3.3　项目经理与项目团队

3.3.1　项目经理的定位与职责

项目经理是组织法定代表人在该项目上的全权委托代理人，根据组织法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目实施全过程、全方面的管理，是项目团队的核心人物，他的能力、素质和工作绩效直接关系项目的成败。

1.项目经理的角色定位

项目经理是项目管理的直接组织实施者，在项目管理中起到决定性的作用，对项目经理的角色定位如下。

（1）合同履约的负责人。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司执行、处理合同中的一些重大事宜，包括执行合同条款、变更合同内容、处理合同纠纷且对合同负主要责任。

（2）项目计划制定和执行的监督人。

为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致地工作，取得最好的效果。项目经理还应在计划实施中进行监督。

（3）项目组织的指挥员。

项目管理是一项庞大的系统工程，为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，应该进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

（4）项目协调工作的纽带。

项目建设的成功需要依靠项目相关方的协作配合，以及来自政府、社会各方面的指导与支持。项目经理处在上下各方的核心地位，是负责沟通、协调、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，应该充分考虑各方面合理的潜在利益，建立良好的关系。

（5）项目信息的集散中心。

工程项目中自上、自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集至项目经理，项目经理又通过报告、指令、计划和协议等形式，对上反馈信息，对下、对外发布信息。通过信息的集散达到控制的目的，从而使项目管理取得成功。

2.项目经理的职责

项目管理的主要任务是由项目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成，从而使客户/业主方满意。就业主方的项目经理而言，主要具有以下职责：

（1）实现委托人的意愿。

业主方项目经理受业主方的委托代为管理项目，因此，他应对项目的资源进行必要的管理，在资源约束条件下保证所有资源能够被充分、有效地利用。在项目实施过程中，合理配置各种资源，克服各种困难以实现项目目标，尤其是项目的质量、进度和费用目标，最终实现委托人的意愿。

（2）对项目全过程管理全权负责。

受业主方法人的委托，项目经理对项目全过程（启动、规划、实现、收尾）的管理工作承担责任。与之相对应，项目经理拥有项目全过程日常管理工作的决策权，包括人事权、财权和其他权力，完全可以自主决策，解决项目执行过程中的各种问题。因此，项目经理要对项目实施的效果和业绩及出现的不良后果承担责任。

（3）计划和组织项目工作。

项目经理的计划职责主要是明确项目目标、界定项目的任务、编制项目的各种计划。同时，项目经理的组织职责主要是努力为项目的实施获得足够的人力资源、物力资源和财力资源，并组织建设好项目团队，合理地分配项目任务，调配资源，积极地向下授权，及时解决各种矛盾和争端，激励团队成员努力工作等。

（4）指导和控制项目工作。

指导是项目经理的职责之一，在日常工作中，项目经理应充分运用自己的职位权力去影响他人，指导项目团队成员积极工作，在实干中学习和提高，为实现项目的目标而充分发挥指导作用。项目经理的指导主要是针对项目团队内部成员，有时，经验丰富的项目经理还要对参与建设的各方组织和单位的工作进行指导，确保项目顺利实施。同时，项目经理应对项目进行全面监控，控制项目的工期进度、费用成本和工作质量，通过制定标准、评价实际工作、找出差距和采取纠偏措施等工作使项目的全过程始终处于受控状态，保证项目各项目标的如期实现。

（5）如实反映情况。

项目经理有向委托人反映实情的职责和义务。对于项目的各方面进展及遇到的阻力等，应该定期向委托人汇报，尤其是面临自己无法解决的难题时，要及时向委托人汇报，寻求摆脱危机的途径与措施。此外，在同外界组织协商时，项目经理应如实相告实际情况，尽量减少对自己的限制和约束，为接受委托后项目的实施创造有利条件。

（6）尽量使项目利益相关者满意。

如果项目实施的结果满足了质量、进度、费用及其他各方面的预期目标，但项目其他参建各方仍不满意，那么，就不能认为这个项目是完全成功的。因此项目经理应当在项目进行过程中指导项目团队同委托人、客户或其他各参与方保持密切联系，了解他们对项目的要求和期望值变化的情况，协调他们之间的利益关系。并应该明确意识到，自己在考虑委托人利益的同时还应兼顾其他相关者的利益，需要通过自己的工作，努力促进和增加项目的总体利益，从而使所有项目利益相关者都能够从项目中获得更大的利益。

