第四节
企业家的“三有”修炼

“三有”即有态度、有能力、有素质，在拉卡拉五行文化之中，这是选领导的人才标准，在这里，之所以也列为企业家自我修炼的内容，是将其作为企业家自我修养的必要条件。有此“三有”未必能成为成功的企业家，无此“三有”一定不可能成为成功的企业家。

如何修炼“三有”？窍门很简单，就是努力践行拉卡拉五行文化。即便不是拉卡拉人，如果能够践行五行文化，就是一个有态度、有能力、有素质的人，不管做任何工作，一定会成功，人生一定会美满。

我们据此“三有”标准做了一个人才模型，把态度、能力、素质进一步细化成清晰可衡量的指标，并给每个指标设定了权重，形成一个人才模型。这个模型是一把多维尺子，用它来量人，符合的就可以提拔为领导，不符合的就不能提拔。

一、态度决定参与权

在五行文化中，我定义的“有态度”，即求实、进取、激情。

态度决定参与权，没有求实、进取、激情的态度，坚决不能用。一个没有态度的人，能力再强，也不是企业可以借助的能力，用之，迟早会出问题，越晚出问题，对企业的危害越大。这是一个真理，请千万要相信，所有不相信的人，都已经付出了巨大的代价，缴纳了巨额学费。

什么是有态度？

还记得第一次把中国足球带进世界杯的那位传奇教练米卢吗？他给中国足球上的第一堂课就是“态度决定一切”。

所谓态度，书上的定义是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。

我所理解的态度是一种理念、一种心态、一种价值观，是决定人的决策和行为的因素。态度可以分为积极的态度和消极的态度。积极的态度，乐观自信，只要有一点希望就会做出100%的努力；消极的态度，悲观失望，前怕狼后怕虎，患得患失，自己不努力还不断散布悲观失望情绪影响他人。

态度不对的人，不可能成功。

态度很大程度上是先天的，后天很难改变。俗话说“三岁看老”，我非常相信这句话，尤其是经过五十多年的人生，阅历很丰富以后，我更相信这一点。好的东西是与生俱来的，比如责任心、领导力、豁达等等。

幼儿园时就有责任心的孩子长大以后基本上会是有责任心的，幼儿园时就自私的孩子长大以后大概率也会是自私的；那些在幼儿园、小学、中学就是班领导或者地下班领导的，踏入社会后基本上都是各种领域的佼佼者；从小就稀里糊涂没有责任心的人，长大了也是没有责任心、需要领导时时刻刻操心的问题员工。当然，不一定这么绝对，但是态度很难改变，这是不争的事实。

