前言

故事一 调研时间只给我两天

这是发生在2012年12月的一个真实案例。一家生产集成电路板原材料（硅微粉）的企业，通过朋友介绍，让我帮助该企业梳理一下整体绩效目标，前提是“调研时间只给我两天”。

接到这样一个极具挑战性的任务，我首先想到，要完成这个任务，不外乎两种方式：一是，带着答案去企业，走个形式给出答案。但是这种方式都说服不了我自己，因为企业之间尽管业务属性存在相似性，但是内部管理的逻辑会有差异，“草率给答案”这种方式是对客户的不负责。二是，通过提前了解企业的基本资料，做好前期准备，再深入企业，提高工作效率。但是，针对我提出的资料需求，企业能够提供的并不完备，所以这种方式也没有带来真正的价值。

最终，我选用了一个看似“很笨”却最有效的方式。那就是通过访谈各个业务板块负责人的工作职责，以及业务之间的输入、输出等关键要素，来厘清企业整体运营的关键路径和重点管理环节。通过对企业产品价值实现过程的全景化展示（见图0-1），特别是针对业务管理关键行为的描述和排序，使我对企业产品价值实现过程有了一个清晰的认知。

在图0-1的基础上，我继续针对每个业务板块，提炼出该业务板块的关键绩效指标及方向，其中包括过程类绩效指标和结果类绩效指标（见图0-2）。

该项目的交付结果得到了企业中高层管理者的高度认可，这也是我第一次尝试使用这种方式为客户提供绩效指标体系。

【启示】企业绩效指标体系的搭建，离不开对企业价值实现全过程的构建与完善。脱离价值实现过程的绩效指标体系，一定是一个空洞的、自以为是的绩效指标体系。因为每个绩效指标的设定必须为企业的最终价值服务。指标之间的联系就是业务之间的价值输入和输出过程。

所以，构建企业价值实现的过程，是构建企业绩效指标体系的核心基础。

故事二 我知道客户在哪里

2013年，我有幸参加了为一家大数据公司梳理与构建运营管理体系的项目。这家公司是我国最早从事大数据管理商业化的企业之一，后来在公司B轮融资的时候，被国内知名电商收购，负责该电商的大数据运营业务。

当我第一次到这家公司调研时，总经理告诉我：“目前公司最需要解决问题的业务板块就是营销，因为客户开发存在很大问题。”我非常理解他的烦恼。因为任何公司的最高管理者一定会时刻关注公司的现金流。这个看似与项目不完全一致的问题，却反映了我们梳理与构建运营管理体系的重要价值。

完成调研后，我首先从该公司的整体运营逻辑出发，全面构建运营管理体系，并将每个业务的最基本管理动作，从先后顺序和衔接关系两个角度进行了全面梳理，最终形成了图0-3所示的运营管理体系框架。

在我为总经理、销售总监、运营总监讲解完图0-3之后，他们立刻发现，公司最大的客户资源在服务管理这个板块，即做大数据服务体验的“潜在客户群体”，核心问题出在11、13.1两条价值流上。同时，他们以及产品方面的技术专家，也看到了在从技术到产品实现过程中需要改善很多问题（价值流6）。

【启示】企业是由多种运营要素组成的系统，当某个环节出现问题时，除了该业务板块的专业管理能力，很有可能是在前端的管理环节中埋下了问题的隐患。所以，管理者不仅要看到问题本身，更要看到产生问题的源头。价值是一个流动的要素，组织内部的每个管理动作是否都在为组织价值带来增值，是我们必须关注的问题。

“先连起来想，再分开来看”，这是我们理解和思考管理问题的首要方法。

故事三 带我们所有中层开一次业务分析会

2016年，我受邀与一家医疗设备公司的董事长见面。他告诉我：“我们刚刚收购这家公司。收购之后，从产品最终的质量和产品及时交付角度，我们感觉业务管理方面存在很多问题，但是又看不出问题在哪里。希望你能够带我们所有中层开一次业务分析会。”同时，我也得知该公司所有的投资人都要来旁听会议，看来这是一个非常重要的会议。

于是，我抓住产品质量稳定性和产品交付及时性这两个核心问题，访谈了公司产品研发、生产管理、采购供应链、营销管理等业务部门。之后，结合我过去从事该业务领域的管理经验，很快完成了该公司价值实现的全过程描述。

在这次业务分析会上，我把核心业务价值实现过程进行了全面展示，并着重将从产品定义到产品注册成功再到产品内部发布的价值流（见图0-4），呈现在各位管理者面前，并让他们从中找出当下存在的管理缺失。

