序言 如何用小投入赢得大回报

克里斯·洛克（Chris Rock）是美国最受欢迎的喜剧演员之一。毋庸置疑，洛克拥有过人的喜剧天分，他的才华来自他开发新点子的方法。他在全球巡演中抖的那些包袱，都是从数以千计的“小投入”中收获的成果，而这些小投入中的大部分都与成功无缘。

在着手准备一场新的表演时，洛克会挑选一个地点，以非常粗糙的方式用新段子来做试验。在为一场全球巡演做准备时，他在一家名叫“压力工厂”（Stress Factory）的小型喜剧俱乐部演出了四五十次。这家俱乐部位于美国新泽西州的新不伦瑞克省（New Brunswick），离他住的地方不远。洛克会带着一本写满点子的黄色草稿本，不打任何招呼地出现在50多名观众面前。“那感觉就像参加拳击训练营一样。”洛克在接受《奥兰治县纪事报》（Orange County Register）的采访时说道。

当观众中有人认出他时，大家就会交头接耳地传递这个消息。很快，工作人员和其他喜剧演员就会挤到舞台两侧或者后台，所有人都对他的表演充满了期待。他不会像喜欢他的观众们所熟悉的那样，用生动的肢体语言、尖锐而粗鲁的语音语调，以及极具冲击力的面部表情进行表演。相反，他会把草稿本放在旁边的凳子上，用随意聊天的方式与观众交谈。他会认真观察观众的反应，捕捉他们点头的动作、肢体语言的变化及注意力的停顿等，因为这些反应里很有可能藏着好点子的线索。

在一场持续45分钟左右的演出中，他的大多数段子都平平无奇。他早期的表演非常令人失望，他的段子絮絮叨叨、没完没了，他也时常会因失去思路而需要停下来看一下笔记。有些观众正襟危坐，很明显没有被逗乐。有时他的笨拙会逗得观众哈哈大笑，但那是以他为乐，而不是与他同乐。洛克常常会停下来插上一句话，“这一段还不成气候，需要再充实一下”，然后简短地做个笔记。有时候，他觉得自己想出了史上最棒的段子，但如果观众一直感受不到笑点，他也就只能面对残酷的现实了。有时候，他眼里的“哑弹”段子却能让观众哄堂大笑。同为喜剧演员的马特·鲁比（Matt Ruby）表示：“洛克一整晚的演出中只会有5～10句特别搞笑的台词。它们就像闪电一样耀眼而短暂。我觉得他就是从这些‘闪电’出发，然后围绕着它们编写段子的。”

每一个完整的段子都是洛克尝试过数百个乃至上千个点子之后完成的，而其中只有屈指可数的几个点子能入选最后的版本。一个完整的段子往往由六七个部分组成。鉴于这种复杂程度，即使是像洛克这样成功的喜剧演员，也无法准确地知道哪些笑话元素或哪些组合能够在观众中产生“化学反应”，这是可以理解的。每一个喜剧演员都会面临同样的问题，就连洛克和杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）这种被我们视为创意天才的顶级演员也不例外。此外，喜剧作家也是如此。以爆笑标题闻名的幽默题材类刊物《洋葱》（Onion）的作者们每星期要为18个标题写出大约600个提案，成功率只有3%。“你可以坐在桌前，花几个小时编出一个你觉得完美无缺的笑话，但很多时候，这只是在浪费时间而已。”鲁比解释道。这看起来似乎是个显而易见的现象，却是新手喜剧演员常犯的错误。

当洛克要参加像美国家庭影院频道（HBO）的特别节目或者大卫·莱特曼（David Letterman）的脱口秀等这类大型演出时，他的段子和所有的起承转合之处都得经过严苛的反复试验。即便是顶级喜剧演员，要准备一场时长一小时的演出也得付出6个月到1年的努力。如果一个喜剧演员想要成功，那么他就几乎每天晚上都要找机会登台表演，尤其是在开发新段子的时候。他们通常每星期至少都有5个晚上要进行表演，而且每个笑话元素和每个词都令他们煞费苦心。这样的工作日复一日，永无止境。

