

在接下来的章节中，我们将更详细地探讨业务敏捷需要什么，并描述组织对技术、组织设计、人员、领导力和文化的影响。我们将概述组织敏捷性的战略蓝图，并详细说明组织变革的核心引擎“敏捷工作组（AWG）”。

我们将给出企业障碍待办列表的具体示例，并突出介绍在组织层面“推广敏捷”时最容易犯的错。

在本书的最后，我们将提出问题并确定陈述，以测试组织是否是敏捷组织，帮助衡量您在转型过程中所处的位置。

解锁业务敏捷并不是要实施一套方法学或部署一套外部顾问推荐的工具。只有改变工作方式、思考方式以及公司创造价值的方式，才能实现敏捷。

让我们开始吧。