1.5　简洁开明的领导风格

基于扎实的技术能力和多年的实战经验，进而成长为管理者，是最普适的IT技术人员进阶之路，在研发管理中确立优异的领导风格，为团队建设和工作带来文化的能量，则是管理岗位的继续进阶之路。

1.5.1　透明求真和沟通交互

企业文化是技术团队文化的基础，一般来说，不需要为技术部门再拉出一套文化和口号（Slogan），投入资源和精力做文化设计、文化宣导，这可不是技术部门所擅长的。技术团队的文化是技术负责人的领导风格在潜移默化中带给大家的，指的是人格魅力和品德，以及具体的行为举止和工作方法的影响力。建立简洁开明领导风格的框架如图1-1所示，以透明求真为文化理念、快速形成材料的能力作为支撑，形成以沟通交互为中心的行动方式。

1．头脑极度开放，致力于极度透明、求真

这是桥水基金的工作文化核心[1]，是实现创意择优决策的理论基础，包括问题摆在台面上而不是隐藏在暗处，求取共识并坚持，允许犯错但不能一错再错，发展有意义的人际关系等。透明、求真就是实事求是，避免决策时看到的情况并非是符合事实的，降低个人计谋、信息不对称、主观判断等因素对工作决策的影响，建立团队成员间互信、公平的氛围，也是集体决策的基础，从根本上剔除分派站队、权力话语权等职场问题的滋生土壤。

有一个认知点需要澄清，头脑开放，并非是“应该去选择的选项”这么简单，而是彻头彻尾的一项能力，需要不断地学习和练习才能逐渐获得，获得这项技能需要真正的付出。

技术员工普遍是简单、单纯、直线的，精于计谋、善于折腾的是极少数，真实透明、开放沟通的工作文化十分适合IT工种，这样的文化贯彻始终，多数人会沉浸于踏踏实实的工作中，实际也是如此。相比于其他团队，这种纯粹和简单，应该是技术团队的主导文化思想，让人免于过多的人情世故。如果说人性是不可完全相信的，你完全可以相信透明、求真的价值和力量，可能有人质疑你的能力，但没人能够质疑这种文化和领导方式。

2．以沟通交互为中心，建立简明清晰的表达方式和开明的领导风格

喜欢坐在象牙塔的架构师、技术决策者，只会引发大家的抵触情绪，造成团队不和，必须走出“舒适区”，提升自己的沟通技巧，主动帮助团队成员理解目标任务。点对点言简意赅地表达观点，或者使用非正式白板会议的召集方式，写下你的想法，这些方式比任何自认为的高智商都更有效。

作为领导平台的技术负责人，无论是树立愿景、确定原则、揭示问题，或是指明前提条件，都需要具备极佳的沟通交互能力，这种非技术能力是最重要的“软技能”。用故事激励团队，呈现图表建立共识，用非技术语言阐述技术理念，每一次这样的沟通交互，其实就是一次建立影响力和领导力的过程。

沟通交互的范畴是广博的，提高交互的境界，需要注意双向性，学会倾听技术同僚和下属成员的意见观点，以人为本(12)，增加知识的同时，能够提高团队对技术观点的认同感。

3．通过快速形成材料的能力，实现沟通的简洁有效、讨论和决策工作的快速聚焦

过程材料尽量简化，想法也可能变化比较快，此时不能一头扎入冗长的文字里，最好借助1、2张Visio或者PPT图表来表达想法，将与任务有关的3～5个维度和讨论话题体现在图中，形成简洁材料作为标靶，以其作为参与人的讨论标的物，最大限度降低各类沟通会议中漫无边际的沟通成本。

敏捷开发中的白板文化也是如此，不同之处在于白板不需要事前准备材料，因此更便捷，但是更适用于相对易懂、已经能够共享的话题，对于技术含量较高、涉及元素较多的话题，靠现场白板发挥并不能胜任，此时，只能是没有准备地仓促上阵。

应该让团队骨干人员都学习掌握快速形成材料的能力，关于技术员工是否掌握“任务如何转换为材料来表达、快速写材料的方法和技能”，是每一个技术负责人挠头的事(13)，却没有捷径可走，为建立此能力，包括聘请外部讲师授课，通过互联网学习课程，内部举办沙龙进行宣讲和案例分享等多种方式。技术负责人应当意识到，这方面多花精力是值得的。