对于像洛克这样已经取得巨大成功却还要逼自己那么努力，一次次地品尝失败的滋味的人，大多数人会感到很意外。但是洛克非常明白，巧妙的点子几乎不会完整地从一个人的脑子里蹦出来，而是要通过一个严格的试验过程才会浮现。就像鲁比对洛克的表演所做的评价一样，“恐怕没有什么喜剧课程能比观察一个人在这样的舞台上认真打磨段子更有用了。你首先体会到的就是这得需要多少努力。他把段子都吃透了”。

好点子，在快速试错中涌现

我在斯坦福大学商学院上学的时候萌生了写这本书的想法。我当时最常听到人们说的一句话就是他们想要做些新的事情，即想走上一条不同寻常的职业道路或者开一家新公司，但是他们首先需要一个好点子。我以前做过风险投资者，在那份工作中，我学到一个道理：大部分成功的创业者并非一开始就拥有出色的点子，而是在实践过程中靠自己发现了它们。

具有讽刺意味的是，就连几十年来斯坦福大学最伟大的商业点子也是如此。谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）一开始并没有打算创建历史上增长速度最快的创业公司，甚至都没试图改革我们在网络上搜索信息的方式。作为斯坦福大学数字图书馆项目的合作者，他们的初始目标是解决一个渺小得多的问题：如何对图书馆的在线搜索结果进行排序。

他们机智的创新之处在于，在研究种种可能的实现方法时，意识到对搜索结果排序的最佳方法是衡量其他文献对目标来源的引用次数。在学术界，评价一部作品优秀与否的标准往往是有多少论文或书籍引用了它。因此，如果你搜索关于圣女贞德的书，那么首先出现的就是被有关圣女贞德的文献引用得最多的那本书。这一原理就是如今谷歌赫赫有名的网页级别（PageRank）算法的核心。

然而，即使佩奇和布林意识到自己的搜索算法有多么强大，并形成了颇为远大的使命——“整合全球信息”，他们也仍然没有发现公司突破性的盈利引擎。直到2002年，包括谷歌在内的大部分网络广告带来的销售收入都来自搜索结果页面顶部的条幅广告。广告的价格是在固定收费的基础上商定的，比如谷歌给某条广告开价100万美元，并且会在合适的时候把广告展示出来。后来，谷歌借鉴GoTo.com（后来改名为Overture）公司的点子，创造了关键字广告（AdWords）。这是一种基于竞拍的自动化系统，允许广告商在特定的搜索词条旁边显示广告，如在“曲棍球”或“花”等词条旁显示相关广告。这让广告商能够有的放矢地投放广告，而每个搜索词条的价格都是系统自动设定的。在谷歌做出这一改变的三星期后，该系统产生的收益是同期固定价位广告的两倍。这令包括首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）在内的许多人都大跌眼镜。在关键字广告成为公司的旗舰产品之后，谷歌的营收出现了爆炸式增长。虽然佩奇和布林一开始并没有什么出色的点子，但毫无疑问，他们后来还是发现了一个。

图书销售先锋亚马逊也推行在试验中发现创意的思维方式。在创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos） 的领导下，试验精神逐渐根植于亚马逊的企业文化。亚马逊鼓励员工不断尝试新事物和开发新点子，并将其视为公司的一个非常重要的目标，就连员工的绩效考评都要参考员工对试验精神的践行情况。贝佐斯常常将亚马逊在新兴市场中开发新点子的策略比作“播种”或者“在漆黑的小巷里摸索前进”。他们在前进中学习和发现机会。贝佐斯曾说，许多努力“有时会走入死胡同，但只要探索不息，就可以找到康庄大道通往光明”。

