太阳计算机系统公司范例

太阳计算机系统公司（以下简称太阳公司）通过引入一种从专有系统到开放系统的范式转移在早期市场起步。这是一种非常有远见的理念，得到了该公司的常驻技术爱好者比尔·乔伊（Bill Joy）和常驻商业意见领域斯科特·麦克尼尔（Scott McNealy）的支持，整个Unix操作系统群体都聚集在这面旗帜下。然而，尽管如此，它依旧没有撼动任何一位务实主义者。

为了进入主流市场，太阳公司向许多利基市场出击，其中包括计算机辅助软件工程（CASE）、计算机辅助设计（CAD）以及技术出版物。每一次它都能够利用公共领域的软件加速其完整产品的开发。后来，它又推出了一些新的举措，特别是进入了ECAD（针对电子工业的计算机辅助设计，专注于半导体和系统设计）、科学计算（如化学分子建模）和地理信息系统（GIS）领域，推出了各种制图应用程序。在所有这些领域，太阳公司都取得了令人钦佩的成功。

当公司沿着这条路线前进时，随着这些保龄球瓶开始相互碰撞，市场构成从一组垂直线转变成一个单一的水平类别，即“技术工作站市场”。也就是说，太阳公司自己的“产品”类别变成了占主导地位的“市场”类别。工作站不再是某种其他成熟市场的附属品，而是凭借自身条件变成了市场本身。

我们将在下一章中看到，这是一个关键的龙卷风信号。无论哪家公司在市场份额上处于领先地位，当这种情况发生时，它都会成为制度化的新市场领导者。在太阳公司的例子中，虽然阿波罗公司的产品在太阳公司出现之前早已进入了产品类别，并且表现出非常好的效果，可是当市场类别最终出现时，处于领导者地位的是太阳公司而不是阿波罗公司，而且，斩获市场领导者地位所有好处的也是太阳公司，而不是阿波罗公司。

至此，市场对太阳公司的优势反应良好，反之亦然。但随后的两项发展暴露了太阳公司在地位上的弱点。首先，尽管在20世纪90年代出现了一个强大的商用Unix服务器市场，但无论是在工厂还是在现场销售力量方面，太阳公司以桌面技术为导向的做法都使其无法保持竞争力。现在这个市场已经转向了惠普公司，同时还存在来自IBM、DEC和美国电话电报（AT＆T）等公司的挑战，它们都在取代之前大获成功的Sequent和Pyramid系统——考虑到太阳公司的规模和实力，它远没有展现出人们期待中那么明显的竞争力。与此同时，由于英特尔和微软在性价比方面出人意料地加速升级，太阳公司试图扩展其工作站范式以拦截个人电脑增长的计划受阻。这就给除了少数商用台式机之外的所有台式机贴上了一个“满员”标志，并极有可能危及太阳公司传统上不可挑战的技术领域。

这里发生了什么事？我们可以这样说，一旦太阳公司从保龄球道跃出去，进入它的第一个龙卷风——技术型Unix市场中，它就会为了满足巨大的需求而放弃原先的利基市场策略。到那一刻为止一切都好。然而，当它要走出该领域时，太阳公司试图延展它的龙卷风战术，去涵盖商用服务器和商用台式机这些新领域，结果却没有成功。原因如下。

在这两个领域，太阳公司的完整产品都没有全部完成，而且在这两个领域，它都没有被定位为现任市场领导者。在商用服务器领域，它在产品方面严重缺乏遗留系统集成，在服务方面缺乏适合大型商业安装的销售和支持能力。在商用台式机领域，它缺乏与微软DOS系统遗留及Windows应用程序相适应的能力。可以肯定的是，它在这个问题上付出了很大努力，推出了自家软件仿效Windows系统，并通过其Soft PC产品线来支持第三方，如Insignia解决方案。但是在过去，《财富》500强企业中的IT群体曾过于频繁地被各种仿效环境所折磨，所以拒绝接受这些调和方式。

因此，太阳公司现在不得不重新考虑其在市场中的整体地位以及未来发展战略。为此，在寻求向不属于其传统霸权领域的市场空间渗透时，它需要谨记下文中指出的保龄球道策略原则。