3.3.2　项目经理的要求和选择

1.项目经理应具备的能力

合格的项目经理除了要在工程项目的计划、组织、指导和控制等方面发挥领导作用外，还应具备其他一系列能力，如领导能力、沟通能力、人员管理能力，以及处理压力和解决问题的能力等。

（1）获取充分资源的能力。

通常情况下，企业的资源是有限的，而项目实施过程中的不确定性及其他因素往往导致项目实际支出超过预算计划，这就需要项目经理依靠其综合能力向上级部门积极争取完成项目所需要的资源。

（2）领导能力。

项目经理是项目的管理者而不是项目的具体执行者，因此必须具备一定的领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员齐心协力地工作，以完成项目计划，实现项目目标，他的领导能力决定了项目的成败。一个项目要取得良好的成绩，其中一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起，组建一个高效、协调的项目团队的能力。目前，有效的项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式，项目领导工作需要项目成员的参与和授权，项目经理要引导所有的项目团队成员参与到项目的管理中来，他不应只是简单地下达命令，而要引导团队成员发挥主动性来完成自己的工作。

（3）人际交往与沟通能力。

在工程项目建设实施过程中，项目经理必须与外部客户、项目团队成员及公司的高层管理者沟通，因此，良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。同时，由于在项目的整个生命期内存在各种各样的冲突，项目经理的沟通能力就成为顺利解决冲突的关键。项目经理要在项目组织内部建立有效的沟通机制，带领项目团队成员以最大的热情投入到项目中去。项目经理还要使每个团队成员了解项目的整体目标，促进成员之间的交流和沟通，使他们能够相互信任、相互协作，提高整个团队的工作绩效。

（4）人员管理能力。

项目经理在领导项目团队实现项目目标的同时，也应该将项目视为团队成员提高自身价值的良好机会。项目经理应该营造一种学习氛围，使团队成员能够从他们所从事的工作中、所经历或观察的形势中获得知识，以不断提高他们的专业技能。项目经理可以鼓励项目成员进行创新、承担风险、做出决定，鼓励阅历不足的成员向经验丰富的成员学习。项目经理也可以让团队成员参加一些培训来提高他们的能力，从而更好地为项目服务。

（5）技术技能。

优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识，具体包括应用工程项目管理工具和技巧的特殊知识、工程项目的专业技术知识、计算机应用知识等。

（6）处理压力和解决问题的能力。

项目经理首先要能及时发现项目执行过程中存在或潜在的问题，制定出合理的解决方案，从而避免问题扩大，减少对项目进度、费用等目标的影响；其次，当项目陷入困境或因为计划延迟、费用超支及其他问题而无法实现项目目标时，项目经理要具有处理压力的能力；最后，项目经理还要能够根据问题的性质及其产生的原因，带领项目团队来共同解决问题。

2.项目经理应具备的素质

在复杂多变的环境中要想成为一名成功的项目经理，还应具备如下素质。

（1）知识面广，思路敏捷，善于发现问题。

工程项目是个有机整体，必须从总体上来组织、计划、协调和控制。一个项目通常会涉及众多相关领域的知识，比如经济、法律、管理等，所以要求项目经理应具有较宽的知识面。他们除精通本专业的技术外，还应对其他技术也感兴趣，能同其他专业工程师密切交往，善于同各种专业人员合作。

（2）实际经验丰富，判断和决策能力强。

由于项目具有一次性的特点，在项目实施过程中会发生许多无法预测的问题，带有一定的风险性。因此，要求项目经理具备一定的实际工作经验和敢于承担风险的勇气，并且在此基础上善于分析和判断问题所在，迅速做出正确的决策。