和洛克一样，贝佐斯也接受了不确定性，因为他知道自己无法可靠地预测在新兴市场中哪些点子有用，哪些没用，只有试了才知道。其中一个试验案例就是亚马逊推出的一项特色功能，它可以将某个用户所有的购买历史与数百万用户的购买历史进行比较，找出其中最匹配的人，只要点一下鼠标，就能知道那个人购买过什么。“可是没人使用这个功能。”贝佐斯说，“亚马逊在发展过程中经历过许多诸如此类的事情，我们觉得自己的创意特别酷，但用户不感兴趣。”

有的时候，他们也会遇上惊喜。在亚马逊推出联盟营销计划（Amazon Associates Program）后不久，其结果就超出了他们的预期。这是一种新的营销方案，它允许用户通过发送专属链接向亚马逊推荐买家来赚取佣金。“我们马上将其作为优先的市场营销项目，投入了双倍的努力，它在被推出11年后依旧非常成功。”贝佐斯在接受《哈佛商业评论》的采访时回忆道。

和大部分首席执行官不同，在尝试新事物的时候，贝佐斯和他的高管团队（“S团队”）并不会尝试进行详尽的财务预测或者计算投资回报率。“你不可能将人们对一款新产品的每种行为都写进电子表格里。”贝佐斯说。

这么做当然不容易。多年来，贝佐斯和他的团队必须忍受因试验失败而招致的严厉批评。例如，随着互联网泡沫的破灭，亚马逊奏响了一曲由负面因素谱成的交响曲。1999年，亚马逊向二手书商等卖家开放网站，推出了亚马逊拍卖业务，直接与eBay展开了正面竞争。但是亚马逊难以将拍卖业务集成到核心网站，而且这项业务一直未能形成足够的用户吸引力。事实证明，eBay是个过于强大的竞争对手。两年后，亚马逊只赢得了2%的市场份额，于是管理层终止了这项业务。这只是该公司诸多重大失败之一罢了。还有一桩与苏富比拍卖行的合作也是以失败告终。这场合作始于1999年，终于2000年，亚马逊从合作一开始就备受用户服务相关问题的困扰。评论家嘲笑亚马逊是“Amazon.bomb”（亚马逊炸弹）或“Amazon.con”（亚马逊骗局）。有些华尔街分析师和投资人甚至呼吁让贝佐斯辞职。

然而，最终的结果证明，亚马逊的探索精神催生了持续不断的突破。例如，创建了让小型商家在其网站上销售商品的亚马逊商店，推出了亚马逊网络服务（Amazon Web Services，AWS）。AWS提供包括亚马逊弹性计算云（Amazon ECZ）在内的多种服务，而该服务允许第三方租用亚马逊服务器的存储空间。如今，第三方商家贡献了亚马逊销售额的30%左右，是亚马逊盈利高速增长的关键动力之一。

克里斯·洛克、谷歌创始人以及贝佐斯和他的团队，代表了那些利用小投入的非线性方法来解决问题的人，这类人被芝加哥大学的经济学家戴维·盖伦森（David Galenson）称为“试验型创新者”（experimental innovator）。多年来，盖伦森一直在研究这些具有开创性的创新者，深入挖掘他们的个人履历和工作方法，并且已经发现创新者有两种基本类型，即所谓的概念型创新者（conceptual innovator）和试验型创新者。概念型创新者，如莫扎特，倾向于追求全新的点子，而且往往会在人生的较早阶段就完成最伟大的突破。毋庸置疑，此类创新型天才对推动社会发展发挥着重要的作用。然而，众所周知，天才总是极少数。

比起概念型创新者，盖伦森更感兴趣且更常见到的是试验型创新者。这类创新者运用试验性的、重复的、试错的方法，步步为营地获得突破性的成果。试验型创新者必须在朝着目标努力的道路上一以贯之，而且愿意接受失败和挫折。

