经验丰富的创业者，

往往会预先确定自己愿意承受多少损失，

而不是计算预期收益。

我在为撰写本书取材时听说过不少故事，但最能生动体现传统的、自上而下的程序性计划方法的局限性的，莫过于惠普的案例。实不相瞒，关于本书书名的一些想法就来自我与惠普前执行副总裁内德·巴恩霍特（Ned Barnholt）的一次讨论。

小亏大赢法的价值

巴恩霍特曾是安捷伦科技（Agilent Technologies）的首席执行官，如今已经成为硅谷最受人尊敬的首席执行官之一，堪比深受大家信任的资深商业政客。已经步入耳顺之年的他现在是eBay、科磊（KLA-Tencor）和Adobe的董事会成员。有不少硅谷的首席执行官将他视为导师。巴恩霍特是一位绅士，他真诚、冷静，脾气也特别好，给人一种慈祥的感觉。

安捷伦科技是一家测量公司，于1999年从惠普分离出来。在加入安捷伦科技之前，巴恩霍特已经在惠普工作了30多年。在此期间，他见证并帮助惠普成为历史上最具创新力的公司之一。惠普拥有一段卓越非凡的历史，在1939—1999年实现了平均18%的年增长率，然而到了20世纪90年代中期，各种挑战层出不穷。惠普已经发展得太大了，年销售额高达300亿美元左右，巴恩霍特和其他高管为了实现公司两位数的增长率目标而苦不堪言。有关创新的研究表明，当公司发展到一定程度时，管理者都会遇到这样的问题。巴恩霍特称之为“大数字暴政”，他解释说：“当你的公司发展得更大时，你就会自然而然地倾向于将更大的赌注当作目标。”

为了启动大型的新业务，公司的管理层采取了逻辑严密的步骤。他们在与惠普已有业务相近或者与某个方面相关的大型上升市场中开展了许多行动。然而，他们只关注那些10亿美元级别市场里的机会。巴恩霍特回忆说：“在那段时间里，大家觉得‘除非有可能成为10亿美元的业务，否则我们都懒得去寻找什么机会’。10亿美元就像个魔咒一样。”在选定某个市场后，他们会研究和分析市场，并对市场进行细分，然后开发相关产品。如果这个点子能走得再远一点，他们还会制订营销方案和销售策略，并付诸实施。根据巴恩霍特的回忆，“那基本上就是个推理演绎的分析过程，目的是找到大量的机会”。他们发现的机会囊括各种各样的领域，如平面显示器、不间断电源，或者智能家居监控等。“我们有很多（方案），而且都很宏大。……但它们全都失败了！”巴恩霍特回忆道。

如今对此已经能一笑置之的巴恩霍特接着说道：“这些点子之所以都失败了，是因为它们都很有意义，但已经有人在做了。”借用硅谷咨询师兼作家埃里克·莱斯（Eric Ries）的一句话，就是他们“成功地失败了”。他们的点子没有问题，技术很棒，计划执行得也很好，但还是失败了。

惠普的设想之所以出错，原因就在于巴恩霍特口中的无形因素，即隐藏在表面之下的现实：潜在的用户面临的问题，及用户的需求、偏好等。他们并不是发现新的机会或者开发新的产品，而是依赖竞争对手的成功来确定自己的目标领域。他们并没有创意。巴恩霍特靠在椅背上，用一句话总结了这场经验教训：“我就是经过这些失败才明白了许多小投入的重要性。”

有意思的是，当初正是更具创意的探索发现和试验型创新方法让惠普成为引领市场的大公司。据许多惠普老将，包括《惠普现象》（The HP Phenomenon）一书的合著者查克·豪斯（Chuck House）称，惠普的联合创始人休利特在早些时候很喜欢通过所谓的小投入来发现不可预知的新机会。这一做法帮助惠普成为手持计算器市场的领头羊。1972年，科学计算器市场尚未成型，惠普的首款手持科学计算器HP-35的零售价就已高达400美元。惠普的技术非常先进，因而这款计算器可以放在口袋里随身携带。不过其价格不菲，而且当时人们还可以选择廉价的计算尺，所以手持科学计算器的前景并不好。惠普内部对此感到束手无策。于是，他们聘请了斯坦福国际研究院（SRI International）的团队做市场调查。当时的斯坦福国际研究院是全球首屈一指的计算研究组织，曾为通用电气、美国无线电公司等多家知名公司做过开创性的工作。“他们比谁都更了解计算。”豪斯回忆道，“而他们的说法是，‘这东西卖不出去’。”