核心员工在主动沟通对话意识、快速形成材料能力表现不佳时（我见过太多如菜市场叫卖一样杂乱无章的小型沟通），技术负责人必须打断或者做小结，严厉地指出这方面的不足，要清晰意识到自己不能对此当老好人。快速进入沟通轨道，聚焦话题，让参与人处于共同的问题域，共享一致的心理场景，是此类工作不变的宗旨。

对“快速材料”一词，如果你觉得过于白话，或者不够点睛，可以理解并称其为“粗略视图”。

技术部门的高度，一半取决于此，平台各个“业务线相异、工种相异”的技术团队，好比集团军，一个“码农”集团军永远无法提升到新的高度，平台质的发展，将长年受制于此，无法改变。我在此特意使用了“无法”这种相对绝对的字眼，没有使用“难以”，分量之重，供读者参考。

1.5.2　领会无为而治

说点题外话，希望为大家扩展思路，老子《道德经》中所讲治国水平的四个层次，最低层次凭“管理者智力、智谋”，其次是使用“规章制度、条文规范”进行正规化的管理与约束，再高的档次是“包容、仁爱”的美德级别，而四层级的最高档次是“无为而治”。

无为而治需要更多地站在一边观察，如同冥想一样，相信并让开发人员（或其他一线员工）自己做主，不要急于发挥自己的权威，做出自己的指示，也不需无处不在的“积极努力”，平台型工作并不能天天做冲刺，技术负责人缺少的可能是倾听。学会放手是管理精髓的真正领悟，技术负责人应该注意团队是否按照设计和工作计划实现系统，但是没有必要站在背后监视大家。下放工作权限，给予团队成员足够的自主和自治，让他们发挥自己的创意和能力，或许才是技术负责人的最大价值。

毛躁、方法论稚嫩、预测力不强，这些是年轻的技术员工一定存在的不足，唯有经过必要的工作历练和沉淀，大量说教往往事倍功半。技术负责人应该足够成熟，清楚哪些属于成长之路所必需的，对此类问题尽量不予直接干预，低调地提出这么干有可能会出什么问题即可，可以让年轻人事后去感知，如果真是出现了问题，技术负责人可以认为是这项工作必须付出的成本。相比于说教，技术负责人更应该关注的是年轻人的冲劲儿、活跃度，以及积极贡献力。

没有翔实技术内容的文章时而令技术型读者感觉虚幻，如果读者觉得这一小节没有什么营养，我并不会奇怪，但是确实没有哪本书能告诉你具体下放多少工作权限合适。对日常类工作的判断尚且容易，对于设计类工作，哪些需自己主导，哪些应该下放呢？

这是一个抽象方法论范畴的话题了，我能想到的几招包括：一是凭借自己的经验和智慧，形成一套有迹可循的原则和合理的偏好，多数人是按照工作分工惯例，有些则是视任务的风险大小，还有的是围绕高层的关注点而决定哪些由自己亲自参与；二是对任务下放尺度的理解和运用，可以在自己主导和多种下放方式间选择，下放模式包括商定模式（技术负责人和下属团队一起做）、建议模式（工作下放，技术负责人提出观点施加影响）、审查模式（工作下放，技术负责人负责审查审核）、委托模式（从决策到执行，都由他人进行）；三是在没有明确答案时，可以找机会咨询大家意见，以此形成判断。

好吧，继续回到“无为”二字，各类管理、考核、文化、培训、创新，这些是保证企业良好运作的基本机制，“无为”是基于心理面潜在运作的，良性信任与客观豁达结合的思想体现，无为而治绝非“不作为”，恰恰是在履行这些机制的基础之上如何更好的作为。对于懒于履职、缺乏承担者，一切无从谈起。

就全面、专业的团队文化建设话题而言，此篇所涉及内容只是其中的冰山一小角，不敢谋求长篇大论，希望此点拨之语，能起到一些点睛之效，或是抛砖引玉的作用，就已完成了它的使命。