第三节　4个业务型HR部门实践案例

在明确角色和指导思想后，我们需要对业务型HR组织中的各个角色的具体工作内容有更深入的了解，这样才能更完整地了解业务型HR。笔者将选择几家有代表性的业务型HR组织架构，来说明业务型HR组织的角色、分工和相互关系。这些HR组织代表了中国较先进的HR组织架构，也是业务型HR组织架构的参考范例。了解这些架构后，我们可以思考哪些可以参考和借鉴。这里笔者强调的是借鉴而不是复制，照搬的意义也不大，甚至会适得其反。

【案例一】头牌互联网公司A公司HR组织架构是典型的三支柱管理模式，角色分为业务伙伴（BP）、专家中心（CoE）和共享服务中心（SSC）。三支柱对这家互联网公司的发展起到非常重要的作用，有些经验可以借鉴，如图2-5所示。

（1）他们把BP叫作政委，取自电视剧《亮剑》里的政委赵刚的形象，并结合了中国军队里的政委角色，将这个政委角色的定位作为参考放到企业的HR团队中。政委的角色突出了对业务的洞察，重心放在组织文化与员工的思想工作方面。

（2）日常工作中，BP必须有超过一半的时间跟业务人员待在一起，陪伴业务人员见客户、讨论方案和解决客户问题等，永远都从业务视角给出解决的建议。政委对负责的业务单位的HR工作结果负责，包括招聘、培养、人才盘点、人才任用和保留，以及组织设计、组织发展等工作。

（3）BP的角色很重要，任务也很重。作为互联网公司，在组织建设、人才管理和干部领导力建设上，需要有一套有效的管理手段和工具。比如韦斯伯德的六个盒子已经在企业的组织诊断和建设方面形成了自己的最有成效的方法，成为业内的最佳实践，如此也成为公司在组织发展方面的核心竞争力之一。公司在文化方面建立和强化了软性的价值观来约束员工的行为，关键是将这些软性文化根植在人力资源管理制度和流程的方方面面。除了约束员工的行为，点点滴滴的渗透给企业员工（包括离职的员工）带来了非常具体的正向的影响。比如每年在公司的纪念日都会热情邀请离职员工回娘家聚会，这些小投入对提高公司的影响力和吸引更多的优秀人才产生了非常积极的影响。

（4）组织建设、文化建设和人才领导力建设的体系建设和完善，少不了专家的设计和落地指导等工作。为了设计符合公司文化和业务特点的工具和方案，公司在专业方面的投入是非常大的。公司大力引进一些世界500强最有经验的HR高管和专家，同时会同外部咨询机构进行深度配合。公司愿意花钱去跟外部机构一起共创一个还不成熟或者市场上还没有的管理模型或者工具，这也是需要远见和勇气的。

（5）简化管理手段和表达方式。比如BP归纳出的“管理者的四场仗”，帮助管理者打造高绩效团队，在内部搭建一个有特色落地的干部管理体系，需要管理者做好战略、业务、组织、人才这些点的逻辑梳理。第一仗——“一表人财，总结过去”：系统性文化价值观评估、绩效评估、能力评估；第二仗——“360评估，活在当下”：帮助员工全方位地识别当下的优势与不足；第三仗——“排兵布阵，定下目标”：明确战略方向、了解业务重点、达成KPI共识；第四仗——“晋升大戏，展望未来”：如何通过晋升帮助每一名员工了解自己（高纬度评估），给予提升建议。在执行中给予管理者具体的工具方法，并指导他们实施和落实。

（6）为了方便政委和专家团队把大部分时间花在重要的事情上，共享服务中心担当着将大部分事务性工作承接下去的角色。一方面为他们节省了精力；另一方面共享中心的概念已经被赋予了更高的分析和管理角色。共享服务的工作除了薪酬、员工服务、培训管理和派遣等后勤工作外，在校招、社招、干部管理、领导力建设、总部HR赋能，包括文化和组织赋能等方面大都实现了共享服务、共享知识、共享经验。简单来说，所有的共享服务大大解放了政委的时间和精力，同时把HR作为一个紧密团结的团队，政委需要什么，其他团队就提供什么服务和支持。

（7）各事业部的HR政委直接向CPO汇报，不向业务总经理汇报，HR政委在业务部门的HR管理方面有独立的决策权。这样的好处是，HR在组织架构上得到与业务同等的权力，同时因为HR的绩效和晋升不是地方高管评价，所以地方HR政委在HR事情上的决策比较客观，能约束地方管理者的管理行为。不利的一面可能是政委需要对业务非常了解，有能力建立信任关系，否则会给双方的配合带来不利影响。