对于这一说法，休利特并不完全相信。因为不久前他还在飞机上与邻座的人聊了好几小时的HP-35，那个人明明觉得这玩意儿很棒。于是，休利特提出：“我们不如先生产1 000台，看看反响怎么样吧。”这是一次负担得起的投入。没想到的是，在短短5个月内，惠普计算器的日销售量就达到了1 000台，几乎供不应求。

在休利特和帕卡德的领导下，惠普多年来从没有进行过传统的市场调研。相反，惠普的新产品创意大都来自非正式的用户观察或者与用户交谈时所发现的问题和需求。惠普的第一台计算机最初其实也是一次小投入。当时一位购买了惠普电压表（一种用来测量电路的仪器）的用户抱怨说，他来不及将表上显示的6位数字都记下来。“于是，（惠普）实验室的兄弟们就说，你知道吗，有种东西叫作计算机。假如它们能把数据都储存下来呢？”豪斯回忆道。巴恩霍特在回忆自己的经历时也有类似的观点，他说：“这些年来，我们有许多最成功的点子都是自下而上产生的，都来源于我们对用户需求的真正理解。”

对惠普这类公司而言，小亏大赢法的价值可以说是显而易见的，因为它们必须应对科技行业日新月异的变化。当然，美国军方对这一方法的运用也值得我们品味一番。陆军上校凯西·阿斯金斯（Casey Haskins）接到了一项艰巨的任务。作为美国西点军校军事教学部的主管，阿斯金斯有两个重大任务。第一个任务是监督西点训练生在受训的头三年里必修的军事战术课程的完成情况。第二个任务是和他的团队要在西点军校为期3个月的夏令营训练中，为训练生构筑沉浸式体验，帮助他们做好上战场的准备。

已经年近50的阿斯金斯毕业于西点军校，一直都在陆军服役。他的板寸发型的最上层留着一小撮灰白色的头发，他将这撮头发朝左侧梳得整整齐齐，整个发型层次分明。他本人就和他的发型一样，兼具丰富的智慧和诡异的幽默感，不禁让人联想起美国著名演员杰克·尼科尔森（Jack Nicholson）。阿斯金斯能轻而易举地在各式各样的话题之间跳跃，从生物学方面的见解到关于拿破仑的故事，再到购买二手车或者神经科学方面的知识。下面我们就来听听阿斯金斯是如何讲述美国陆军为了适应更灵活、更有创意的行动方法，是如何进行内部改造的。

在冷战时期，苏军强大至极，苏军军官都接受过传统军事院校的教育，且为自己擅长采取极度高效的军事行动而感到自豪。“他们只要发现敌方的一处弱点，就会全力进攻。”阿斯金斯说。他将与苏联陆军展开地面作战比喻为棒球击球练习。“如果击球手挥棒落空，那么投球机就会以两倍的速度投出下一个球，”他说，“接着，你要是再漏一个球，它就会直接冲着你过来！”

在冷战时期，苏联拥有绝对强势而高效的地面力量。阿斯金斯说：“为此，美军就需要找到非常好的应对之策。”美苏两军之间的任何地面战争都可能是暴发性和灾难性的。

美军训练士兵的主要方法之一就是要求士兵对着检查清单照本宣科。在军方的术语中，这些清单被称为“准则许可的解决方案”。有了军事准则，美军才能在庞大的组织中贯彻统一的行动。因为与苏军作战容不得一丁点儿失误，所以这些“准则许可的解决方案”详细解释了如何准确而高效地解决各类可能发生的战场问题。

但在后续的战事中，这种方法的局限性让美军吃了苦头。美军开始用适应性游击战取代传统的作战方式，且这种方式成了美军的主要作战模式。

在冷战时期，美军过分专注于训练非常具体的、重复性的任务，以及消除潜在错误，以致在后来全新类型的战争中，许多士兵被打了个措手不及。固化的系统和“准则许可的解决方案”过多地替代了临场应变的创造性思路。因此，为了有效地应对变化，士兵们就必须具备发现和处理陌生问题的能力，并迅速适应战场上的各种情况变化。他们要从零开始，而且必须了解环境，即每个村镇里的人和当地情况，然后发现种种问题，并制定新的战术来解决它们。他们必须有意愿和能力适应这些战术，并在行动过程中不断开发新的战术。

尽管听起来不可思议，但为了促成这一思维上的变化，美军真的选择了设计思维作为帮手。为美军培养最优秀、最聪明人才的赫赫有名的陆军高级军事研究学院（School for Advanced Military Studies，SAMS），甚至推出了设计艺术的课程。事实上，“设计”是修订后的美军准则《FM 5.0—军事行动（作战）程序》（FM 5.0: The Operations Process）中第三章的关键词。其中写道：“设计是运用批判的、创造性的思维来理解、具象化和描述复杂的、结构混乱的问题，并开发出解决它们的方法的一种方法论。”

