1.2　产品经理是什么

我从事的是互联网和软件行业。很多同行可能都会和我一样，看过一些关于产品经理的资料后，发现里面说的产品经理所处理的事情和我们平时做的事情似乎不大一样，于是越做越迷茫——我们到底是不是产品经理？

有这样的疑问很正常，因为有“产品经理”这个词的时候，还没有我们现在熟悉的“互联网”和“软件”的概念。从某些互联网、软件行业巨头的“产品经理”招聘广告中，就可以发现这个职位和以往的产品经理有着很大的不同。那么，互联网、软件行业的产品经理在概念上究竟有了哪些变化，有了哪些发展？为什么会有这些变化和发展？对产品经理的职责、技能要求会有哪些不同？我将在这一节中结合自己的认识来进一步分析。

需要说明的是，我会经常把互联网和软件业的产品经理放在一起讲，这是因为两者同属IT行业，而且现在的互联网产品越来越复杂，越来越像软件，而软件产品也越来越多地基于网页浏览器，而之后提得越来越多的“移动互联网”，因其独有的特点，又有些许不同[延伸阅读1][8]。

产品究竟是什么

我特别喜欢思考一些“终极”问题，比如：产品究竟是什么？搜遍网络始终没看到满意的答案。百度百科里这样解释：

产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。在经济领域中，通常也可以理解为组织制造的任何制品或制品的组合。产品的狭义概念：被生产出的物品。产品的广义概念：可以满足人们需求的载体。

我的理解则更直白一点：产品就是用来解决某个问题的东西。

当我对着电脑屏幕敲下一行字时，用的键盘是一个产品，用的显示器是一个产品，主机里的文字处理软件是一个产品，输入法软件是一个产品……忽然我口渴了，手边的杯子是一个产品，杯子里的果汁也是一个产品，我想到了买果汁的时候导购员提供的参考意见很有帮助，她的服务也是一种产品……

所以，产品可以是有形的实物，也可以是无形的服务。而解决问题其实就意味着满足人们的需求，这样才能产生价值。这个价值不仅要提供给产品的使用者，也要提供给产品的创造者。

并不是所有的产品都会变成商品，公益性、非营利的产品随处可见。但我们工作中所做的产品，绝大多数都需要在用户目标和公司的商业目标之间寻找平衡。只考虑用户目标，公司无法盈利；只考虑商业目标却留不住用户，公司也无法发展。

所以，我认为，产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题，一个都不能少！

产品经理横空出世

在商品出现了很多年之后，在美国的宝洁公司[9]产品经理的概念才第一次出现。此前，产品经理要做的事情显然也是有人做的，为什么这么晚才有人蹦出来说“要有专人对这个东西负责”？我们看美国的琳达·哥乔斯在《产品经理的第一本书》[10]与《产品经理的第二本书》中提到的例子：

全世界的第一位产品经理

二十世纪二三十年代，宝洁第一次提出了产品经理的概念。当时宝洁推出了一种Camay（佳美牌）香皂，但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中在Camay和Ivory（宝洁的一种老牌香皂）上，那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。幸运的麦古利赢得了宝洁高层的支持。之后，每一个宝洁品牌都被当作一个独立的事业在经营，有专门的产品人员、销售人员给予支持，与其他品牌同时竞争。

而麦古利就成了全世界的第一位产品经理，负责Camay香皂的品牌建设、市场销售等几乎所有的事情，他的成功表现使宝洁认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功，后来大部分消费性商品行业也纷纷沿用和抄袭。

由此可见，产品经理的出现是为了适应公司发展的需要。随着企业越来越大，产品越来越多、越来越复杂，原来按职能划分部门的组织结构已经难以维系，所以出现了产品管理的矩阵型组织。此时产品经理的主要职责是规划产品的生命周期，负责产品的上市策略、定价策略、整合营销策略、销售与分销策略等。随着产品管理体系的运行，人们发现产品经理岗位的设置还有很多好处，比如鼓励创新、更重视用户等。