（8）HR三支柱的管理者都向CPO（Chief People Officer）汇报，对于HR管理有利，同时使组织内的知识共享和推动变革更容易。因为组织庞大，业务多样和复杂，每个月政委都需要到总部学习和回炉，需要在文化、组织和公司管理方面保持同步，这样的学习和交流对HR团队建设也是非常有利的。

互联网公司的变化在中国是以月计，并且互联网有着敏捷甚至短视的特性，如何在快速变化中寻找和固化这些管理经验和方法，特别是文化不被稀释或者走偏，以不变应万变，对组织提出了非常大的挑战。

【案例二】B公司是一家外资500强大型高科技制造集团，是业务稳定增长的制造企业，图2-6是它的HR组织架构。公司从2012年开始转型，从效果来看，HR对业务的帮助非常明显，业绩比转型前有较大的提升：BP剥离50%行政事务性工作，SSC的总体效能每年提升10%并持续提升5年，整体HR人效在转型完成当年实现30%以上的提升。

这家公司也是典型的三支柱管理模式，总部的HR负责人只负责专家和共享服务中心的管理，地方的BP向地方的业务总经理汇报，总部的HR负责人对地方的BP没有绩效和晋升的管理及决策的权力，属于典型的弱管控。这里有些地方值得思考和借鉴：

（1）由于各业务单位在营收方面相对独立，BP向地方汇报的好处是，可以及时响应业务需求并及时提供方案或者服务。

（2）因为BP的大部分日常工作被集团内部的CoE和SSC分担，所以BP可以将更多的时间花在业务和管理者身上。

（3）因为CoE和SSC同属一个老板，所以在集团大的管控政策和流程上可以统一制定、发布和培训，对BP的辅导和服务也可以保证一致性，质量上也会有保证。

（4）转型5年后，由于每年的降本增效，SSC的人服比和服务体验逐年提高，对整个组织的贡献也明显提高，这与当年的高质量转型有重要关系。

（5）由于地方BP不向总部CHO汇报，为了加强对地方业务高管的管控，CHO增加了一项地方高管的职业发展的管理和晋升的建议权。在一定程度上，加强了CHO对地方BP的间接影响力。

（6）2019年，SSC逐渐从HR体系剥离出去，同财务及IT、法务等组成新的全球服务中心，CHO对HR的实际管控权被大大削弱。大共享将给各业务单位提供打包的共享服务产品，如此走上了内部市场化的道路。

从这个案例可以看出，三支柱并不是一成不变的。在促进业务增长的前提下，三支柱相关的工作不会消失，但SSC被逐渐外包出去变成了公共产品，CoE也可能被逐步外包出去，也会成为公共产品，这两类工作将面对市场化的竞争，做得不好可能被淘汰。另外，也给SSC和CoE提供了竞争平台，近水楼台先得月，只要能够放下身段，创新产品提高交付能力和质量，也是一个非常大的机遇。在与这家公司的SSC负责人沟通的时候，笔者建议他可以在SSC内部成立项目和学习小组，提炼转型的经验并将它上升为对外的咨询产品和外包服务，这样可以对外服务，从而产生新的业务机会。

【案例三】以产品为中心的技术加客户体验的S公司，财务状况良好，HR可供调配的资源比较多，图2-7是它的HR组织架构。

这家公司的前台服务除了核心的战略组织和人才工作外，会直接承接业务提出的很多服务型工作，比如社保和户口管理等。前提是工作不分大小，哪怕是交社保，只要是业务部门认为重要的就尽量满足。后台主要是由HR专家组成，为前台提供专业的产品和服务，确保前台可以及时高效地服务业务部门。

这样的HR组织有不少地方值得我们思考和借鉴：

（1）作为高科技公司，公司有个iHR系统为员工提供便捷的自我管理、福利的自我管理平台，比如商业保险申请，员工入/离职和培训登记等的员工及管理者的自助服务等，这个平台大大降低了HR的行政性工作。

（2）对专业性要求比较高且量比较大的事务性工作，比如招聘、员工服务和算薪等工作，公司将大部分不涉及核心内容的工作外包。鼓励专业的外包公司深度参与公司的内部运作，以便提供更多的增值服务，甚至提供方案设计、过程监控和数据分析服务，这样可以节约后台专业人员的时间、精力。

（3）前后台向一个人汇报，这样的设置对于快速响应客户问题和需求是非常好的尝试。面对客户时，HR的工作不是按照自己的标准去评估轻重缓急，重要性和紧急性的评判完全由客户来决定。