这种工作方式的一个巨大优势就在于，试验型创新者尝试某种新的或者不确定的事物时，能够非常难得地知道自己不知道什么。大多数成功的创作者，从发明家到词曲作者，再到小说家，都对此心知肚明。爱迪生有句名言：“我并没有失败，我只是发现了一万种行不通的方法。我不会气馁，因为每完成一次错误的尝试就等于朝前进了一步。”在发明电灯泡之前，他已经从超过9 000次试验中吸取了教训。当我们了解其他伟大发明家的生平时，就会发现相同的规律。贝多芬在通过试验逐渐让自己的风格区别于莫扎特确立已久的作曲风格之前，所创作的音乐听起来和其他人的没什么差别。他所采用的以数以百计的小投入来推动创作的方法，使他得以与听众一起探索新的风格和形式。他遗留下来的手稿又脏又破，到处都是修正、改动和删减的痕迹，有的时候因为他写字用力过大，羽毛笔把稿纸戳穿了。久而久之，贝多芬形成了自己独特的音乐风格，并开创了古典音乐的新时期，让古典音乐进入了以充满力量和张力的乐曲为特色的浪漫主义新时代。

像洛克、谷歌创始人、贝佐斯和贝多芬这样的试验型创新者，不会过早地对新点子进行过多的分析，也不会试图射中未知地平线上的微小目标，或者将他们的希望都放在一次大投入上。他们不会尝试通过制订详尽的计划来预测自己努力后的成功概率，而是先采取行动，然后寻找自己应该做的事情。他们都通过一系列小投入取得了超乎寻常的成功。

本书的基本观点就是，我们可以运用许多小投入和某些创造性的方法来发现潜在的机会，并获得伟大的成就。作为这种试验型创新方法的核心，这些小投入就是一些脚踏实地的行动，被用于发现、测试和发展可实现且可实践的点子。它们一开始是一些具有创造性的想法，在得到长时间的重复和改良之后，就会在尝试探索未知世界、创造某种新事物，或者解决开放式问题的过程中提供极大的价值。当我们无法知晓前路在何处时，小投入会帮助我们了解那些我们不可能提前知道的因素。重要的是我们不能忘记，虽然天才总是极少数，但任何人都能运用小投入来解锁创新的点子。

由于普遍观点认为，只有少数的某些人才能成为出色的创造者（以至于这些人的丰功伟绩常常被传得神乎其神），所以人们长久以来忽略了通过试验型创新方法来获得创新和创意成果所蕴含的极大价值。当一个人有着对未来的洞察力，并且以坚定不移的决心追求自己的宏伟愿景时，就有极大的可能获得出色的成果。比如，比尔·盖茨在创立微软时大力发展方兴未艾的计算机产业。当确定性被不确定性取代，或者当我们缺乏远见、经验及解决问题的专业技能时，可以采用一种有效的创新方法——试验型创新方法。

举个例子，当盖茨基金会想要知道自己应该将资金投入哪里才能带来最大效用时，比尔·盖茨并不具备足够的专业知识或见解来解答这些问题。他们必须从数以百计的试验中吸取教训，才能制定出资源分配的策略。比尔·盖茨最喜欢的试验之一就是致力于预防疟疾的蚊帐试验。每年有多达200万人死于疟疾，但试验结果证明，人们只要在睡觉时支起价值10美元的蚊帐罩住身体，就能有效地预防这种疾病。

最成功的创业者，尤其是那些资金有限的创业者，在尝试新点子时都会采取试验型创新方法。当大部分人关注失败时，他们关注的是吸取经验教训。以威廉·休利特（William Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）为例，他们是现代史上最具创新精神的公司之一——惠普的创始人。他们在创立惠普时并不知道要生产什么产品，只知道他们想要并肩作战，打造一家伟大的公司。

弗吉尼亚大学达顿商学院的萨阿斯·萨阿斯瓦斯（Saras Sarasvathy）教授针对创业公司的运营方式开展了颇有成效的研究。她是少数几个分析创业者如何做出决策的研究人员之一。她的这项研究名为“创业者的创业精神来自何处”，投资巨鳄、太阳微系统公司（Sun Micro Systems）联合创始人维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）在公司网站上转载了她的研究报告，并评论道：“我第一次见到如此优秀的研究报告。”于是，她的研究在硅谷各界引起了强烈反响。

