第5章　管理的挑战

从第二次世界大战结束后到20世纪70年代初，整个世界经历了被日本人形象地称为“管理热潮”的发展趋势。管理热潮有七个概念基础：（1）对工作的科学管理，是生产力的关键；（2）分权是组织的基本原则；（3）人事管理，是将员工纳入组织结构的有序方式（包括职位描述、评价、工资和薪金管理等内容，也包括了“人际关系”）；（4）今天培养管理人员，是为了满足明天的管理需求；（5）管理会计是决策的基础；（6）营销；（7）最后，要有长期规划。

在管理热潮掀起前，上述七个概念里的每一个都得到了成功的实践。换句话说，管理热潮对之进行提炼、增补和修正，但新创的部分很少。它使得各地的管理者都接触到了此前一直为少数专家牢牢把持的秘密。它把原来是罕见例外的事情改造成了常规的实践。

基础领域需要新知识

到20世纪60年代末或70年代初，人们清楚地意识到，奠定管理热潮的知识不够用了。就连最为基础的领域，也出现了新知识的需求，尤其是有关生产力、组织设计和结构、人员管理等方面。科学管理再也无法提供更高的生产力了。每一个国家都出现了生产力危机，由此导致了严重的通胀压力。

回想起来，有一点变得越来越明显：第二次世界大战结束后西欧和日本出现生产力大发展，管理改善只是一部分原因，主要的原因是大量人口从生产力低下的地区和行业（如西西里岛、西班牙和日本北部山区仅能自给自足的农业）转移到了生产力高的行业。如果没有这样大规模的迁移，这些发展领域的生产力增长可能会相当平缓。但如今，迁徙结束了。西欧对外来劳工的吸收能力显然已经达到了极限。日本留在传统农业里的人口也没有太多了。从现在开始，这些国家要提高生产力，必须靠让现有岗位上的现有工人变得更高产来实现。

与此同时，只能通过提高生产力来满足的经济绩效需求，又在不断上升。例如，人人都“知道”（而且很多人至今仍相信），富裕会极大地减少对经济绩效的需求。一旦我们知道如何生产物资商品，对社会经济功能的需求肯定会减少。可恰恰相反，人类的期待正一天天地高涨。总统肯尼迪在20世纪60年代提出富裕社会这个说法时，脑子里想到的是贫穷地区、世界不发达国家对经济回报和满足的爆炸式需求增长。但富裕也使发达国家剩余贫困人口（不管是美国黑人，还是西西里岛农民）产生了类似的期待高涨。而且，富裕者本身对经济绩效的需求，也增长得比自己实现经济绩效的能力要快。和大众媒体头条新闻说的相反[1]，受过教育的年轻人对传统经济商品和服务的需求并未减弱。此外，他们还对新的服务和新的舒适品（如教育、医疗保健、住宅、休闲等）表现出了贪得无厌的好胃口。

还有一种同样新甚至更昂贵的需求：对清洁环境的需求。直到现在，它仍是一种奢侈品。

这些新的期待和需求，要求大规模的经济努力。它们每一项都要吸取极大的经济资源，它们每一项都建立在实现前所未有经济盈余的前提上。换句话说，为了满足这些需求，必须让生产力达到更高的水平。

我们知道需要怎么做。首先，传统方法只侧重于一个生产力要素：劳动力。但生产力是生产三要素结合起来的总产出：土地、劳动力和资本。就算只看劳动生产力，我们也只迈出了第一步：对工作的单个环节进行分析。我们需要了解生产的原则，这样才能把工作变成一个最具生产力的流程。我们需要协调工作和工人的不同要求与逻辑。

超越分权

在适合的情况下，分权是最佳组织设计原则。但分权适用的范围是非常严格的，它只适合自己当初为之设计的那些业务，即有着不同产品线、不同市场的制造业。对非制造企业，它很难完美适合，甚至说不上恰当。并且，它不适合加工业的制造企业（如铝或钢），这些行业采用同样的流程生产各种产品，市场又高度重合。