BAT需要怎样的产品经理

说到这里，也许在互联网、软件公司中做产品经理的朋友要发表意见了：好像传统行业产品经理要做的那些事情已经另有分工，由运营部门、市场部门的同事负责啊！

为了进一步验证互联网、软件行业的产品经理确实和传统行业的产品经理不同，我们先来看看几则招聘信息。

阿里巴巴产品经理招聘信息：

工作职责：

►负责公司××产品规划。

►根据公司战略，负责产品发展的长期规划，保证业务指标。

►深入了解××方面的业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品。

►根据产品实施效果及业务发展状况，不断改进产品。

►组织资源、实施产品，对其效益负责。

职位要求：

►熟悉互联网或软件产品整体实现过程，从需求分析到产品发布。

►对工作充满热情，富有创新精神，能承受较大的工作压力。

►3年以上软件开发或项目管理相关经验者优先。

►有网站产品运营和发展相关经验者优先。

百度产品经理招聘信息：

工作职责：

►对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识，具有良好的分析、研判能力，能够深刻把握用户需求。

►制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图。

►完成需求分析，发起产品研发项目，善于利用设计工具完成产品UC[11]设计和Demo制作。

►负责或配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产品。

职位要求：

►本科以上学历。

►熟悉××业务者优先。

►对项目管理的完整流程和环节有比较准确的认识，有实践经验者优先。

►优秀的理解分析能力、沟通合作能力。

►执行力强，善于组织协调并推动项目进展。

►较强的自我情绪调节能力和自我激励能力。

►具备严谨的工作态度、强烈的责任心和团队精神。

腾讯产品经理招聘信息：

工作职责：

►负责××某产品的策划、运营、管理。

►负责用户研究，把握并实现用户需求。

►负责公司产品推广、运营等情况跟踪，收集用户信息并根据市场情况提出产品开发和改进方面的建议，提出运营思路。

职位要求：

►本科以上学历，5年以上互联网产品设计经验。

►熟悉互联网领域产品开发、管理和运营流程。

►能通过数据分析等系统性方法深刻理解用户需求并予以满足。

►良好的沟通能力和团队合作精神，出色的组织能力。

►有良好的学习能力和人格魅力，能承受压力。

以上三家公司的业务基本代表了当今国内互联网、软件行业的方向。他们对产品经理的招聘要求大同小异。互联网、软件行业的“产品经理”确实已经和传统行业的“产品经理”不一样了。它更多地侧重产品本身“从无到有”“从有到优”的过程，涉及了更多的产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法等内容，而不像传统行业的产品经理那样，有了产品之后再去做诸如管理、推广和营销产品的事情。

时过境迁，2020年本书修订时，百度已经明显掉队了，字节跳动（Bytedance）可能更适合代表BAT中的B。各公司对于产品经理的招募，也更呈现出高层级、方向细分两大趋势。

产品经理概念的进化

产品经理概念进化[12]的原因是我们把产品经理的概念理解错了，还是产品经理的概念变了？事实表明，在互联网、软件行业称为“产品经理”的岗位，与传统行业的“产品经理”岗位早已大相径庭。我们作为奉行实用主义的职场人士，没必要纠缠于名词的解释。不妨接受事实，继续使用“产品经理”这个词吧。

至此，我们有必要来讨论一下互联网、软件行业的产品经理与传统行业的产品经理为什么会有这些差异，而这些差异又需要从业者担负哪些不同的职责、掌握哪些不同的技能。下面抛砖引玉谈5点看法，如表1-1所示。值得一提的是，这里的对比都是就整体情况而言，也不否认会有特例。

表1-1　产品经理概念的进化

第一，行业形态不同：成熟行业VS新兴行业。

一方面，传统行业经过几十年乃至上百年的摸爬滚打，市场已经成熟，产品基本定型，通常只能渐变式地进行创新，很难有重大突破。另一方面，传统行业的用户对产品相当熟悉，也已经形成比较固定的使用习惯，较难改变。对于这样的市场和用户，公司会偏重营销类创新。

而互联网、软件行业是新兴行业。在新兴市场中，产品本身还在不断取得突破，用户看什么都是新的，所以产品需要推陈出新、占领用户、主导用户习惯。这就导致了产品工作的重头戏在前期，偏重研发类创新，以实现“从无到有”“从有到优”的不断优化。

因此，互联网、软件行业的产品经理更重视产品功能本身的规划，需要“对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识，具有良好的分析、研判能力”，要能不断改进产品，要“深入了解业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品”，“制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图”。

