阿里巴巴：彰显商业生态系统的力量

要诠释生态系统的力量，阿里巴巴集团是最好的案例之一。它充分利用了生态系统的力量来获得竞争优势。2014年9月，这家中国企业集团在纽约证券交易所首次公开募股，估值超过2250亿美元。此后该公司的市值飙升至2018年1月的近5300亿美元。阿里巴巴集团及其附属公司拥有25个业务部门，其中包括全球最大的B2B（阿里巴巴）、B2C（淘宝和天猫）、在线支付（支付宝），以及云计算（Aliyun.com）。最近，它已经扩展到新的领域，包括数字媒体和娱乐、信用评分、旅游服务和虚拟移动通信。其子公司蚂蚁金融服务集团旗下拥有全球最大的基金“余额宝”。截至2018年初，余额宝拥有3.25亿用户，资产规模超过1700亿美元。

截至2017年12月31日，阿里巴巴集团的营收超过390亿美元。然而，它仅凭借66000多名员工就实现了如此大规模的综合业务运营（蚂蚁金服仅有7000名员工，而蚂蚁金服本身在2018年的估值超过1500亿美元）。该集团的电子商务业务规模是拥有55万名员工的亚马逊公司的两倍多。那么，阿里巴巴是如何取得这样的成绩--让每位员工的年销售收入超过59万美元的呢？

关于阿里巴巴如何创造新价值的第一个答案，可以在该集团网站介绍的第一段中找到：“我们不仅仅是在运营一家公司，我们把自己看作这一生态系统的管家，职责是让生态更加繁荣与平衡，让所有参与者获得利益。”阿里巴巴相信，成功的关键在于找到一种促进商业生态系统的方式，使其逐渐发展壮大，进而增强阿里巴巴自身的竞争优势。其中的秘诀在于为日益多样化的合作伙伴系统发掘有吸引力的机会。

不过，透过阿里巴巴过往的经历，我们会看到在获得生态系统优势之前，必须克服一些障碍。学习如何利用、发挥生态系统的力量对于阿里巴巴来说并不是件容易的事。阿里巴巴最初是传统的买家和卖家之间的中介角色。而要想成为生态系统的推动者，阿里巴巴必须做出艰难的选择，其中包括必须放弃一些现有的利益。面对巨大的不确定性，以及庞大的合作伙伴网络不完全可控的现实，阿里巴巴创始人马云毫不犹豫，对生态系统模式的力量有坚定的信念。历史的发展证明马云是正确的。

阿里巴巴在淘宝和天猫上的历程阐明了生态系统战略的一些关键特征以及成功要素。1998年，马云受到对外贸易经济合作部（外经贸部）赞助的一家公司的邀请，协助中国企业参与基于专用网络的“电子商务”，以促进电子数据交换。马云相信真正的潜力在于依靠互联网实现开放的网络，所以他把17位年轻人聚集在他的公寓里，用长达两个小时的演讲概述了他的愿景。这个团队深受启发，他们筹集了6万美元创办了阿里巴巴，这个名字体现了“向世界敞开蕴藏宝藏的大门”的理念。阿里巴巴的起源可以追溯到1999年，当时它首次推出了阿里巴巴网站，这是一个连接中国制造商和海外买家的B2B门户网站。

当时，阿里巴巴对未来的生态系统会是什么样子并没有一个清晰的愿景。这样做的目的很简单，就是让互联网对所有人而言都方便、可靠、有益。然而，这个美好的愿望并不能确保新企业的财务呈现勃勃生机。阿里巴巴成立之初经历了一段艰难的时期。虽然它通过网站上的产品销售赚取了利润，但处理新产品（比如在网站上介绍产品细节）的成本很高。到2001年，它从软银、高盛和富达等筹集的2500万美元资金以每月200万美元的速度消耗，只剩下不到1000万美元的银行账面存款。

阿里巴巴转型为生态系统推动者的第一阶段（三个阶段之一）遇到了现金流的短缺。阿里巴巴从一个纯粹的平台中介变成一个向用户收取会员费的服务供应商。它已经认识到，实现规模经济对于分散固定成本和降低单位成本至关重要。但假如阿里巴巴继续凭一己之力充当主要买家或卖家，就永远无法达到它期望的规模。要实现庞大的规模经济，阿里巴巴应当专注于扩大业务规模，充分发挥大量合作伙伴的力量，这些合作伙伴让业务超越自身有限的能力。总之，这意味着利用合作伙伴的力量更稳妥地发展自己的业务，放缓阿里巴巴原有的经营活动，专注于向潜在买家和卖家销售阿里巴巴的支持服务。

淘宝的推出预示着生态系统发展的第二个阶段：淘宝被设定为一款鼓励他人为客户服务的市场。阿里巴巴则专注于提供电子商务流通的“平台”，并通过连接买家和卖家收取佣金。很明显，这个平台必须非常稳定可靠，才能形成规模经济，并且在标准化的平台上给合作伙伴提供脱颖而出的机会。实现这种标准化和差异化的结合，关键在于明确平台与参与者的职责边界。