有了这些经验，我们开始寻找新的设计原则（迄今为止基本上仍在尝试）：项目小组；模拟分权；系统组织。到目前为止，这些尝试还差强人意。但它们的出现，证明对新的组织设计模式有巨大的需求。

我们知道，管理热潮中采用的一般模式只是一种片面的模式，事实上也不再是主流模式。从各方面看，管理热潮是以制造企业内的工作为基础，这些企业基本上有一种产品或一条产品线，在全国性市场经营并主要雇用体力劳动者。换句话说，整个模式来自通用汽车公司。

有待管理、组织的主流机构，甚至在商业领域也一样，越来越多地不再是制造企业，不再是只在一个国家或一个市场单独运营的单一产品企业，不再是主要雇用体力劳动者的企业。它们是来自服务行业的企业，如银行或零售企业，也有医院和大学等非商业机构。它们有着多样化的产品、技术和市场。它们是跨国企业。核心人力资源也越来越多地不再是体力劳动者（熟练工或不熟练工），而是知识型员工：公司总裁（同时也是计算机程序员）、工程师、医疗技术人员、医院管理人员、销售员和成本会计师、教师，以及整个受过教育的被雇用中产阶级（它已成为每一个发达国家的人口重心）。换句话说，过去的模式越来越边缘化了，但眼下我们还没有找到新模式。

从人事管理到人的领导

最后，我们知道，我们还必须超越人事管理。我们必须学习如何领导人，而不是压制他们。

我们的传统方法可分为三类。一部分是慈善性质：对那些没法照料自己的人，照料其需求、住房、医疗保健和福利。传统方法的一部分又是程序性的：以有序的方式处理与受雇者有关的常见琐事。最后一部分，传统方法基本上是以预防和解决麻烦为目的的，也就是说，它们把人视为潜在的威胁。

传统方法是必需的，可光有它们还不够。除了它们，我们必须学会把人看成资源和机会，不再视为问题、成本和威胁。我们必须学会领导人而不是管理人，指引人而不是控制人。

新需求

虽然在重要领域，原有的方法和知识已经过时了，可在管理热潮开始的时候，几乎没有人意识到全新领域里出现的需求，更没有人研究。新的发展对管理热潮赖以为根基的若干基本假设（也就是20世纪里所有管理著作的立足假设）提出了怀疑，并对新的愿景、新的工作和新的知识提出了要求。

企业家型管理者

75年来，管理的主要意思就是管理现存的、持续的业务。虽然许多管理书籍中提到了企业家精神和创新，但从1900年至今，都并未被视为核心内容。从现在起，除了对现存业务进行优化，管理还必须更多地着眼于创造新业务。管理者必须成为企业家，必须学会建立和管理创新型组织。

我们面临着一个创新的时期，就与19世纪后半叶现代工业经济诞生时一样。从美国南北战争结束到第一次世界大战爆发的50年间，平均每隔15~18个月，就会出现一项全新的重大发明。每一项发明又都催生出新的业务和新的产业。基本上，我们如今视为“现代”的所有行业，包括飞机和电子产品，都脱胎于19世纪末和20世纪初的这些发明。第二次世界大战后重建时期的经济发展，主要由第一次世界大战爆发后充分发展起来的技术推动，也由四种建立在这些技术上的主要行业所推动，它们分别是钢铁、汽车、农业科学和有机化学。现在我们面临着另一个重大技术变化时期，经济和工业发展的动力，便将建立在这些20世纪的新技术及其发展之上。

和19世纪末形成鲜明对比的地方是，大部分的新技术从现存的业务中发展起来，并且应用其中。19世纪末，新发明的原型靠的是发明家——如爱迪生或者亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）——自己动手做出来，顶多再来上几名助手。一旦发明得到成功应用，会非常迅速地带出新的企业。可企业并不一定需要创造发明。而如今，我们越来越多地要指望现有的大企业进行创新，原因很简单：发展新技术需要训练有素的人员和资金，而它们往往集中在现有的大企业里。所以，管理必须学会在同一时间经营现有的管理型组织和新的创新型组织。