在会上，我要求每个小组（部门）都按照自身业务价值的输出标准（应该交付的管理成果）进行全面评估，然后再按照业务价值在组织内部的传递、实现过程，进行价值的全面评估，查找现实业务中哪条线断了，哪个模块缺失了。

通过一天的研讨，大家一共发现了19个问题（粗线价值流8存在的问题最多），然后，我带着大家围绕这19个问题进行逐一分析。

最后的结论是，这19个问题没有一个是大问题，都是基本管理职责的缺失导致的。但是，这些问题加在一起就变成了影响产品质量和产品交付的大问题。当我们得到这样一个结论并清楚未来改善方向的时候，该公司的董事长（坐在教室最后一排）给我竖起了大拇指。

【启示】产品和服务的最终价值是由组织各要素通过业务实现有效衔接，并完成自身应有的价值增值活动带来的。业务之间的衔接关系决定了每个业务的价值如何变成组织最终价值的组织形式。理顺组织各要素之间的关系，才能够保证组织所有要素在每次流动中实现有效增值。

部门之间的协作应该是服务和被服务的过程，每次的价值交互都是企业最终价值实现的基础。

启示

上述三个故事可以为我们正确认知运营管理带来如下启示。

运营管理是以产品/服务价值为驱动的管理系统

企业面向客户所定义的产品和服务的最终价值，是驱动企业所有要素有效运转的核心基础。每个要素的价值定义，以及要素之间关系的有效建立，直接决定了企业最终价值的可实现性和可靠性。

价值流是每个有价值的要素实现连续性和周期性流动与增值的价值通道

价值流是一个产品通过其生产过程的全部活动（包括增值和非增值的活动）。其中，有两个流特别重要，即从概念到投产的设计流，以及从原材料到交付客户手中的生产流。所有要素都在价值通道上实现连续性和周期性的运转。所谓连续性，是指要素在企业内、外供应链上连续不断地流动，任何一个环节的断流都将影响产品和服务的最终价值。连续和对称是价值流管理中非常重要的需求。所谓周期性，代表着企业的运营管理是在一个无限重复的过程中为客户持续提供产品和服务的价值。任何产品和服务都有其生命周期，产品的生产和销售也会随着季节的不同产生需求的周期性变化，这一切决定了价值流在企业运营中的循环周期和循环次数。

价值流是企业业务流程管理的顶层设计与规划

流程是基于任务的管理（输入、活动、步骤、对象、价值、输出、资源、控制），而价值流是基于业务价值（职责）的管理。当每个业务部门尚不清楚应该履行的职责是什么时，流程是走不通的。因此，企业在构建和优化业务流程的过程中，必须从企业整体价值流的构建，以及业务价值（职责）的定义开始。

可视化是企业运营管理的追求

隐蔽性是价值流的主要特点，其隐藏在企业整个供应链（端到端，从客户的客户到供应商的供应商）的运作过程中。只有沿着产品/服务价值实现的路径，进行全景化展示，才能实现发现问题、解决问题的运营管理目标，这也是统一企业管理语境的主要方法之一。

在过去几年，我利用价值流的理念和方法，帮助医疗、健康、制造、房地产等诸多行业的客户，梳理并构建了企业整体运营管理体系。同时，通过对每个子价值流运营管理关键要素的梳理，以及它们内在的管理关系和管理标准的建立，这种方法也为诸多专业领域的业务改善带来了很大帮助。由此可见，这种方法具有更为广泛的应用价值。

运营管理不仅是企业高层管理者的责任，更是中层管理者的责任。不论什么样的企业，只有通过对价值流的构建、执行与完善，才能实现企业各层管理者对效率和效益的一致性认知。

撰写本书的目的是帮助企业管理者（尤其是中层管理者）：

（1）明白价值流理念在企业运营管理中的价值。企业运营管理的核心，是为了保证企业为客户提供的产品和服务的价值完整地、有效地、快速地交付。因此，我们必须关注和管理好产品和服务在企业内、外部的价值流动。

（2）清晰定义企业各个业务部门的存在价值。面向企业最终价值的实现，正确定义每个业务部门的输出价值，是每个管理者必须清楚的管理目标。

（3）利用价值流理念准确构建企业的运营管理体系（企业整体及业务自身），以及各个部门之间的协调关系，为企业最终价值的实现，发挥各个业务部门的作用。

价值流存在于企业的每个业务部门，让我们去发现它、掌握它、应用它，为了企业最终价值的实现，持续提升各个业务部门的资源准备度和能力准备度。