时任阿里巴巴集团首席技术官的王坚回忆说：“我们的目标是开发一个基础架构平台，用以吸引广泛的合作伙伴，促进增长和达成规模。”他接着解释说，淘宝催生了无数的合作企业：为商家设计精致店面，制作产品广告，招募商务模特拍摄照片。王坚也提到阿里巴巴培育小型伙伴的政策，评论道：“小客户也可以成为大客户，所以两者使用的技术应该是一样的。”阿里巴巴希望确保小客户能看到未来。但在第二阶段，淘宝仍然扮演着买家和卖家之间的中间人角色。这种情况必须改变。正如时任集团首席战略官的曾鸣所言：“我们意识到，市场的潜力与我们面前的任务相比，我们的能力如此有限。”他补充说：“随着淘宝的发展，集团经历了过度控制，并最终成为瓶颈，我们从中吸取了许多痛苦的教训。”其中一个重要的教训是，阿里巴巴需要后退一步，从中介转变成生态系统的维护者。这意味着将重大控制权拱手让给合作伙伴，这在心理上是一个难以接受的事实。

这催生了阿里巴巴生态系统思维的第三个阶段，即成为一位“生态系统的推动者”，专注于成为电子商务、基础架构和电子商务市场参与者的服务供应商。这样做可以让淘宝与大量买家与卖家建立连接，形成生态网络优势。假如阿里巴巴能够使淘宝成为消费者进行电子商务交易的首选，就会引发一种良性循环，即它的规模越大，对买家和卖家的吸引力就越大。到2008年，这种设想产生“大淘宝”战略，旨在鼓励大量潜在参与者加入，进而造就许多新的机会，触及广阔但欠发达的中国消费市场。不断有合作伙伴加入和退出，尝试向新的方向扩张，阿里巴巴成为繁荣的生态系统的领导者的想法已经日趋成熟。

为了成功地从中介过渡到生态系统，淘宝需要淡化其在平台相关活动中控制者的角色。现在，它鼓励店主主动与生态系统中的其他参与者合作，比如其他卖家、综合服务供应商以及网上购物者。同时促使店主组织更多的联合营销活动，并更直接地与其他供应商合作，从而提高它们的产品质量。

以淘宝和天猫的发展为核心，阿里巴巴要成为一个更广泛、更深入的生态系统的缔造者。同时这也要求阿里巴巴改变其收入模式。2009年，广告占淘宝和天猫收入的85%，广告的来源多种多样，包括搜索结果处于显著位置的付费项目，以及网站上主要广告位置的额外费用。但是，为了促进生态系统的发展和改善对客户的服务，必须减少对这些广告费用的依赖。阿里巴巴的收入和利润增长将必须来自淘宝和天猫所开发的新的价值来源。正如曾鸣向我们解释的那样，“因为你不再是一个中介，生态系统的推动者必须不断寻找创新的方式来创造新的、独特的增值，然后从中获利，收入的增长将来自不断扩大的多种互动模式”。

因此，要想成为生态系统的推动者，阿里巴巴必须停止某些业务，其中有一些还是比较重要的，比如为某些产品类别举办特别促销活动。某些决定相对容易，另一些则比较困难，正如王坚所说：

很明显，阿里巴巴不会自己负责所有的产品销售，可是这个生态系统的边界并不容易确定。以软件服务为例，原则上，阿里巴巴知道应该把它留给合作伙伴，但从短期来看，合作伙伴可能不愿意或没有能力，因此由阿里巴巴提供这项服务会更容易。而这将导致阿里巴巴业务的复杂性和碎片化，并且是不可持续的。迄今为止，阿里巴巴的解决方案一直是提供基本的构建模块，比如为淘宝上的每位店主提供交易平台和非常初级的客户关系管理系统。阿里巴巴很清楚，自己提供的产品不会只对某个卖家或某一小部分卖家有用，必须为大量参与者所普遍使用。

为了保持生态系统的健康，阿里巴巴还发现，抵御从合作伙伴的蛋糕中分得一块的诱惑非常重要。时任副总裁的李俊凌解释说：“阿里巴巴内部有人会合情合理地提议，‘我们看到一款新的应用程序正在流行，为什么不开发一款这样的应用程序呢？’生态系统领导者应该说‘不’。相反，我们应该鼓励合作伙伴开发这类应用，从而可以利用它们的能力改进和学习。因为阿里巴巴采取的这种方式，现在用户可以在我们的生态系统中选择许多应用程序。”

阿里巴巴的基本思想是，如果能为最终用户创造价值，就会找到为自己赚钱的方法。这意味着首先要专注于为用户创造价值，然后衡量如何分享其中的部分价值。淘宝上的旺旺即时通信功能就是一个很好的例子。它对买卖双方都很有价值，这有助于建立信任。阿里巴巴还了解到，许多中国买家想要在网上看到卖家的实际地址，然后才会信任，所以淘宝提供了地址，尽管供应商认为在电子商务的世界里这是不必要的。同样，支付宝确保每笔交易的货款在买家确认收货后就发放给卖家。当时，这与京东商城等竞争对手形成对比，后者在交易完成后将这笔钱保留一个月，以增强现金流。