对社会创新的需求可能比对技术创新的需求更甚。在社会和经济变化及发展中，社会创新所发挥的作用跟技术创新一样大。我们社会的需求（在全世界2/3的贫穷地区实现快速的社会和经济发展的需求，需要大城市，需要环境，需要教育和医疗保健领域的生产力）所有这些，都是企业和企业管理者进行社会创新的机会。它们是企业家的机会，既对管理的知识、技能和绩效提出了挑战，又创造了需求。

跨机构管理

管理热潮是企业管理领域的热潮，20世纪的大多数管理工作也集中在管理企业方面。

可是，现在我们知道，我们所有的机构都需要管理。

前几年，这种说法还是异端邪说。当时，人们认为经营企业和管理公共服务机构（如医院等）完全是两回事。机构的使命和目的确实存在基本的区别。要治疗公共服务机构的管理弊病，让它的管理变得更像“公司”绝不是个好主意。但投资银行需要的管理，同样有别于钢厂或者百货商店需要的管理。而且，公共服务机构的管理者和企业管理者都面临着相同的任务：履行机构存在所效力的职能；让工作富有成效，让员工自我实现；管理机构的社会影响，承担它的社会责任。这些是管理任务。公共服务机构同样面临着创新的挑战，必须对发展、多样性和复杂性加以管理。此外，如前文所述，我们还知道，让非商业性质的服务机构变得可以管理，并为了绩效进行管理，是一项核心的管理需求。

知识与知识工人

未来数十年，发达国家的一项主要管理任务就是让知识富有成效。体力劳动者属于过去。在这条战线，我们能做的一切，就是最后一搏。发达经济体的基本资金来源、基本投资和成本中心，是将自己接受的系统教育（即概念、观点和理论）付诸工作的知识工人，而不再是用手工技能或肌肉干活的人。

泰勒把知识应用到工作当中，让体力劳动者获得了生产力。他的工业工程师是制造行业里雇用的首批知识工人之一。但泰勒本人从来没有这么问过：“应用‘科学管理’的工业工程师，他的‘生产力’是由什么构成的呢？”泰勒工作的结果，使我们可以定义体力劳动者的生产力，但我们无法回答什么是工业工程师，或者其他任何知识工人的生产力。每小时生产多少件产品，或是每美元工资生产多少件产品，可以用来衡量体力劳动者的生产力，但这种尺度用到知识工人身上就不相干了。工程部迅速、勤勉、简洁地画出了产品图纸，可产品却滞销，再没有什么事情比这更没用，更不具生产力的了。换句话说，知识工人的生产力主要与质量有关。

有一件事很清楚：让知识富有成效，会在岗位结构、事业生涯和组织上带来剧烈的变化，就像科学管理应用到体力工作后给工厂带来剧烈变化一样。初始岗位（也就是把受过正规高等教育的男男女女最初引入成年人工作世界的岗位）必须大幅调整，好让知识工人变得富有生产力。因为大家都很清楚，除非知识工人找到了自己是什么人，自己适合干什么工作，怎样才能最好地工作，否则知识就无法变得富有生产力。知识工作的规划和实践是不能分离的。而且，知识工人必须能够自己进行规划。总体而言，当前的初始岗位做不到这一点。它们的立足假设，在一定程度上对体力工作成立，但对知识工作却极不恰当。它们认为，工业工程师或研究工作的专业人士能够客观地判断哪一种工作最适合采用怎样的方式。对知识工作来说，这不对。最佳工作方式或许的确有，但在很大程度上，它受当事人的限制，并不完全由工作的物质或心理特征决定。而且，它变化无常。

跨国和跨文化管理

企业管理需要跨国化。从经济上看，世界尤其是发达国家，正逐渐变成统一的市场。欠发达的贫穷国家和发达国家的区别，只在于前者无力负担自己想要拥有的东西。从需求、欲望和经济价值方面而言，整个世界不管在政治上多么分裂，都正在变成一个全球性购物中心。故此，能超越国界，优化生产资源、市场机会和人才的跨国企业，成了对经济现状正常而且也必要的回应。