（3）善于处理人际关系，具有较强的组织领导能力。

从项目内部来讲，有许多部门参加项目工作。项目经理要了解项目组织成员的心理，尽量满足他们的需要，使全体参加人员都能为实现总目标而主动工作。

此外，项目经理还应做到诚实、正直、热情，善于沟通，遇事沉着冷静、果断，思维敏捷，反应迅速，自信等。

3.项目经理的选择

项目经理是决定项目能否成功实施的关键人物，因此选择合适的项目经理非常重要。项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

（1）选择项目经理的原则。

1）候选人的能力。最基本的能力主要有两方面，即技术能力和管理能力。就项目经理而言：①对其技术能力要求视项目类型不同而不同，对于一般项目来说，并不要求项目经理是技术专家或比项目其他成员懂得多，但他应具有相关技术的沟通能力，能向高层管理人员解释项目中的技术，能向项目小组成员解释顾客的技术要求；②无论何种类型的项目，对项目经理的管理能力要求都很高，项目经理应该保证项目按时在预算内完成，保证资源能够及时获得，保证项目小组具有凝聚力，并能在项目管理过程中充分运用谈判及沟通技巧。

2）候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对企业内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性和对危险的敏感性：①对权力的敏感性，使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系，保证其获得高层领导必要的支持；②对冲突的敏感性，能够使得项目经理及时发现问题及解决问题；③对危险的敏感性，使得项目经理能够避免不必要的风险，及时规避风险。

3）候选人的领导才能。项目经理应具备领导才能，能知人善任，并吸引他人投身于项目，促进项目组成员积极努力地投入项目工作。

4）候选人的抗压能力。项目经理在工程项目实施过程中必然面临各种压力，压力产生的原因有很多，如管理人员缺乏有效的管理方式与技巧，其所在的企业面临变革，或经历连续的挫折而迫切希望成功等，这就要求项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。

（2）项目经理的选择方式与程序。

一般企业选任项目经理的方式有以下三种。

1）由企业高层领导委派。这种方式的一般程序是，由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，由企业人事部门听取各方面的意见，进行资质考察，若合格则由总经理委派。这种方式要求公司总经理本身必须是负责任的主体，并且对候选人有充分的了解。这种方式的优点是能坚持一定的客观标准和组织程序，能听取各方面的评价，有利于选出合格的人选。企业内部项目一般采取这种方式。

2）由企业和用户协商选择。这种方式的一般程序是，分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。这种方式的优点是能集中各方面的意见，形成一定的约束机制。由于用户参与协商，一般对项目经理人选的资质要求较高。企业外部项目（如用户装修房屋、客户咨询等）一般采取这种方式。

3）竞争上岗的方式。竞争上岗主要局限于企业内部项目，具体方式不拘一格。其主要程序是由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，候选人需提交项目的有关目标文件，由上级部门根据一定的程序和客观的考核标准进行考核与选拔。这种方式的优点是可以充分挖掘各方面的潜力，有利于发现人才，也有利于激发项目经理的责任心和进取心。

4.项目经理的授权

项目经理担负着保证项目成功的重大责任，必须赋予他一定的权力。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。工程实施过程中许多问题都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。通常情况下，项目经理应该被授予以下几方面的权力。

（1）项目团队的组建权。

项目团队的组建权包括两个方面：一是项目经理班子或者管理班子的组建权，二是项目团队成员的选择权。

1）项目经理班子是项目经理的左膀右臂，因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要。具体权力包括：对项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调入；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。

2）建立一支高效、协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。具体权力包括：专业技术人员的选拔、培训、调入；管理人员、后勤人员的配备；团队成员的考核、激励、处分甚至辞退等。

（2）财务决策权。

实践告诉我们，拥有财务权并使其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够较周详地顾及自己的行为后果。因此，项目经理必须拥有与该角色相符的财务决策权，否则项目就难以开展。一般来讲，这一权力包括以下几个方面。

1）拥有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配方案细则等。项目经理还有权制定奖罚制度。

2）拥有费用控制权。即项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力。如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出等。

3）拥有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说时间也具有价值。因此，还应适当授予项目经理必要的融资和资金调配权力。

（3）工程项目实施控制权。

在工程项目的实施过程中，由于资源的配置可能与项目计划书有所出入，有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，使得项目实施的进度无法与预期同步，这就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，做出相应的决策以便对整个工程项目进行有效的控制。