曾鸣解释了这种运行模式完全符合阿里巴巴的生态系统思维：“阿里巴巴是一个中心，所有的商品流转都需要经过它。从概念上讲，它要收取劳务费，这就是我们的收入。流量越高，我们的收入就越多。正是通过这种对原有思维模式的转变，阿里巴巴才得以创建新的商业模式，实现利润增长。”

“淘宝客”是这种新商业模式的一项实例，这是一个由阿里巴巴员工开发的流量聚合系统，并获得了马云颁发的CEO创新奖。淘宝客汇总和分析来自50多万个网站的用户数据，每天接收数十亿次页面浏览的数据。阿里巴巴会与一家网站达成协议，提供一个链接，将潜在客户引向一家淘宝商店。淘宝上的店主同意，如果有商机通过该网站跳转出现，他将支付总销售额的10%左右作为佣金。网站所有者获得佣金的90%，淘宝保留10%（销售总额的1%）。这种安排在互联网上很普遍。但是淘宝客开发出使用数据分析来增加价值的新方法，改善淘宝商店和与放置链接的网站之间的匹配度，通过创造出大量用于自动分析网站内容的技术能力，进而找出超过100万家淘宝店中最受用户关注的商店。于是，阿里巴巴实现了为淘宝店主和网站匹配最佳链接。这提高了双方的价值和效率。阿里巴巴赋能生态系统，利用访问淘宝客的海量数据来不断学习和改善淘宝商店与其他网站之间的匹配度，从而创造出更多价值。

淘宝客是生态系统思维创造的一个实例，诠释了共同学习及其蕴含的机遇。店主们会更清楚地了解哪些网站是有用的“商店橱窗”，具有商业价值。这种价值在一天的不同时间段和不同物理位置都有变化。各种各样的网站（包括非商业性的信息和社区网站）都知道如何通过点击量创造新的收入来源。利用这些新知识产生了不断增长的利润，提高了每个访客对合作伙伴的经济价值。阿里巴巴本身能产生巨大的流量，通过每天浏览淘宝客的5亿至10亿用户获取利润。

虽然阿里巴巴无法完全控制自己的生态系统，但它可以发挥领导作用，成为生态系统发展的推动者。作为生态系统的关键角色，它可以影响和塑造其未来，引导生态系统的发展方向。此外，作为生态系统的中心也有不利的一面，因为正如曾鸣所说，“所有问题都会来找你”。尽管增加了负担，但其中也会有收益，“你处于一个可以产生大量新知识的系统的中心，所以能够不断地从中学习，解决问题，并在实践中提高自己，与市场一线紧密连接”。由于处于所有信息流的中心位置，阿里巴巴有可能掌控整个网络，从而产生新的价值和利润流，而不必实际控制它。

阿里巴巴还发现了生态系统领导者必须认识到的另一个观点：生态系统中产生的知识远超你自己所能独自学习到的，对“生态系统领导者”同样如此。在生态系统内，合作伙伴彼此之间也会有多方面的学习，这可能会改善业绩，增强生态系统，即使与阿里巴巴无关。这时候阿里巴巴要利用合作伙伴之间的交流和学习，帮助它们发现新的价值和赢利机会，而在其他时候阿里巴巴的介入是不必要的。

围绕淘宝的社交网站是又一个很好的例子，说明阿里巴巴必须不断评估，并调整自己在生态系统中的作用。阿里巴巴原本在淘宝网内部设立了一个名为“淘江湖”的社交网站，目的是联系年轻用户，并在这个群体中产生反响，引发共鸣。随着时间的推移，许多类似的社交网站出现在淘宝周围，但是没有一家达到足以影响淘宝生态系统的规模。相反，小型社交网络平台的激增在淘宝生态系统内引发了内部竞争。为此，阿里巴巴采取主动，大力支持一个单一的、充满活力的社交网站的发展，使其匹配淘宝的规模和地位，同时支持其商业模式。

阿里巴巴的成功证实生态系统的许多优势：生态系统可以产生新的客户价值来源，开启新的业务模式，整合不同合作伙伴的能力和知识，借助网络产生巨大的经济效益。阿里巴巴还展示了一个生态系统是如何良性循环的，即不断改进的产品、便捷的访问、多种类别的选择，从而吸引更多的客户。而不断增长的客户规模，反过来又吸引了更多的合作伙伴，这些合作伙伴带来了新的能量和设想，从而进一步提高向客户交付产品与服务的质量和整体竞争力。

阿里巴巴的成长历程也让我们了解到生态系统的领导者需要做些什么来催化、培育和发挥生态系统的功能：提供引人注目的机会和愿景；为合作伙伴腾出空间；促进伙伴之间的共同学习；捕捉生态系统产生的数据和知识，开辟新的收入源；着眼于使生态系统得以持续发展，而非只求短期回报，竭泽而渔。