在这项研究中，萨阿斯瓦斯想弄明白，老练的创业者在建立设想中的公司时会采取什么样的决策路径。她的研究样本包括30名创业者，他们创建的公司规模从2亿美元到65亿美元不等。这些来自钢铁、半导体、生物技术等各行各业的创业者花两小时填写了一份长达17页的问卷。

萨阿斯瓦斯从这些问卷中得出了一个核心结论：创业者和在达顿商学院读过工商管理学硕士的管理者，即她的学生，在面对新事物的时候通常会采取截然不同的方法。为了阐明这一点，她借用两种烹饪方法来进行类比（两种方法的前提都是烹饪者会做菜）。第一种方法要求烹饪者从具体的菜单入手，挑选食谱，购置食材，然后在工具齐全的自家厨房里下厨。每个步骤都是已知的，可以按部就班地计划妥当——先做第一步，再做第二步，然后就得到了结果。管理学培训强调的就是这种程序性计划方法，从一个预先设定好的目标开始，运用一系列既定的方法，速度最快、成本最低、效率最高地实现目标。

第二种烹饪方法要求烹饪者在没有菜单，也不知道有什么可用食材的情况下来到一个陌生的厨房；接着，烹饪者必须翻箱倒柜地搜寻食材，一路即兴发挥，拼凑出一顿佳肴。最后的结果是或许一鸣惊人，或许难以下咽。唯一能确定的是，这种方法的结果肯定比前一种的更加难以预测。不过，关键之处是创业者并不会试图规避错误或意外。他们会想办法从中学习，就像厨师往往会在即兴发挥中发现新的配方一样。正如萨阿斯瓦斯所说，创业型计划是“在行动和与他人的交流中时而制订、时而撤销、时而翻新的”。萨阿斯瓦斯的研究表明，这两种方法各具优势。虽然两种方法都有其价值，但适用的场景是不同的，当已知条件较多时，程序性计划方法就完全适用；而当未知条件较多时，这种方法就行不通了。

例如，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）开创星巴克时，他的店铺设计全部模仿自意大利的咖啡店，而这在美国是个新的概念。舒尔茨肯定有自己的想法，但是咖啡师们一开始都戴着领结，大家都觉得非常不舒服，顾客也对主要由意大利语书写的菜单和循环播放的歌剧音乐怨声载道。更过分的是，店铺里连一把椅子都没有。如今的星巴克是经过诸多改进和调整后的样子，其风格显然在视觉和体验上都与舒尔茨最初的概念大相径庭。

试验型创新方法与小亏大赢法

本书介绍的试验型创新方法源于一系列看似风马牛不相及的研究——关于创新艺术家的、关于没有章法的创业者的、关于军事战略家的、关于敏捷软件开发者的、关于设计思维这一迅速发展起来的新领域的。在本书的写作调研过程中，我想要找到包括单人脱口秀、皮克斯在内的各行各业的试验型创新者所使用的种种方法，从而解开这些创新人士和组织应对挑战、不断发现新的点子，并成功地让它们开花结果的秘诀所在。这些年来，我一直沉浸在关于创意和创新的实证研究之中。

其间，尤其让我好奇之处就是斯坦福大学的哈索·普拉特纳设计学院（Hasso Plattner Institue of Design，常被称为“D学院”）。该学院由创意创新大师大卫·凯利（David Kelley）和乔治·肯柏（George Kembel）创立，是设计思维领域首屈一指的机构，也是创新思维和实践的中心。在创立该学院之前，凯利曾与人共同创立了声名显赫的设计公司IDEO，第一代苹果电脑的鼠标就是由该公司开发的。后来，掌舵D学院的肯柏成了我的向导和合作者，他关于设计思维的见解也渗透到本书的方方面面。