3.3.3　项目团队的特点与构成

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织，当项目完成或者终止时，项目团队的使命就宣告结束，而项目团队也随即解散。

1.项目团队的特点

项目团队主要具有以下几个特点。

（1）项目团队的目的性。

项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现某个项目的既定目标。因此这种组织具有很高的目的性，它只承担与既定项目目标有关的使命或任务，而不承担（也不应该承担）与既定项目目标无关的使命和任务。

（2）项目团队的临时性。

这种组织在完成特定项目的任务以后，其使命即已终结，项目团队即可解散。在出现项目中止的情况时，项目团队的使命也会中止，此时项目团队或是解散或是暂停工作；如果中止的项目获得解冻或重新开始时，项目团队也会重新开展工作。

（3）项目团队的团队性。

项目团队具有共同目标和严格的组织纪律，项目目标需要多方（建设单位、承包单位、监理单位、材料供应单位和质量监督单位等）参与协作完成。项目团队按照协同工作团队作业模式开展项目各项工作，项目目标完成过程中需要团队多方成员之间的协作和配合。

（4）项目团队成员的双重领导性。

一般而言，项目团队的成员既受项目经理的领导，又受所在企业职能部门的领导。这种双重领导会使项目团队成员的发展受到一定的限制，有时还会出现因企业职能部门和项目经理的指挥命令不统一而导致团队成员无所适从的情况，这是影响项目团队绩效的一个重要特点。

（5）项目团队具有渐进性和灵活性。

项目团队的渐进性是指项目团队在初期一般是由较少成员构成的，随着项目的进展和任务的展开，项目团队会不断地扩大；项目团队的灵活性是指项目团队人员的多少和具体人员安排也会随着项目的发展与变化不断调整。这个特点也是与一般运营管理组织完全不同的。

2.项目团队的构成

项目团队的独特性在于，一群可能以前根本没有合作过的人为完成一项从未执行过的任务而快速有效地集中起来。真正的项目团队是一支不断变化的、有生命力和充满活力的队伍，在任何背景下，项目团队都由主要小组、次要小组和外围人员三个层次构成，如图3.15所示。

（1）主要小组。

主要小组人员面对面工作，认识组中其他所有人。他们可以在项目中全职或者兼职工作。如果是兼职工作，他们可能被安排到项目办公室工作，也可能仍在原工作地点，但是在其所属项目中工作期间，这些人要接受项目经理的领导。

（2）次要小组。

次要小组的成员与主要小组相互协作配合，直接辅助主要小组的工作，在项目环境中，这些职能都是通过矩阵式组织起作用。

（3）外围人员。

外围人员由那些对主要小组产生影响，或者那些受项目工作影响但对工作没有直接贡献的人员组成。一个典型项目的外围人员主要包括：①顾问人员，即那些能够影响主要小组和次要小组成员的人，可能是小组成员的家人和朋友、地位相当的人或者专业人士；②那些受到项目产品影响的人员，或者在产品交付使用后使用或操作设施的人；③消费者，即购买项目产品的人。

3.3.4　项目团队的创建与发展

1.项目团队创建与发展阶段

项目团队的建设和发展一般需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段和终止阶段这样五个阶段，项目团队创建与发展阶段示意如图3.16所示。

（1）形成阶段。

在此阶段，主要依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成需要两个基础，它们是：①以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；②以在组织内部的一个有限范围内完成某一特定任务为基础。

（2）震荡阶段。

在此阶段，项目团队成员开始按照分工进行初步合作，各个团队成员着手完成自己的任务，大家对项目目标和任务等逐步明确。但同时会有一些团队成员发现和遇到各种各样的问题，如项目工作与当初设想不一致、团队成员间关系与自己期望的不同、项目工作和团队中的人际关系都存在许多矛盾等。这些问题使有些团队成员与项目经理和项目管理人员之间产生抵触，他们越来越不满意项目经理的指挥或命令及项目管理人员的监督管理，结果项目团队就进入了震荡阶段。