第二，产品形态与成本结构不同：实物VS虚拟物品。

传统行业的产品多为实物，有采购、仓储、物流等分工。产品研发出来以后，还要面对大量的制造成本，这也使得传统行业的产品经理需要考虑如何把整个供应链打通，怎样销售、分销、促销等。而互联网、软件产品多为虚拟物品，公司相对而言显得较“轻”，团队经费和制作成本都更加集中地花费在产品研发的过程中。

一个常见的互联网产品，很可能只是由几个人、十几个人或几十个人的团队做出来的，而用户却是上百万、上千万，甚至亿量级的，这在传统行业不可想象。因为虚拟物品的复制成本极低，所以互联网和软件公司的重点资源会集中投放在产品本身的研发上。对产品经理来说，需求分析、设计的细节尤为重要，可能一个细节的改进就能增加上万的用户，其杠杆效应也十分明显——因此，招聘的广告词里自然就有“善于利用设计工具完成产品UC设计和Demo制作”这样的要求。

第三，生命周期不同：几年VS几个月。

传统行业产品的研发生命周期一般是几年，甚至更长，所以需要较为复杂精细的流程来支撑，比如在汽车行业，在做一款新车的整个过程中，有不下300个评审点，这样复杂的流程显然必须由经过专门训练的专人负责。而互联网、软件产品的研发生命周期通常就只有几个月，所以研发管理过程会更精简。一个互联网、软件产品的研发过程，一般只有10个不到的评审点。

于是，我们推崇敏捷方法，传统行业的精雕细琢不再适用于互联网、软件行业了，这是为了顺应新兴市场的需要。而且互联网、软件产品“船小好掉头”，有问题也能够快速地改正，不像传统行业改起来那么麻烦。虽然互联网、软件的项目更加不可控，但项目过程本身看起来并没有传统行业那么复杂，也更要依靠丰富的经验。在互联网、软件行业，产品经理经常兼顾项目管理，这样可以在项目完成度和产品质量之间做权衡，对产品无疑也是一件好事。所以，我们在招聘广告中看到公司要求产品经理“发起产品研发项目”“组织资源、实施产品，对其效益负责”。

第四，盈利模式不同，单一卖产品赚钱VS多元盈利。

传统行业的盈利模式多为通过卖产品赚钱。无论是直接销售，还是通过渠道分销，都是靠产品本身的价值来赚取利润，而很多互联网、软件产品本身是免费的，一部分产品甚至几年内都不考虑赚钱的问题。而另外一些能赚钱的产品，也有着更多元的盈利模式，比如免费给用户使用，利用用户的注意力赚取第三方的广告费等。所以，互联网、软件行业对产品经理的技能要求肯定与传统行业有所不同。

盈利模式的差异造成了产品“为谁做”的差异。很多情况下，传统行业的客户只是买产品的人，而并不是用产品的人，传统的产品经理也许搞定几个大客户，就能维持自己的业绩水平。

而互联网、软件产品大多是为使用产品的终端用户所做，而且通常面对的是海量的用户。所以，互联网、软件行业的产品经理会更重视用户研究、数据分析等工作，要“负责用户研究，把握并实现用户需求”，而关于如何实现盈利的具体工作他们反倒不用直接去管，会有另外的团队负责。

第五，用户心态不同：花钱买VS免费用。

传统行业产品的用户知道，东西是花了钱买来的，即使产品稍有缺陷也凑合着用，不至于把产品丢弃立刻再去买个新的。而互联网、软件产品大多数都是免费的，每类产品还有很多近似的竞品，所以只要这个产品略有瑕疵，用户马上就能很方便地改用别的产品。

所以，互联网、软件产品更重视用户体验。而相应的，这些行业出现了很多传统产品经理不会涉及的工作内容，如交互设计、视觉设计、文案设计等。举个例子，有时候为了确定两个按钮是上下分布好，还是左右分布好，我们有可能做大量的用户实验。在互联网、软件行业中，产品经理能真正体会到“用户是上帝”的感觉：辛辛苦苦做一个产品，不但免费给用户使用，还要尽量做到用户体验比市场上其他付费产品更好。

以上五点相互之间是紧密联系、相辅相成的，它们共同造就了传统行业与互联网、软件行业的产品经理之间的差异。比如为了给用户极致的体验，我们需要做很多数据分析，而数据分析的基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量地记录用户的各种行为数据，这是传统行业很难做到的；又如正因为新兴市场的产品不成熟、用户不成熟，于是产品的生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控的因素增多，这些特点使得敏捷方法在互联网、软件行业备受推崇。