员工要有责任心，中层领导要有上进心，高层领导要有事业心，这是一个递进关系，即有责任心+上进心，可以做中层领导，有责任心+上进心+事业心可以做高级领导。

1.有积极态度就是求实

求实是拉卡拉五行文化核心价值观的第一条，核心是三点：刨根问底、结果导向、做十说九。

凡事都要刨根问底，求甚解，搞清楚，不要轻率下结论，更不能以讹传讹。只有求甚解，才能触达事实和真相，才能得出正确结论。

凡事都要以结果为导向，不讲理由不找借口，事事有回音，事事有结果。

说话要严谨，不要弄虚作假，不要虚张声势。

一个求实的人，是一个严谨的人，一个靠谱的人，不但会做好自己的事情，也会成为伙伴可以信赖的友军。

2.有积极态度就是进取

进取是拉卡拉五行文化核心价值观中的第二条，核心是三点：主人心态、竭尽全力、日新月异。

主人心态就是把工作当作第一位，对待工作像对待自己的事一样，愿意负责，敢于负责，努力争取最好的结果以及最佳的性价比。

竭尽全力就是要竭尽自己的力量、竭尽自己的资源、竭尽全力去求援，用一种不达目的誓不罢休的精神对待工作。

日新月异就是把今天的高点作为明天的起点，凡事都要做到自己的最高水平，把工作当作品，主动拿出自己的最高水平，不待扬鞭自奋蹄。

3.有积极态度就是有激情

有激情的人，把工作当作命根子，吃饭走路睡觉脑子里都是工作；没有激情的人，按部就班，当一天和尚撞一天钟。

现在这个社会其实选择很多，机会也很多，如果你不喜欢一份工作，你大可以不做，但是不能选择了做却不投入激情。

一个对工作没有激情的人是做不好工作的，也许一个员工可以对他的工作没有激情，但是领导必须有激情，如果你对你的工作没有激情，你不可以做我们的领导。

一个朋友跟我讲过一个例子。他收购了一个公司，业绩不好，找销售总监谈，这个销售总监觉得这个产品这也有毛病，那也有毛病，所以卖得不好。最后他用了很简单的一招儿把这事解决了——他把这位销售总监开了，把销售总监的手下也都开了，重新招了一个销售总监。他觉得自己的产品没问题，问题出在销售身上，所以重新招了一批人，结果卖得特别好。

一个认为打不赢的人，不可能打赢。

高管如果没有激情，一定要让他离开。因为他没有激情，会直接让自己的手下人都没有激情，属于严重负能量。

虽然有人说，当领导必须有一种把需要当爱好的精神，但是我还是认为，需要激情。没有激情的领导不要任命，即便他逼着自己把需要当作了爱好，但是爱好和激情还是很不一样的。

我最不喜欢那种动辄就让家里的事情影响工作的领导，如果你认为家里的事情更重要，可以为此牺牲工作，OK，你可以做那样的选择，但是我不放心把工作交给你。

能成大事的人很多都是工作狂，即便在休假之中也放不下工作，因为他们把工作当作命根子，只有这种人，才可能成功。

有积极态度是对我们领导的第一个要求，一个人能力再强本事再大，如果没有积极态度，也不是我们想要的领导。有人认为，如果下属态度不好，但能力够强业绩够好，也是可以用的。我的看法是不要用。所有的历史经验证明，没有积极态度的人早晚会出问题，今天确实能够出业绩，但是早晚会捅娄子，是整个部门里面的隐患，而且越晚捅娄子，出问题的可能性就越大，可能捅出的娄子就越大。

二、能力决定话语权

在五行文化中，我定义的有能力即解决问题、有亮点、业绩好。

有能力的人可以委以重任，没有能力的人坚决不能使用。

能力也是可以一叶知秋的。有能力是一种习惯，一个人如果在一件事情上没有能力，在其他事情上也不会有能力；一个人如果加入公司三个月没有显示出能力，三年也不会显示出能力。这一点，千万不要自欺欺人，有的管理者习惯宽容，喜欢给下属机会，一件事情没有做好很容易原谅下属，并给予新的事情让其去做，其结果往往是新的事情也被搞砸。所以，我主张领导应该有点小苛刻，至少在用人上，要严守“三有”标准，通过下属做的每一件事情去判断下属在“三有”标准上的吻合度和得分，然后量才使用，不符合“三有”标准一定不要用，至少不要重用，否则后果很严重。

什么是有能力？

有能力的标准有很多，但我认为最关键就是三条：解决问题、有亮点、业绩好。如果这三条都是NO，其他方面再强也不是有能力。

能力是一个结果，不是一个过程，不要相信各种理由和借口，甚至都不要看过程，直接看结果即可，即能解决问题就是有能力，不能解决问题就是没能力；有亮点就是有能力，没有亮点就是没有能力；业绩好就是有能力，业绩不好就是没能力，就是这么简单。

做不到这三点而又振振有词讲理由的人，是不可救药的没能力。

1.有能力的第一个标准是解决问题

能解决问题就是有能力，不能解决问题就是没有能力。

有的人特别能说，不断讲各种各样好的方案和前景，一般这都是没有能力的表现，因为有能力的人没有废话，而是直接拿结果说话。

每个人都有很多朋友，但当碰到困难时，一定会首先想到某些朋友，永远也不会想去找其他朋友，差别在哪里？就在于认为对方能不能解决问题，靠不靠谱，想找的，一定是那些能够解决问题的人。