设计思维提供了一系列富有创造性的方法论来解决问题和形成点子，这些方法论的基础是构建解决方案，而非答案。设计思维领域经历了数十年的发展和改进，其间出现了20世纪七八十年代赫赫有名的创新中心施乐帕洛阿尔托阿尔托研究中心（Xerox PARC）和后来的IDEO设计公司等机构。正如斯坦福大学D学院的志愿填报趋势所显示的那样，学生们纷纷涌向设计思维领域，以学习补充他们接受的偏传统方式的培训所缺乏的内容。广告巨头扬·罗比凯（Young & Rubicam）的前首席执行官彼得·乔治斯库（Peter Georgescu）所说的“这就是未来”，也许就是对此最好的解释。

我也针对行业领先的公司和创意十足的人才进行过广泛的实地调研，去了解他们的工作方法和创作过程有哪些微妙的内部原理，以及是什么妨碍了个人和组织运用这些原理。在这一过程中，我在这些人的工作方法中发现了惊人的共性。在皮克斯的电影创作方法中，在像贝佐斯这样的创业家和资深首席执行官发现并开发新市场机会的方法中，在建筑师弗兰克·盖里（Frank Gehry）设计新建筑的方法中，在将军研究镇压叛乱的战略和训练士兵的方法中，在喜剧演员开发新段子的方法中，都出现了类似的思维和行动方式。

这些方法绝对不是像把意大利面朝墙上扔，看能不能黏住一样 ，单纯地进行大量尝试。最富创造力的人和团队是认真严谨、善于分析、深谋远虑且务实的。不过，他们不会采用循规蹈矩的刻板套路。本书将详细介绍的这种思维和行动方式并非某种固定的协议，也就是说，你不可能将它们总结成什么按部就班的流程。相反，它们是强有力的助手，能够帮助我们更富创造力，而这些创造力又能解放我们的思维，让我们在各种各样的情况下挖掘和发展新的创意。我们每个人都能借鉴这些创意，并且它们也适用于我们自身的情况和所面临的挑战。

小亏大赢法有以下6个基本原则，它们同时也是打造好创意和新产品的6个关键。

·　试验：在行动中学习。干脆的失败会带来迅速的长进。通过试验和原型设计来积累经验、发现问题，并产生有创造性的想法，就像贝多芬在探索新的音乐风格和形式时所做的那样。

·　玩耍：玩耍、即兴和幽默的氛围能让我们在孵化或者产生新点子时缓和抵触感，并避免新点子被扼杀或过早地被评判。

·　沉浸：花点时间专注地收集新点子和新见解，以便了解人类更深层次的动机和欲望，并从根本上了解事物是如何发展的。

·　定义：利用在小投入中获得的经验，去定义具体的问题和需求，然后解决它们，就像谷歌的两位创始人在意识到自己的图书馆搜索算法能解决更大的问题时所做的那样。

·　调整：在追求更大的目标和志向时要灵活应变，充分利用一次次的小胜利，适时调整核心，并规划完成目标的路径。

·　迭代：随着长期的积累，要不断用更透彻的见解、更丰富的信息和更完善的假设，去反复测试和完善自己的创意或方法，就像洛克完善表演时所做的一样。

对大部分人而言，如果要采用这种试验型创新方法，就需要对思维方式进行一番大改造，原因之一就是与大多数人接受的教育有关。我们的教育体系非常侧重于教授事实，如历史信息或者科学图表，然后通过测验来衡量我们对这些知识的掌握程度。在这种体系里，死记硬背和学会遵循既定的过程是成功的关键方法（就连我们所学习的解决问题的方法，如解答数学题，通常重点都是运用已有的定律，或者运用逻辑推理或演绎，这些都要求我们以高度程序化的方法进行思考）。鲜有老师注重开发学生的创造性思维能力。所谓创造性思维能力，就是让思维跟随想象飞驰，自主地发现事物的能力。我们很少有机会开展属于自己的原创试验，而且也没有多少甚至根本没有失败或者犯错的余地。我们的评分标准基本上就是正确地回答问题。

研究者和评论家将此问题描述为过度偏重记忆和左脑分析能力。他们指出，这会导致我们右脑的创造和发现能力被扼杀。正如教育和创新研究者兼作家肯·罗宾逊爵士（Sir Ken Robinson）所说：“我们正在教育人们抛弃创造力。”

