第二节
衡量企业健康发展的三把尺子

如何评价一个企业的发展，这个问题非常重要。标准不同，对于企业经营者而言，努力的方向就会不同，对于投资人而言，投资决策就会不同。

我认为衡量公司健康发展有三个硬指标：

第一个指标是利润。

合法赚钱的公司肯定是健康发展的公司。既然企业的本质就是提供产品和服务从中获取盈利，不赚钱就说明企业提供的产品和服务没有被用户接受，当然不算成功。

不赚钱有多种原因，如果商业模式本身设计得就无法赚钱，就不是健康稳定发展的公司。但是，也有一些商业模式需要较长时期的烧钱才能赚钱，如果确实如此，也是健康发展的公司，很可能还是非常好的平台级公司。

第二个指标是收入。

如果没有利润，我们可以用收入衡量，有收入也说明产品和服务被市场所认可，是健康发展的公司，如果撇开公司规模等因素，收入5个亿的公司肯定比收入2个亿的公司发展得更好。

第三个指标是高黏度用户规模。

没有利润也没有收入，但是有用户，也可能是健康发展的公司。前提是用户黏性要高，而且规模要大。如果用户黏性低，说明公司所提供的产品和服务不是用户的刚需，如果不能形成规模，说明公司所提供的产品和服务只是个别用户的个别需求，都存在问题。

在实际工作中，结合衡量公司健康发展的三把尺子，借鉴中医的“望闻问切”法，我提出了一个企业诊断四步法：

第一步：“望”利润

一看利润，包括规模、利润率、边际成本。

分析企业好坏，首先看利润，这是第一硬指标。

利润规模：企业利润的绝对规模是第一重要的指标，利润高的企业比利润低的企业好。

利润率：每销售一个产品获得的毛利是多少？如果很低，说明产品的可替代性高、附加值低，企业也很难盈利。另一个是净利率，如果净利率不高或者销售费用巨大、市场费用巨大，说明商业模式不够高明。

边际成本：如果随着规模扩大，产品的边际成本大幅度降低甚至趋零，是高明的商业模式；反之，说明商业模式不够高明。

二看收入，包括规模、结构、增长率。

如果企业没有利润，再看收入情况。

收入规模：对照过去36个月的收入曲线图，看收入规模，规模大的是健康发展的公司。

收入结构：如果收入来源于经常性收入，是可复制的收入，则收入的稳定性和含金量高。

收入增长率：如果收入年对年、月对月高速增长，是健康发展的公司。

三看用户，包括增速、黏性、规模。

如果公司既没有利润也没有收入，再看用户情况。

用户增速：好的产品，一定是用户增速快的，互联网产品有一个说法，如果用户不是呈几何级数裂变式增长，说明产品不够“爆品”。

用户黏性：用户黏性低，说明产品不是用户的刚需。

用户规模：一个是看潜在用户中有多大比例成为用户，比例越低越说明产品不是用户的刚需；另一个看用户的绝对规模，互联网产品如果没有100万以上的用户规模，是很难靠规模盈利的。

第二步：“闻”产销

企业诊断的第一步“望”，是对企业的一个整体评估。如果企业利润情况良好，或者没有利润但收入情况良好，或者既没有利润也没有收入但是用户情况良好，说明企业“健康”，剩下的“闻问切”就是“常规体检”寻找“隐患”；如果企业的利润、收入和用户情况都不理想，说明企业“病了”，剩下的“闻问切”就是寻找“病根儿”。

一看产品，包括成交难度、用户体验、产品完成度。

大部分公司的失败是因为产品失败，大部分产品的失败是因为没有抓准用户的刚性需求。用户的刚需是一个方位而非一个方向，必须精确地抓准，差之毫厘，谬以千里。如果没有抓准需求，管理者很容易发现问题，最可怕的是抓住了需求但没有抓准，管理者很容易被迷惑，觉得需求没有问题……就如同电话号码如果少了一位数，大家都能发现打不通是因为号码错了，但是如果号码只是错了一位数字，很难发现是号码错了。