有一个规律，曾经解决了问题的人也很可能解决下一个问题，历史上不能解决问题的人未来也解决不了问题。

因为解决问题不仅仅与能力有关，还与态度密切相关。有的人天生就认为自己是应该承担责任的人，遇到问题会竭尽全力去解决问题，不管问题多么复杂；有的人天生就是推卸责任的人，遇到问题首先考虑的不是解决问题，而是如何可以逃脱责任或者占到便宜，这样的人再简单的问题也可能解决不了。

解决问题是一种习惯，成功的都是不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，用头把南墙撞一条缝闯过去的人。

2.有能力的第二个标准是有亮点

所谓有亮点，就是超出别人的预期，让别人有惊喜。

一个人如果有能力，一定会有超出领导预期的想法和结果。一个有才华的人，不管把他放在什么样的环境里，两三个月一定可以显示出其出众出彩之处。鹤立鸡群一定是一瞬间的事，如果鹤到了鸡群里面，三个月都没有做到鹤立鸡群，只能说明不是鹤；尖锐的锥子放在布袋子里面，一定会一下子就刺破布袋子，如果没刺破，说明锥子不够尖。

一个人，不管放到什么岗位上，如果三个月没有亮点，再给三年时间也不会有亮点，就是没有能力，至少能力不出众。

很多人喜欢讲老战士是一个组织的财富，但那些能力跟不上组织发展而又没有积极态度的老战士其实不是一个组织的财富，而是一个组织的毒瘤。他会把整个组织带向平庸，如果一时不留神将之放到一把手位置上，或者因为实在没有人了将之放在一把手位置上，后果很可能是灾难性的。对于一个组织而言，最可悲的就是把平庸的人放到一把手位置上，不管是大的一把手还是小的一把手，需要的都是“三有”；态度没有问题，甚至态度堪称典范的老战士才是组织的财富，即便能力弱些，只要安排他们担任与能力相匹配的职务，就是组织之中的“定海神针”。

没有亮点，某种意义上就是没能力。

如果按照解决问题、有亮点和业绩好三个维度扫描一下所有的部下，看看哪个有能力哪个没能力；然后对照历史上他们的工作，想象一下未来他们的工作，那些有能力的是不是你还可以期待他们未来有亮点？那些没有能力的，未来是不是也很让你担心？

3.有能力的第三个标准是业绩好

业绩是非常重要的衡量能力的标准，而且是个硬杠杆，能力不是用嘴说的，而是用结果说的，业绩一塌糊涂，那是没有能力。

全国这么多的分公司，到底哪个分公司的分总是有能力的，哪个是没有能力的？标准其实很简单，就是看业绩。一个经济不发达的省在拉卡拉体系内的业绩排名竟然高于很多经济发达的省，只说明一个问题，就是该省份负责人有能力，排在他后面的那些发达省份的负责人没能力。不要说今年的KPI指标定得是合理还是不合理，全国都是执行的一个标准，如果不合理大家都不合理，如果合理大家都合理。

千万不要相信这个人A工作没做好，要求换B工作，因为B工作可以做好……这是典型的混淆视听，很多公司应该都存在这种现象。一个人不把心思用在工作上，一门心思巴结某个领导，不断要求换部门。所以在拉卡拉我特意设了两条很好玩的规定：一条是公司内部调动，不管级别，所有人都必须经董事长签字确认，目的就是对这种“混子”起到震慑作用；另一条是年薪40万以上的人必须要经过我面试，哪怕只有五分钟，目的是确保较高级别的人与我们的企业文化相契合。

本职工作业绩不好，原则上就是没有能力。

有能力的人是在任何一个岗位上都能体现出能力，就像魏璎珞刷马桶都能刷得和别人不一样。一个人有能力，在任何事情上都可以显现出来。如果在一件事情上显示的是没有能力，基本上就是没有能力，绝对不存在在某些事情上显示得没有能力而在另外一些事情上有能力的情况。因为能不能解决问题，首先是一种思维方式，如果认为解决问题是自己的使命，认为能不能解决问题代表着自己的荣誉，就会竭尽全力去解决问题。如果不这样认知，就会关注如何多一事不如少一事，遇到事情首先也会关注如何让自己逃避责任。