小亏大赢法的两大优势

萨阿斯瓦斯教授的研究凸显出小亏大赢法的两大基本优势：其一是让我们能够专注于自己所能承受的损失，而非对期望收益的假设；其二是当我们在想法上不断取得进展时，它能帮助我们在实现方法上也取得进展。

对于第一大优势，萨阿斯瓦斯提出了一个概念，叫作“可承担损失原则”（the affordable loss principle）。她认为这一原则很有价值，并强调经验丰富的创业者往往会预先确定自己愿意承受多少损失，而不是计算预期收益。运用小亏大赢法有利于我们根据可承受损失原则开展行动。休利特在生产手持科学计算器时所进行的小投入就是基于这一原则采取行动的绝佳案例，与惠普后来在数十亿美元市场中寻找机会相比更是如此。

对于第二大优势，萨阿斯瓦斯发现，创业者往往非常重视行事方法或手段。她将这些方法或手段归纳为明确以下几点：他们是谁（他们的价值和品位如何）；他们知道什么（他们的专业、知识、经验和技能如何）；他们认识谁（他们的关系网、朋友和盟友有谁）。当然了，他们的资金、资源也应包括在内。萨阿斯瓦斯强调，在追求更伟大的目标时，成功的创业者更能快速适应这个过程，这在很大程度上是因为他们一直在逐步地构建自己的行事方法，如招聘有其他技能和经验的人或合作伙伴来弥补自身的不足。

皮克斯从一个缺乏可行的商业计划的初创公司，发展成为史上最成功的电影制作商之一，这段惊人的历程生动地诠释了构建行事方法和可承受损失原则的价值。

1986年，史蒂夫·乔布斯收购了皮克斯，当时的皮克斯还是一家计算机硬件公司。乔布斯在收购皮克斯之前，已经在1985年被由他亲手挑选的首席执行官继任者约翰·斯卡利（John Sculley）逐出了苹果公司。当时，斯卡利想让乔布斯将注意力完全放在产品上，但乔布斯想要把苹果从斯卡利手中夺回来。在一次去亚洲出差的途中，斯卡利得到消息说乔布斯想要采取夺权行动，于是就免去了他的职务。后来，乔布斯离开苹果，买下了皮克斯，还创办了NeXT计算机公司。但皮克斯和NeXT计算机公司都举步维艰，人们开始怀疑乔布斯也不过是个昙花一现的奇迹而已。乔布斯最初就为NeXT计算机公司设定了一个明确的设想——为教育市场提供计算机工作站，并且随着时间的推移，当公司尝试涉足诸如银行业之类的其他市场时，这一设想还会发生变化，然而公司的发展却从未有所起色。有趣的是，在NeXT计算机公司走向失败的同时，皮克斯却取得了轰动性的成功，但这一切完全不在乔布斯的设想之中。皮克斯原本是一家集硬件业务、软件业务和数字动画电视广告业务于一体的公司，后来才成了一家功能完整的电影公司。正是皮克斯团队中的一名关键成员的大胆设想成了现实，才让皮克斯大获成功。

早在20世纪80年代中期，皮克斯的首席技术专家兼总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）就下定决心要制作一部长篇计算机动画电影。每个认识他的人都知道这件事。20世纪70年代，卡特穆尔还在犹他大学读研究生时就产生了这一想法。在将近20年后的1994年，皮克斯的第一部动画电影《玩具总动员》（Toy Story）终于上映。

卡特穆尔的大胆设想推动他去寻找各种各样的实现方法。他募集了一支技能互补的协作团队，并且不断发展壮大，其中包括图形技术专家阿尔维·雷·史密斯（Alvy Ray Smith）和出身于迪士尼的传统动画师约翰·拉塞特（John Lasseter），拉塞特的创造能力和艺术能力正是卡特穆尔所欠缺的。拉塞特带来了电影制作流程方面的专业知识，如如何使用故事板设计脚本、如何开展动画评审等，这些知识和技能最终使皮克斯形成了自己的创作流程。正如萨阿斯瓦斯的研究所论证的那样，明确行事方法不仅能为开发点子提供支持，而且还是引导点子适应新变化的一种途径。

不过，在20世纪80年代中期，卡特穆尔与他的团队关于制作长篇动画电影的想法几乎没有得到任何人的重视。毕竟，计算机生成图像的成本太高了，而且卡特穆尔、史密斯和拉塞特都还没有打响名气。当时的皮克斯是卢卡斯影业旗下的一家初创公司。它虽然开发了皮克斯图像计算机，能清晰地呈现复杂的图像，如计算机轴向断层扫描成像（Computed Axial Tomography，CAT）和核磁共振成像，却连一台机器都卖不出去。因离婚急需现金的创始人乔治·卢卡斯（George Lucas）想要将皮克斯卖掉，这样一来，包括卡特穆尔、拉塞特在内的大约40名员工都会跟着皮克斯一起另谋出路。