能够卖出去的产品，一定是抓住用户刚需的，具体表现一定是产品成交难度低、用户体验好、产品完成度高。

成交难度：抓住了刚需的产品。用户一定是愿意付费的，好的产品，一定是成交难度低的产品。目标用户一旦看到产品，就有购买冲动，而那些需要反复推销，甚至讨价还价才能成交的产品，都说明产品有需要完善之处。

用户体验：用户体验是产品的一票否决权，产品的用户体验不好，轻则相当于漏盆舀水，所有的投入和努力都会大打折扣，事倍功半，重则直接导致企业失败。好的用户体验应该是“小白用户”、不假思索、流畅使用。

产品完成度：这是我提出的一个概念，产品是有完成度的，完成度低的产品，推广起来事倍功半甚至会失败，只有完成度高的产品才能成功。产品的完成度可以分为三个级别：产品级、商品级、品牌级。

产品级的产品，指具备了功能和性能，带给了用户物质层面的满足；商品级的产品，指在产品级完成的基础上，增加了展示、交付等环节的设计，提供了完整的用户体验，带给了用户心理层面的满足；品牌级的产品，指在商品级的基础上，增加了品牌影响力，带给了用户精神上的满足。以智能手机为例，具备触摸屏等硬件的智能手机，是产品级的产品；具备丰富的应用商店的智能手机，是商品级的产品；最新款的苹果13，是品牌级的产品。

产品完成度低，是所有企业经营者必须高度重视的问题，这方面的似是而非，是失败之源。

二看销售，包括持续销售、销售加速度、可复制的销售方法。

如果产品没有问题但收入和利润不理想，一定是销售出了问题，就要分析销售环节。现实中，往往最畅销的产品并不是最好的产品，而是最会营销的产品。

持续销售：正确的销售方法，一定是可以让用户“应买尽买”的，不依赖某个具体的销售人员，形成常态化的持续的销售。对管理者而言，如果对于未来的销售是不可预测的，或者高度依赖于某个销售人员的，都说明销售存在问题。

销售加速度：正确的销售方法，一定是有销售加速度的，因为老用户会带来新用户，用户规模的扩大也会影响潜在用户产生购买欲望，如果没有销售加速度，要么是产品有问题，要么是销售方法有可优化之处。

可复制的销售方法：这是企业成功的关键，对于企业而言，首先是做出一个有人愿意买的产品，然后就是找到一个可复制的销售方法。没有可复制的方法，企业就像无头苍蝇一样，如果没有可复制的销售方法，销售不可持续，企业不可能成功。实际上，市场营销的本质，就是设计一种可复制的销售方法。

第三步：“问”一把手

这一步看一把手。

企业的天花板是一把手，一把手决定企业的成败，尤其是初创公司，和一把手更是密切相关。

只有具备“成功范儿”的一把手，才能打造一家成功的企业。如果没有一个能胜任的领军人物，不管企业如何资源独特甚至占有先机，都不可能成功，手握一手好牌然后把企业做得稀巴烂的大有人在。

诊断企业，不管前面几个方面有没有问题，都要审视一把手是否堪当大任。

我认为一把手必须是“三好人才”和“三有人才”，“三好”即好品德、好才华和好心态，“三有”即有态度、有能力和有素质。

第四步：“切”现金流

这一步看现金流。

现金流是企业的生命线，现金流紧张甚至面临断裂的企业是重症病人。企业的经营者必须时刻关注公司的现金流，根据公司每个月要消耗的成本和费用，测算现有现金能够支撑的时间，而且在测算时，对于收入要按照最低可能预测，对于成本和费用要按照最高可能预测。

原则上，如果在没有一分钱收入的情况下公司的现金不足以支撑十八个月的最低成本和费用，则公司的危险系数比较高。对于这样的公司进行杯水车薪式的投资，是风险最高的选择。

以上是我总结的企业诊断四步法，层层递进，由表及里抽丝剥茧，可以把企业分析得清清楚楚，就如同中医的“望闻问切”一样，是企业诊断的方法论。

诊断清楚了，才能对症下药。