在震荡阶段，项目经理需要应付和解决所出现的各种问题和矛盾，需要容忍一些不满并解决冲突与协调关系，需要去消除团队中的各种震荡因素，最终引导项目团队根据任务和团队情况对自己的角色及职责进行调整。

（3）规范阶段。

经过震荡阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

这一阶段的团队建设要注意以下几点：①团队工作规则的调整与完善，工作规则要在工作高效率时完成，工作规范要合情合理；②团队价值取向的倡导，在团队成员之间创建共同的价值观；③团队文化的培养，注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件；④团队精神的奠定，团队成员需要互相信任、互相帮助、尽职尽责，才能形成具有合力的团队精神。

（4）辉煌阶段。

经过以上三个阶段，团队就进入了辉煌阶段，这是团队的最佳状态时期。团队成员彼此高度信任，相互默契，工作效率有很大的提高，工作效果明显，这时团队已经比较成熟。但是也需要注意以下两个方面。

1）牢记团队的目标与工作任务。不能单纯地讲团队的建设而抛弃团队组建的目的。团队的组建是为项目服务的，抛弃项目团队的组建目的，团队的存在就没有任何意义。

2）警惕一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四个阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。

（5）终止阶段。

对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着工程项目的竣工，团队准备解散，团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展，并开始作离开的准备，团队开始涣散。此时，团队仿佛回到了组建阶段，必须改变工作方式才能完成最后各种具体任务，但同时由于项目团队成员之间已经培养出感情，所以彼此依依不舍，惜别之情难以抑制，因而团队成员们领悟到了凝聚力的存在。

在这一阶段项目经理的主要任务是收拢人心，稳住队伍，适度调整工作方式，向团队成员明确还有哪些工作需要完成，否则项目就不能圆满结束，目标就不能成功实现。只有根据项目团队成员在这一阶段的具体情况不断调整领导和工作方式，充分利用项目团队凝聚力和团队成员的集体感和荣誉感，才能完成最后的各项具体任务。

2.项目团队建设的有效方法

项目团队建设要根据项目计划、人员配备计划、进展报告和外部对项目团队表现的反馈来进行。项目团队建设的有效方法主要有开展团队建设活动、沟通与交往、人员安排、培训、明确绩效评估及激励制度等。

（1）开展团队建设活动。

所谓团队建设活动，就是专门为提高项目团队工作效率而开展的活动。团队建设活动方式多样，如在定期举行的总结会上，花几分钟对大家眼下关心的事情进行具体的解释、鼓励、表扬等；或为了改善关键项目的相关人员之间的人际关系而开展的广泛的、地点不固定的、专门的促进关系会议；还可以举行让成员在紧张的工作之余进行放松的活动等。

除了组织社交活动外，团队还可以定期召开团队会议。团队会议只讨论与项目工作无关的问题，其具体讨论的问题如：作为一个团队，该怎样工作；妨碍团队工作的因素有哪些，如何克服这些障碍；怎样改进团队工作等。

（2）沟通。

良好的人际关系是增进团队效率的重要保证。团队成员之间相互了解越深入，团队就越出色。项目经理要善于运用管理的艺术并采用充分、顺畅、全方位的沟通途径来确保团队成员能经常相互交流沟通，从而改善组织内部环境，使组织在沟通交往中和谐发展，促进团队的建设。

（3）人员安排。

人员安排就是将项目团队所有成员尽可能都安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个整体执行项目的能力。另外，由于团队成员的团结、合作、理解和协商与团队的活动效果有着密切的联系，因此，对团队各成员性格和特长的适当搭配也能提高团队的行为效果。

（4）人员培训。

人员培训是促进项目目标顺利完成的重要保证。项目团队成员来自不同的组织或同一组织的不同部门，通过人员培训可以对团队成员进行业务技术指导和管理素质拓展，有助于团队成员管理水平和业务技术能力的提高，同时也增加了团队成员之间的沟通和了解，更有利于团队成员协同合作完成任务目标。因此，人员培训作为团队组建后的一项重要工作需要切实做好。