非典型产品经理

经过前文的介绍后，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样也能叫产品经理吗？

我的回答是：能。

不单是传统意义的产品经理，即使是新概念下的产品经理的职责，也通常分给几个人或几个部门来承担。即便出现全能型产品经理，他也会因为个人精力所限，在某个时间段只会专注某方面的工作，或者只能对每个方面都蜻蜓点水。而倘若如此，那么这样的产品经理多半只能是事业部的总经理，或者公司的CEO。

这一点在传统产品经理的框架下已有线索：哥乔斯早在其著作《产品经理的第一本书》的最后一章“产品管理终将走到尽头？”里谈到各界对产品经理、产品管理制度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团队、事业单位经理的任用、更专业取向。其中，产品管理团队顾名思义是用团队的力量来代替单一的产品经理；而任用事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发展出来的，把产品强调为一个事业单位，而产品经理也就摇身一变成为了事业部的总经理；更专业取向在《产品经理的第一本书》中曾有提及：

由于企业分派给产品经理的责任越来越多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成出现缩减产品经理的责任，让岗位更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同……

有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员，至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。

不管企业想用怎样的专业取向让产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。

产品经理要做的管理

既然“产品经理”这个职位中有“经理”二字，多少就有点管理的味道。

其实，管理并不是公司的管理层——如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个人必备的生存技能，只是每个人可以掌控的资源不同，所以需要管理的对象也不同。当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派了某个重要任务时，我们的目标就是完成这个任务，一切行动可以按部就班地展开。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的事”就立刻变得更重要了。比如同时有3个人要请你吃明天的晚饭（当然这种好事非常难得），这时资源——时间——不够了，你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，谁的请客可以推到后天或下周……

管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源不足在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式。

第一，信息不足以决策。时间有限、能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，做决定时总是很头疼。

第二，时间不足以安排周密的计划。实际工作中，我们总是接到3个月、1个月，甚至1个礼拜完成某项目的命令，期限紧张得每次都让我们张大嘴巴说不出话来。

第三，人员不足以支持工作强度和难度。我们常常遇到人员不足的情况。这一不足，不仅体现在人数上，还有可能体现在能力、团队士气等方面，更有可能体现在公司对团队支持力度的不足上——比如加班工资无法按时足额发放。

第四，资金不足以自由调配。俗话说“钱要花在刀刃上”，买机器要钱、招人要钱、产品推广要钱，而花这些钱的前提是公司得赚钱，产品经理们手里的每一分钱都恨不得掰成两半用。

以上四点还可以类推到生活中的各方面。凡是资源，总归不足——这是常态！既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说规划自己的时间、衣橱、工资、手机内存……其实，你已经每天都在做了，不是吗？所以—

你已经是产品经理

1501年，米开朗基罗应约将一块被搁置几十年的巨大的大理石刻成一尊雕像。通过研究这块大理石的原料、考察它的裂缝和纹脉，米开朗基罗感觉到雕像就在这块巨石中沉睡着。面对一块没有生命的石头，他的目光能看见被囚禁在其中的躯体和灵魂。他认为自己所要做的，就是把石头中的人解放出来，给他生命。只有米开朗基罗知道那个人在哪里。

雕塑不允许反复修改，他必须一下子找到他，让他呼吸。他一层又一层、一锤又一锤，经过数年与世隔绝的苦干，终于把一个英雄美少年从沉睡的石头中唤醒。

这就是举世闻名的大理石雕像《大卫》的诞生过程。

其实，你的灵魂深处也有一个“大卫”，而你就是自己的米开朗基罗。如果把每个人的一生看作一个产品，那么你已经设计了至少几十年，正在一锤又一锤地召唤着你灵魂深处的那个“大卫”——产品经理。没错，他是原先就存在的，并不是谁刻意雕琢出来的，我想和你一起唤醒他。

是像平凡的雕塑者一样去努力成为一个产品经理？还是像大师一样解放灵魂里业已存在的“大卫”？入门的方式可以因人而异。此时，我希望听到的是你内心的呐喊：我真的想做，怎么入行？