另一个主要原因则是，多年来，组织管理学一直在开发能提高生产力水平且尽可能减少风险和错误的方法，而这些方法往往也在扼杀创造性试验。在工业时代发展起来的主流管理方法，即科学管理，将工作分解成了具体的、连续的任务，然后向员工分配适当的时间来完成这些任务，从而优化效率。采取自上而下的中央决策机制的等级制组织充分发展了这一方法，并形成了一套标准。众所周知，亨利·福特正是靠着这一方法创造了汽车生产的流水线，从而颠覆了制造业，之后也改变了服务业。但是，这种模式过于注重线性系统和自上而下的控制，且只求效率，不允许失败，完全没有空间让人去发现创意和反复试验。

只要看看通用汽车的故事，我们就能够理解，为什么强调按部就班的流程、严加管控的系统和细节详尽的规划会扼杀创新能力，而且通用汽车一度濒临破产，在很大程度上也归咎于此。为该公司效力37年的退休老将、通用汽车子公司安吉星第一任首席执行官切特·哈勃（Chet Huber），对自己在通用汽车的任期岁月、工作和同事都有着美好的回忆。不过，他也坦然承认，公司常常在制订计划时考虑得太多、太细，从而带来了严重后果。“公司有一些复杂的流程图。”他用激动的语调介绍道，“在你进入有4个阶段的汽车开发流程之前，就已经面对过一堆流程了，而且这还只是一些预流程……如果把所有规定的反馈环路拼在一起，大概都可以组成一个球场大小的全息图了。”显然，如果要遵守如此详尽的、预先制定的流程，员工就不可能有机会或者有兴趣去发现新点子了。

哈勃紧接着补充说，通用汽车之所以强调按部就班的流程和细节详尽的规划，其实也是因为大家想让通用汽车变得更好，很多提示都出自他们善意的想法。通用汽车巨兽般的流程图的每个部分都来自某个人或某支团队的经验总结。“之所以图上又多了一个分支，是因为我们觉得从最近一个发布周期中学到了某件重要的事情，或者发现了某个遗失的东西，所以应该想办法改进流程。”他们的意图是防止出错。“这是一种经过千锤百炼的标准化流程，力求提炼出跨越百年的知识精华。”哈勃回忆道。具有讽刺意味的是，在尝试尽可能降低风险和减少错误的过程中，通用汽车严格管控的系统也阻碍了创新。整个公司就像一艘航空母舰，竭尽全力地在波涛汹涌的大海中控制方向。

之所以说这种流程阻碍了创新，其中一个关键原因在于，这种自上而下、按部就班的程序性计划方法高度依赖于根据过去的经验预测未来。例如，通用汽车一直强调改进过去取得成功的产品和方法，通用汽车认为人们对自家产品和产品设计的需求会不断改变，因此它强调对过去成功的产品和方法不断进行改进。

在整个商业世界中，详细规划已经成了预测用户需求、财务成本、市场状况，以及竞争来源的首要方法。但事实上，我们想要预测的大部分事情都是不可预测的。全球市场的变动，政治和文化的复杂性，以及人口结构的持续变化都会不断改变我们的处境。随着技术革新不断加速，这种确定的不确定性越来越明显。互联网打破了人们的交流壁垒，让来自世界各地的公司都能迅速崛起并展开全球范围的竞争。可见，自上而下的集权式计划方法的致命缺陷就在于，它不允许我们变通和开发新的行事方法。

当然，试验型创新方法不应该完全取代常规工作流程中的线性思维方式。尝试探索和小投入是对于偏线性的程序化思维方式的补充。我们不能把自己的核心业务或者职责置之度外，但可以拿出一部分时间和精力，通过一些小投入来探索、测试和改进新点子。在这个快速变化的时代，能够运用试验型创新方法不断创新，在不确定性中找准方向，并能适应环境的人将会越来越拥有优势。

因此，我们要做的第一步就是开展小投入。