这些发展给管理带来了远超前代的复杂性。管理是一套关于价值观与信念的文化及制度。它也是一种手段，特定的社会通过它来让自己的价值观和信念富有生产力。当今文明正迅速世界化，而文化则要表达不同的传统、价值观、信念和遗产，我们可以把管理看成两者之间的桥梁。管理必须变成这样一种工具：通过它，让文化多样性为人类的共同目标效力。与此同时，管理的实践，越来越不受一国文化、法律或主权所限制，而成了跨国现象。事实上，管理逐渐成为世界经济的一种（到目前为止，也是唯一种）制度。

我们现在知道，管理必须让个人、社区和社会的价值观、抱负与传统变得富有生产力，才能实现人类共同的生产目的。如果管理没有成功地把一个国家、一个民族的具体文化传统运用起来，那么就不大可能实现社会和经济发展。这是日本带给我们的宝贵教训。一个世纪前，日本将自己的社区和人类价值观传统应用到了现代工业化国家的新目标上，这一事实解释了为什么日本成功，而迄今为止其他所有非西方国家都以失败告终。我们必须把管理看成科学，也要把它看成人文学科，既对可客观测试和验证的发现进行陈述，也是一种信仰和经验系统。

在单个国家，尤其是发达国家内部，企业正迅速丧失特殊地位，因为我们意识到，它是一种典型、普遍的社会形态的雏形，即所有需要管理的有组织机构的雏形。然而，跳出国界看，企业却又正逐渐获得它在发达国家里不再具备的特殊地位；跳出国界看，企业正迅速成为例外，它是唯一表达了世界经济现实，也表达了全球知识社会现实的机构。

我们要学会在同一个机构、同一种管理中协调跨国管理统一性（即共同的世界经济体）的需求以及文化多样性的需求。

管理和生活质量

因为我们的社会正迅速成为组织的社会，所有的机构，包括企业在内，都必须学会为生活质量负责，以满足基本社会价值观、信念和宗旨作为持续正常活动的一个主要目标，不再认为社会责任限制了自己的正常主要功能，不再认为社会责任是自己正常主要功能之外的东西。机构必须学习让生活质量与自己的主要任务相适应。对企业而言，这就意味着管理必须把实现生活质量视为一种机会，可以转换成有利可图的业务。

这将越来越多地适用于个人的圆满。组织是当今最明显的社会环境。家庭固然重要，但它是私人的，而非社群的。社群越发融入组织。管理的任务，就是让个人的价值观与雄心为组织的能量与绩效做贡献。仅是满意（就像传统的劳资关系或人际关系那样）还不够好，因为满意仅仅是没有不满罢了。或许可以再说得强烈些，未来10年，我们有可能不再看重管理者的培养，因为这是让个人适应组织需求的手段，我们会更看重让组织适应个人需求、愿望和潜力的管理培养。

我们还知道，管理造就经济和社会发展，经济和社会发展是管理的结果。

如果我们只贡献了生产的经济因素，尤其是资本，那么我们并没有实现发展。一产生管理能量就带来迅猛发展的情况是很少的。换言之，发展事关人类的能量，不仅仅关系到经济财富。产生人类能量并给予指引，是管理的任务。管理是原动力，发展是结果。

不过，比新任务更为重要的，恐怕还是管理的新角色。管理正迅速成为发达国家的核心资源，也是发展中国家的基本需求。管理和管理者从企业（即社会经济机构）的特有职能，日益变成了发达社会的独特器官。故此，管理是什么，管理者要做什么，逐渐成为公共关注的事情，而不再只是专家的事情。管理除了要完成可测量的结果，也将越来越多地关注基本信念和价值观的表达。除了生活水平，它还将越来越多地代表社会的生活质量。

许多管理新工具、新技术的用途，我们还有待学习。前面还有大量艰巨的新任务。但对管理而言，最重要的变化是，发达国家的社会抱负、价值观和根本生存，都逐渐依赖管理者的绩效、称职能力、热心程度和价值观。下一代人的任务，是为了个人、社区和社会，让全新多元化社会下的全新组织机构富有成效。这是管理的首要任务。

[1] 这里指的是20世纪六七十年代的嬉皮士返璞归真运动。——译者注