（4）自助服务对于HR工作而言非常重要。对于大部分HR的日常工作而言，如果员工或者管理者可以自己解决，那么超过80%的日常HR工作将不复存在。当然，这跟员工和管理者的素质和意识有很大关系，需要长期的培养和建设。

除去自助服务工作、前后台的工作，外包工作是非常标准化的工作，并且可以和财务、IT、法务等其他服务共享，并产生规模和协同效应，这对于整个集团的风险和成本控制是有好处的。

【案例四】大型高科技H公司，2018年做了HR组织架构调整，将传统的总部三支柱架构调整为HR架构，如图2-8所示。

调整前的HR在总部，SSC提供集团共享服务，将大部分的行政事务性工作集中处理，实现了降本增效，但客户体验不高；CoE提供集团政策和项目方案，但流程长且复杂，离业务太远，政策和方案需要在专业管控和落地方面寻找平衡很难，所以业务不满意；BP是放在事业部，但需要向总部HR负责人汇报，BP需要考虑总部HR的需求，所以在服务业务端方面受到不少牵制。

这样的组织架构造成HR的效率低、流程复杂、对接业务的口多且拔河效应明显，很多干部官僚、人浮于事。所以，高层感到问题严重，才有了HR改革的决定。

调整的目的是让听得见炮火的人做决策，具体可以归结为以下几点：

（1）公司设有人力资源管理委员会，为最高HR战略和决策机构，BP是前台，与业务配合、理解业务需求并要求其尽责和出结果。其他基本都是后台支持BP的工作，包括干部部、大学和SSC或者其他CoE团队。

（2）执行过程中，事业部BP将业务需求转化为HR需求，迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案。也就是说，BP根据业务需求，向CoE要政策，向SSC要标准化产品，向各个领域要顾问专家和方案。

（3）BP聚焦：通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。

（4）干部管理成立并由总裁亲自领导，体现了公司对干部管理的重视，实施参考了三权分立的管理原则，规则制定、实施和监督由三个委员会参与，这样可以避免既是球员又是裁判员，避免误判和滥用职权。虽然会牺牲一些效率，但确保了执行的效果和速度，当然会在决策的规则和流程上做简化。比如干部的晋升规则中明确需要达到一定的培训课时且完成学习评估，才有资格晋升，而大学在学习上的检查和效果监督对干部晋升实行一票否决权。因此，可以让晋升与学习成长结合，同时又赋予大学参与决策的权力，同时对大学的专业和管理要求也提高了。

（5）弱化了总部人力资源部门的权力，新组织更多地体现了HR在服务支持和监督反馈两个方面的重要性。一方面让业务的BP和CoE从庞杂的事务性工作中解脱出来；另一方面在专业和横向打通方面事业部CoE从集团CoE那里获得了专业的指导和建议。

（6）事业部BP把主要精力用于理解业务需求，通过提供及时专业的HR解决方案，帮助业务达成目标。对专业要求不是特别高的问题，事业部BP和CoE基本可以解决，需要集团支持的时候再将集团CoE纳入项目小组，突击解决问题。

从以上四家企业的HR组织架构和服务模式可以看出，这几家公司基本上以客户和业务为中心，都是业务型HR部门管理模式。

业务型HR部门建设的逻辑是：首先，明确贴近业务的HR，可以把它叫作BP业务伙伴或者其他名字；其次，将事务性工作分离出来，根据组织的大小，达到一定规模的可以通过内包或者外包的形式由专门的团队完成，以效率和成本为考量重点，这个团队可以叫作共享服务团队SSC或者其他名字；最后，随着组织管理对专业性要求的提高，在BP专业能力达不到的情况下再成立HR专家团队CoE，为BP和SSC提供战略、组织、人才和机制建设方面的系统搭建和专业方案的专家团队。这三个角色组合在一起就体现了战略、专业和效率一体化的有力结合。

这样就完成了业务型HR部门的核心角色和工作分工、定位。无论这个组织叫作三支柱模式还是两支柱模式，或者其他类型的创新HR组织架构，只要HR的组织设计和执行是以业务为中心，能够高效和专业地提供业务支持，对达成业务战略有直接有效的帮助，都可以叫作业务型HR部门。在这样的原则指导下，业务型HR基本包括面对业务的业务型HR、提供专业方案的专业型HR及后台的执行和交付的事务型HR，如图2-9所示。

鉴于目前这三类角色同戴维·尤里奇的三支柱是一致的，我们就以BP（面对业务的HR）、CoE（HR专家）和SSC（事务型HR）来定义业务型HR的三个主要角色，把这三个角色组合叫作业务型HR部门。系统地设计、搭建和落地这三个角色并实现有机配合，我们把这个过程叫作业务型HR部门建设。