（5）绩效评估及激励。

项目团队绩效，即项目团队的工作效率及其取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。项目团队绩效评估是按照一定的标准，采用科学、合理的方法对团队成员履行其职责的程度进行审查和评定，从而确定其工作业绩的过程。通过绩效考核，可以了解团队成员在哪些方面有欠缺，是否需要接受培训；可以确定对团队成员是奖励还是惩罚；可以完善甄选应聘者的方法；还可以为管理层提供决策依据。

激励就是激发和鼓励，是指项目团队通过某种方式来调动项目成员的积极性和创造性，使其向着激励预期的方向发展。激励可以提高项目团队成员的工作效率，提高其素质，从而提高整个团队的绩效，有利于项目目标的实现。

3.项目团队成员的选择

项目团队成员同项目团队领导一样，属于项目团队的重要组成部分，项目团队领导负责项目团队的建设，项目团队成员则是项目团队实施项目管理的主力军。选择适合项目特征的项目团队成员并对其进行绩效管理是项目人力资源管理的重要内容。

（1）项目团队成员的选择原则。

项目团队成员的选择应遵循以下三个原则：

1）少而精。研究表明，在完成任务方面，小群体要比大群体更快；在利用信息处理问题方面，小群体要比大群体更好。所以一个项目团队的成员不应太多，而应小而精，一般说来，7人左右的群体在采取行动方面具有高效率，如果项目要求多于7人，则应将项目团队分成多个小组。

2）工作匹配。指的是使任务与人员技能和动机相匹配。对于一个好的项目团队，项目团队成员以下三种类型的能力最为重要：①具有完成项目所需的某些特殊技能；②强烈地投身于工作的愿望；③善于与团队的其他成员有效地合作。

3）强调互补性和协调性。在一个项目团队中，各成员彼此之间应具有互补性和协调性。例如，让一个软件开发项目团队的每个成员都是汇编语言专家没有任何意义，同样，如果每个成员都是语言专家而没有人懂应用程序，也没有任何意义。因此，项目团队的成员要在技术、业务、管理和人际关系等方面具有互补性和协调性。

（2）项目团队人员的选择。

在进行项目团队的组建以满足项目的职位空缺时，有采用核心人员和应急人员两个战略可以选择。同时，需要考虑两个问题，一是使用核心人员还是应急人员去填补；二是如果是核心人员，是从内部还是从外部选择。

1）核心人员和应急人员的含义。核心人员是用“传统”方式雇佣的员工，他们出现在组织的工资表上，被视为“长期员工”；应急人员虽然为组织工作，但基本上属于一种临时“租借”的人员。在项目中经常会遇到一些特别的技术要求，因此，临时性人员的使用会比较多见，而且有迅速扩大的趋势。

2）应急人员的优势。它可以带来三方面的好处：①这种实践促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本。不像核心人员，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。②此种人员的使用减轻了项目人力资源管理的许多负担，可以请代理人（如劳动力出租人和独立承包商）行使与工资单、保险管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛选和雇佣工人。③节约成本，应急人员的成本低于核心人员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管理费用，如工资和保险。

3）雇佣核心人员的选择。如果项目决定雇佣核心人员，项目招聘又有内部来源和外部来源两个战略可选择。一般认为内部招聘具有以下优点：①雇主已经很熟悉内部候选人的资格；②内部招聘花费较少；③内部招聘能更快地填补工作空缺；④内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的培训。然而内部招聘也会产生一些问题，当一个职位空缺时，许多雇员都会被考虑补充那个职位，当然大部分人会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨。

虽然内部招聘是人员选择的主要来源，但在以下情形时应该采用外部招聘：①要外部人员给组织带来新的理念和创新；②没有合格的内部候选人申请；③组织需要增加它在某个特殊的未被充分使用群体中的雇员百分比。

3.3.5　项目团队的精神建设

项目团队不仅是一组人的组合，而且是能完成项目目标的组织，没有团队精神建设就不可能形成一个真正的项目团队。一个项目团队必须要有自己的团队精神，团队成员需要相互依赖和忠诚，齐心协力地去共同努力，为实现项目目标而贡献自己的力量。