同样，过往的为人处世有没有出众出彩之处，有没有过超出旁人的预期，历史业绩如何，都是思维方式以及个人能力的结果，足以说明问题。

三、素质决定分红权

在五行文化中，我定义的有素质，即十二条令、管事四步法和管人四步法、经营三要素。

能够掌握十二条令，说明个人能力强，能够掌握管事四步法、管人四步法和经营三要素，说明领导能力强。

什么是有素质？

所谓素质，是指在人的先天生理的基础之上，经过后天的教育和社会环境的影响，由知识内化而形成的相对稳定的心理品质及其素养、修养和能力的总称。

素质决定分红权，代表着潜力和未来能够达到的高度。

在《创业36条军规》中，我明确提出，领导需要自己培养。我们固然可以借助空降兵来补充队伍的实力，但在本质上，我们要寄希望于自己培养领导，因为只有自己培养的领导，才更符合我们的企业文化，才对企业更有主人翁精神。

而自己培养领导的内容，就是培养态度和素质，核心是素质，在拉卡拉，具体而言就是是否掌握了五行文化：

按照十二条令去做的人，是靠谱的人，是有素质的人；

掌握了管事四步法的人，是会管事的人，是有素质的人；

掌握了管人四步法的人，是会管人的人，是有素质的人；

掌握了经营三要素的人，是会经营的人，是有素质的人。

素质决定未来的上升空间，有素质的人才能不断进步。这里我们用分红权来指代可以进入企业的合伙人层面，即企业的股东层面，有素质的人是企业需要的核心人才，可以进入企业高层，也必须进入企业的高层。

没有素质的人，即便有态度和有能力，也只能止步在中层领导，如果委之以重任，就相当于让一个将才去统领三军，后果很严重。

茨威格在《人类群星闪耀时》中写到滑铁卢的故事，拿破仑最后的失败在滑铁卢，滑铁卢的失败在于拿破仑的援军没到而对手的援军到了，拿破仑的援军没有到是因为拿破仑任命了格鲁希作为一路军的指挥官，而格鲁西是一个平庸的将才而非帅才，滑铁卢战斗打响之时距离战场近在咫尺的格鲁西仅仅因为没有收到拿破仑要他改变任务的命令而作壁上观……

长期的企业经营管理经验告诉我们，人，是管理中最核心的因素，人对了，事一定会对，成功只是时间早晚问题；人不对，事一定不会对，失败也只是时间早晚的问题。对于领导者而言，最重要的就是对人进行准确评估，区分出人才和非人才，以及人才的具体特点，用对人、用好人。

“三有”人才观，就是为人才评估和使用提供的一个标准，“三有”是将才的标准，“三好”是帅才的标准，“三有”之中，有态度是前提，态度决定参与权；有能力是基础，能力决定话语权；有素质是潜力，素质决定分红权。素质，是将才和帅才的分界线，有素质的将才就是帅才的苗子。

不是每个人都可以当企业家的，优秀的企业家都是特殊材料做成的，需要独特的素质和能力，都是凤毛麟角、万里挑一之选，这些素质大部分是天生的，但是也并非后天不可以培养的。如果有意识地按照“三有”和“三好”标准要求自己，吾日三省吾身，每做完一个事情都问自己一个问题，“此事如果重做一遍，我会怎样做，用三条说清楚”，每天晚上睡觉前都问自己一个问题，“今天的大事是哪一件，我的处置有哪些值得总结的经验、教训或者规律，我的处理符合‘三好’和‘三有’吗？”一定可以不断提升自我修养。

企业家必须把学习和提升自我修养当作自己的两个核心岗位责任，让自己成为企业发展的发动机而非阻碍。