如今回头来看依然觉得不可思议，尽管当时卢卡斯向一众潜在投资人和收购方兜售皮克斯，但最后只剩下一个真正的买家——乔布斯。刚被苹果公司扫地出门的乔布斯（当然，后来他又回归了）正在找事做。为了寻求灵感，乔布斯约了著名技术专家艾伦·凯（Alan Kay）一起出去散步，而艾伦·凯正是卡特穆尔在犹他大学的同班同学。艾伦·凯建议乔布斯认真考虑一下买下卡特穆尔和这支皮克斯团队。没过多久，乔布斯就爱上了他们的技术。最终，卢卡斯以500万美元的最低价（他本来开价3 000万美元）于1985年将该公司卖给了乔布斯。

据《皮克斯总动员》（The Pixar Touch）的作者、研究皮克斯历史的大卫·普莱斯（David A. Price）称，尽管皮克斯的数字成像技术吸引了乔布斯，但乔布斯在投资的时候并没有预料到这家公司能从动画业务中赚钱。实际上，从拉塞特的办公桌被安排在走廊里这件事上，就可以真实地反映出动画在皮克斯那里有多么不被重视。要知道，卡特穆尔最初雇用拉塞特是为了让皮克斯利用动画短片来展示公司的成像硬件。

不过，尽管几乎看不到动画能给皮克斯带来什么价值，但乔布斯还是批准了一系列短片的制作，允许卡特穆尔通过这一方式来培养团队的电影制作能力。从可承受损失原则的角度来看，乔布斯的决定是正确的。拉塞特的年薪约为14万美元，他手下几个助手的薪水更少。相比于乔布斯在1988年给皮克斯投资的数千万美元，动画团队的人力成本可以说是微乎其微。但是，如果乔布斯当时根据数字动画的预期收益来决策的话，很有可能早就把这个团队解散了，特别是当时根本就没有可以参考的对象，无法预测尚未问世的计算机动画电影最终能产生多大规模的收益。

重要的是，这些动画短片也让皮克斯得以继续发展自己的技术和提高知名度，包括公司的数字动画专业技术、声誉、品牌，并不断进行技术改进。它还不断提高和完善故事表现能力。随着皮克斯生产的软件越来越精妙复杂，它的每一部动画短片也变得更加触人心弦、栩栩如生。正是这些渐进式发展的技术和讲故事的手法让迪士尼选择与皮克斯合作，制作《玩具总动员》。这次合作给皮克斯带来了意外的收入，也让皮克斯掌握了电影制作和发行的方法，而这些正是实现卡特穆尔的设想所需要的东西。普莱斯也发现，“一旦迪士尼对这种媒介（计算机动画）产生兴趣，皮克斯就会成为领跑者。这并不是靠老朋友的关系或迪士尼的市场垄断地位，而是靠皮克斯自身作品的质量”。皮克斯终于拥有了足够成熟的故事表现能力、动画片制作手法及相关技术，而且对自己想要解决的问题也有了充分的认识。

克里斯·洛克在观众面前试讲未经打磨的段子时，也会估算自己能够承受多大的损失。有的人可能会觉得，洛克会担心在观众面前出丑，害怕自己的名气受损。但在他看来，即使有些人在看完这些试验性的表演后不再看好他，还有些人会失望地抱起双臂或喝倒彩，这些也都是他可以承受的损失。相反，大多数人会很高兴有机会亲眼看到他的创作过程，而且他清楚地知道那些创作过程中的“损失”会给自己带来更大的回报，让他能够为数百万观众带来精彩绝伦的演出。

当然，可承受损失原则也凸显出了小亏大赢法的一个关键问题，那就是它不可避免地与失败结缘。在任何创作尝试中，都很有可能会面对失败，而且是很多次失败。休利特利用小亏大赢法发现新机会的过程也必然伴随着无数次的失败。据豪斯说，1971年，惠普的产品目录里有超过1 600种商品，这些商品平均每天的销量都不超过10件。实际上，休利特曾估计在惠普的新产品中，每100件商品里大约只有6件能取得突破性的成功。

是什么促成了小投入的成功实践？研究发现，是人们看待失败的方式起到了重要的作用。正如后文中展开讨论的那样，成功的试验型创新者往往将失败视为在追求目标的过程中不可避免且大有裨益的经历。洛克甘心一次次地品尝失败的滋味，只为找到那少数几个好笑的段子，从而找到努力的方向，就足以证明这一点。接下来让我们一起更深入地了解这些试验型创新者是如何看待失败的吧。