1.项目团队精神的内容

项目团队精神是一个团队的思想支柱，主要包括以下内容。

（1）高度的相互信任。

团队精神的一个重要体现是团队成员之间的高度信任。每个团队成员都相信团队的其他人所做的和所想的事情是为了整个集体的利益，是为了实现项目的目标和完成团队的使命。团队成员们也承认彼此之间的差异，但是这些差异与完成团队的目标没有冲突，而且正是这种差异使每个成员感到了自我存在的必要和自己对于团队的贡献。

（2）强烈的相互依赖。

团队精神的另外一个体现是成员之间强烈的相互依赖。一个项目团队的成员只有充分理解每个团队成员都是不可或缺的项目成功的重要因素之一，他们才会很好地相处和合作，并且相互真诚，从而会强烈地依赖对方。这种依赖会形成团队的一种凝聚力，这种凝聚力就是团队精神的一种最好体现。

（3）统一的共同目标。

团队精神最根本的体现是全体团队成员具有统一的共同目标。在这种情况下，项目团队的每位成员都会强烈地希望为实现项目目标而付出自己的努力，因为此时，项目团队的目标与团队成员个人的目标是相对一致的，所以大家都会为共同的目标而努力。这种团队成员积极地为项目成功而付出和努力的意愿就是一种团队精神。

（4）全面的互助合作。

团队精神还有一个重要的体现是全体成员的互助合作。当人们能够全面互助合作时，他们之间就能够进行开放、坦诚而且及时的沟通，就不会羞于寻求其他成员的帮助，团队成员们就能够成为彼此的力量源泉。大家都希望看到其他团队成员的成功，都愿意在其他成员陷入困境时提供自己的帮助，并且能够相互做出和接受批评、反馈和建议。有了这种全面的互助合作，团队就能够形成一个统一的整体。

（5）关系平等与积极参与。

团队精神还表现在团队成员的关系平等和积极参与方面。一个具有团队精神的项目团队，它的成员在工作和人际关系上是平等的，在项目的各种事务上大家都有一种民主和分权的团队思想，因为这种民主和分权思想使团队成员能够以主人翁或当事人的身份去积极参与项目的各项工作，从而形成一种团队精神。

（6）自我激励和自我约束。

团队精神更进一步的体现在于全体团队成员的自我激励与自我约束方面。项目团队成员的自我激励和自我约束使得项目团队能够协调一致、统一意志、统一思想和统一行动，从而表现出团队的精神和意志。这样团队成员们就能够相互尊重、重视彼此的知识和技能，并且每位成员都能够积极承担自己的责任、约束自己的行为、完成自己承担的任务，实现整个团队的目标。

2.团队精神与工作绩效的关系

一个项目团队的工作绩效与它的团队精神是紧密相关的，而一个项目团队的团队精神是需要逐渐建立的。项目团队成长各阶段的团队精神与工作绩效之间的关系如图3.17所示。

（1）形成阶段。

工作热情较高，是由于形成阶段团队成员都有一定的新鲜感和探索精神。这时的团队精神低于工作热情，主要原因在于团队精神还受成员之间的协调、信任等因素影响，因此工作绩效从零开始，逐渐增加。

（2）震荡阶段。

工作热情不断波动，是由于团队成员之间相互磨合，彼此之间了解更多，且对工作逐渐失去开始的新鲜和探索。团队精神受工作热情的影响也出现波动，工作绩效随着工作量的积累而不断平稳增加。

（3）规范阶段。

工作热情和团队精神不断提高，是因为项目团队不断地完善和调整，管理工作不断地规范，团队成员之间相互磨合，各项工作进展顺利，工作绩效稳步提升。

（4）辉煌阶段。

经过前三阶段项目成员之间的磨合和协调，工作热情和团队精神都达到了顶峰，工作绩效表现为急剧增加直到项目完工。随着工程项目的完成，项目团队也将终止。

3.项目团队章程的制定

团队成功的关键因素还在于团队章程的确立，项目团队章程如同团队成员的合同，该章程定义了团队成员在项目团队中应该遵守的基本规则。团队章程主要包括以下内容：①确定项目目标和团队目标；②明确团队组织结构、成员组成及其职责；③确定绩效考核的基本原则；④制定团队运作的规章制度；⑤明确团队组织关系的流程和接口等。